向頂尖CEO學營銷

內容概要

　　Web2.0的時代來臨，以往掌握在企業(yè)手中的權力已經(jīng)漸漸轉移到消費者身上，現(xiàn)在的消費者有能力改變大眾對某一產(chǎn)品的既定印象。面對嚴峻競爭及快速變革的科技潮流，如何維持在潮流頂端不墜，是時時考驗著營銷人的最大挑戰(zhàn)?！断蝽敿釩EO學營銷》為讀者展現(xiàn)了世界一流營銷專家的最佳實踐及最優(yōu)理念。

作者簡介

　　美國《商業(yè)周刊》（Business Week），全球銷量第一的商業(yè)類雜志，旨在傳播和介紹世界經(jīng)貿、投資、金融、營銷、科技和新興產(chǎn)業(yè)、社會問題等方面的權威信息，聞名于獲獎無數(shù)的封面故事、深入剖析的專業(yè)報道，以及每年固定為企業(yè)排名，成功地將其影響力觸及世界上每一個角落。在全球商界擁有毋庸置疑的影響力。

書籍目錄

第1章 喬治·博德漢姆：ESPN幕后推手藏身幕后的低調媒體大亨全力進攻新興市場自治=敏捷了解品牌特征極具包容性的企業(yè)文化充分利用內在優(yōu)勢不付出汗水，哪來收獲時刻準備，直面戰(zhàn)爭把產(chǎn)品送到顧客手中直接關系第2章 詹姆斯·歐文斯：卡特皮勒將觸角深入服務領域未雨綢繆嘗試進入新市場敏銳捕捉潛藏機會著眼于發(fā)展第3章 斯蒂芬·佛倫伯格：重振花旗集團的在美業(yè)務聚焦于自然成長更多地依賴基礎客戶根據(jù)顧客而不是根據(jù)產(chǎn)品本身來組織銷售隊伍對客戶心懷感激第4章 保羅·歐特里尼：讓Intel Inside成為歷史勇于重塑品牌新的市場，新的模型重塑企業(yè)文化沒有盛大場面，也就沒有耀眼光環(huán)在危險來臨之前就進行調整以市場為導向的產(chǎn)品開發(fā)推動創(chuàng)新方式的愿景在飛行過程中更換引擎跳出框框思考著眼于內部挑戰(zhàn)第5章 漢斯·斯特伯格：讓伊萊克斯利潤倍增的功臣新型消費者研究貫徹到行動中去讓人眼前一亮的設計第6章 阿爾布萊希特兄弟：挑戰(zhàn)沃爾瑪?shù)牧闶坌聞萘Ω嗖⒉豢偸且馕吨眠x擇較少，省下更多不要貿然行動，首先應該做一些深入的研究保持簡單非常重要即使價廉，也需重視產(chǎn)品質量依靠現(xiàn)金進行發(fā)展喬之店——時尚的美國表弟讓人欣喜的產(chǎn)品選擇和價格第7章 安妮·利芙默爾：惠普公司最杰出的團隊協(xié)作者機會的誘惑扭轉局面致力于成長不吉利的開端開始行動吹響進攻號角第8章 哈蘭·威斯曼：重新煥發(fā)強生的創(chuàng)新能力激發(fā)靈感的不尋常之處協(xié)作是關鍵在“空白領域”發(fā)現(xiàn)成長機會創(chuàng)業(yè)精神第9章 朱迪·麥克格拉斯：讓MTV酷到底聆聽和學習努力適應企業(yè)管理角色亂中取勝“數(shù)碼時代的宏偉計劃”合適的合作伙伴極富創(chuàng)意的空間尋找新耐克“沒有什么不可能”的精神相信直覺發(fā)自內心的贊賞突破常規(guī)第10章 英格法·坎普瑞德：將宜家打造成全球風靡的品牌誘惑購物者與客戶建立緊密聯(lián)系編制故事不讓令人興奮的消息冷卻下來打造超級商店激勵手下員工維持低價策略第11章 杰夫·英梅爾特：打造冒險創(chuàng)新的新GE進行企業(yè)文化全面革新雇傭外部人才創(chuàng)造一鳴驚人的主意把獎賞和銷售增長聯(lián)結在一起全新的產(chǎn)品組合對現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)提升要求新的雇員，新的點子第12章 瑪麗薩·梅耶：管理Google點子工廠的“廠長”為創(chuàng)新而斗爭鼓勵創(chuàng)新勇于挑戰(zhàn)那些墨守陳規(guī)的智慧如果計劃搞糟了，那就拋棄它打開大門策略隨時隨地獲取點子無所畏懼的企業(yè)文化第13章 史蒂夫·喬布斯：用蘋果經(jīng)驗撼動迪士尼坦白說打破界線建立合作關系絕對控制，突破創(chuàng)新，精妙推廣著眼于精彩的產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)者的能量，但是避免過多過細的管理消費者所需要的可遷移的技能新的策略選擇第14章 吉姆·麥克納尼：空降軍點燃3M創(chuàng)新之火準則、質量和聚焦發(fā)掘下一個偉大的產(chǎn)品領導和激勵數(shù)字和儀態(tài)團隊聚焦決勝對手為發(fā)展而投資有目標的創(chuàng)新對成功進行評估測量第15章 拉塞爾·西蒙斯：從嘻哈到主流在美國企業(yè)界的黑人街頭文化風格靈活多變與儉約最好的社會地位象征“錯誤的低估”從赫里斯發(fā)跡大手筆與大格局進入時尚世界新美國夢想趨勢 歡迎光臨“一”時代：口碑營銷、逐漸消失的大眾市場和偶像品牌創(chuàng)造口碑人人吹捧的隱藏式策略逐漸消逝的大眾市場新的偶像品牌作者介紹

章節(jié)摘錄

　　第1章 喬治·博德漢姆：ESPN幕后推手　　藏身幕后的低調媒體大亨　　2005年9月19日，成千上萬的球迷正在觀看一場比較罕見的連續(xù)兩場橄欖球職業(yè)比賽，與比賽交叉播放的是為在卡特利娜颶風中受災的群眾進行募捐的電視捐款節(jié)目。ESPN和ABC的觀眾們通過電視直播親眼看到體育史上的眾多傳奇式人物聚集在曼哈頓時代廣場的一個直播間內：法蘭克·吉福德、巴特·斯達、蓋爾·塞耶、約翰·艾爾維、埃瑞克·迪克森、多納萬·麥克納伯、喬治·博德漢姆……啊？喬治·博德誰來著？　　觀看這個節(jié)目的大多數(shù)觀眾大概都沒有意識到最后這個看上去一臉嚴肅相，打著電話的人可以稱得上是當今體育界最有影響力的人物之一了。身為ESPN電視網(wǎng)和ABC體育節(jié)目部的主席，喬治·博德漢姆所經(jīng)營著的是娛樂史上最成功、最為人們艷羨的品牌，是迪士尼王國皇冠上的一顆耀眼明珠，在過去的25年來已經(jīng)躋身世界上最強大的品牌的行列。然而，盡管他經(jīng)營的這個電視網(wǎng)晝夜不息，而且一直以膽大妄為和霸道著稱，但是博德漢姆自己卻總是固執(zhí)地隱身于幕后，身為一個媒體大亨可算是個異數(shù)。即使是在這場為颶風受災者募捐的活動中，盡管該活動是由博德漢姆親自聯(lián)合了美國橄欖球聯(lián)盟在短短幾天時間內快速組織起來的，但是ESPN的公關主管還是費了九牛二虎之力才將博德漢姆拉到了前臺。在公關主管幫他整理領帶的時候，喬治還在咕咕囊囊地抗議“這又不是在報導我的節(jié)目。”　　全力進攻新興市場　　博德漢姆的謙虛作風使ESPN在他掌舵的7年間獲得了蓬勃發(fā)展。從他繼任那時起，ESPN就開始不再只局限于電視業(yè)，而是逐步將自己的觸角伸向平面、互聯(lián)網(wǎng)和其他各種媒介平臺。而充滿了智慧、活力和洋溢著無盡激情的企業(yè)文化也正在不斷地昭示ESPN的獨特個性。博德漢姆最早是以收發(fā)室員工的身份加入ESPN公司的，如今作為總管的他為這個企業(yè)所設定的愿景是要將其發(fā)展成為一個無所不在的體育王國。想要真正地了解ESPN，就必須要將它看成是一個極具殺傷力的品牌，在這個主品牌的庇護下，滋養(yǎng)著一群活力四射、創(chuàng)造力驚人的新興企業(yè)。公司的各個部門，就像一群新興的小企業(yè)，分散在康州、紐約和洛杉磯，掌管并運營它們的是一群激情四溢的員工，他們在掌管部門的進一步發(fā)展上擁有充分的自主權，但是也需要時刻牢記，自己唯一的使命就是要讓顧客（那些狂熱的與科技潮流保持同步的，本質上與他們自己相像的體育迷）高興。就像品牌咨詢公司Sterling Brandin9的CEO西蒙·威廉姆斯（Simon Williams）說的那樣，博德漢姆“清醒地意識到ESPN必須具備快速的反應能力。在他所在的王國，如果你總是原地踏步，那么離毀滅也就不遠了?！薄　【瓦@樣，通過旗下50個不同的業(yè)務部門，ESPN能夠向人們提供寬帶、視頻點播、無線網(wǎng)絡、高清電視甚至書籍出版等業(yè)務。他的公司甚至提供各項X Games賽事。你可以在ESPN地帶餐廳吃到它們的漢堡和炸薯條：ESPN電子游戲即將出爐。不知從什么時候起，ESPN的每日新聞節(jié)目和熱播節(jié)目“Sports Center”就像是我們上一輩人每晚必看的晚間新聞那樣，成為現(xiàn)在成千上萬美國觀眾必看的電視節(jié)目。所有的這一切，讓博德漢姆的競爭者們不得不扼腕長嘆。而對于那些媒體以及非媒體品牌來說，當它們試圖向新興市場挺進的時候，ESPN就成為了它們頂禮膜拜的標桿。“不知道為什么，ESPN似乎總是如有神助般地能將諸如‘Sports Center’這樣的節(jié)目做得很成功，”《體育博覽》雜志的市場總管杰夫·普瑞斯（Jeffprice）說：“沒有人能夠像他們那樣創(chuàng)造出這么多與消費者之間互通的接觸點?！盢BA的電視主管亞當·席爾夫（Adam silver）也甚為贊同：“表面上看，喬治總是在躲在別人后面，不愿意拋頭露面，但是可千萬別被這種不愿多曝光的表象所迷惑。他是一個極為高效的管理者，時刻將自己的公司置身于數(shù)字革新時代的最前沿?！薄　∽灾?敏捷　　不愛過多地吹噓自己的成功，也不愛說大話的博德漢姆承認，最近一段時間，他一直努力開拓的路程開始顯得荊棘滿布，不再那么平坦了。緊跟其后的競爭對手開始不斷地攫取勝利成果。這中間最具威脅的就是美國第一大有線電視經(jīng)營者Comcast了。一方面，Comcast是ESPN最大的節(jié)目分銷商，而同時它自己也在希望發(fā)展類似ESPN的有線電視體育網(wǎng)，這樣的策略和規(guī)劃就使得兩者之間原本就比較脆弱的關系變得愈發(fā)微妙。博德漢姆將自己的寶押在冠有ESPN品牌名稱的手機產(chǎn)品上，但同時他也清楚地認識到要將這個全新的項目發(fā)展成功將是他所面臨的最大挑戰(zhàn)。手機可以幫助他進入一個獲利匪淺的市場，即為那些“貪得無厭”的體育迷們時刻遞送最及時的體育信息。然而，該項目最后的回報目前還難以得到精確的估算，而且這樣的嘗試最終極有可能對ESPN品牌的收入乃至品牌本身的價值有所損傷。在2005年2月到5月之間，注冊ESPN手機的用戶只有1萬左右。到了8月份，公司高層之一馬克·夏皮洛（Mork shapiro）的辭職更是雪上加霜。夏皮洛作為公司制作節(jié)目的總負責人，向來被人們視為ESPN所有節(jié)目背后的主要推動者，是他開創(chuàng)了各種全新的節(jié)目從而為ESPN吸引更多的新觀眾。在ESPN和外界生意往來的談判場上，他和博德漢姆總是配合默契，他總是扮演震懾力十足的黑臉，而博德漢姆則是那個緩和氣氛的白臉?！　∪藗冞€喜歡將夏皮洛與博德漢姆的前任斯蒂夫·鮑恩斯坦（SteveBornstein）相比較。在整個20世紀90年代，斯蒂夫是ESPN的掌門人，以精力充沛著稱。ESPN的公司歷史也只有短短的26年，其最初的發(fā)跡可以說歸功于鮑恩斯坦的執(zhí)掌。同時，鮑恩斯坦的恣意高調也孕育了ESPN高傲自大的企業(yè)文化，如今這樣的企業(yè)文化似乎已經(jīng)變成了眾多企業(yè)的常態(tài)。但是，公司的老員工們則認為，相比起鮑恩斯坦來說，博德漢姆的核心優(yōu)勢在于他能夠在保持并且激發(fā)公司文化中的充沛活力的同時，努力做到不讓自己的個人魅力成為公司文化的唯一烙印。他傳遞給手下員工的信息通常很簡單，那就是：ESPN不是我喬治一個人的，它是你們所有人的，因此你們應該和它一起發(fā)展，當然啦，要記住在發(fā)展的同時也不能喪失應有的樂趣?！　×私馄放铺卣鳌　⊥ǔ?，博德漢姆一直穿著布魯克斯兄弟牌的西裝，乍看上去更像個銀行家，但其實他的經(jīng)營風格卻是非常腳踏實地，而且倒更像是那些喜歡穿套頭汗衫和DC滑輪鞋的人，換句話說就是讓品牌永遠保持年輕的活力。1998年《ESPN》雜志試刊發(fā)行時，其主設計師達林·佩雷（F.Darrin Penry）采用了大膽的亮色調加上鮮明的當代風格字體使得雜志的整體風格大膽出新。這種風格甚至還延伸到了坐落在曼哈頓中城的雜志社辦公室，整個辦公室裝飾得就像個健身房，到處都是舊式學校的計分白板。如果有機會去拜訪位于康涅狄格州博利斯拓市、占地100英畝、星星點點擺放了幾十個衛(wèi)星電視天線接收器的ESPN中心，你就有可能在布置獨特的餐廳看到前棒球明星、現(xiàn)在是ESPN“棒球之夜”節(jié)目主持人的哈諾德·雷諾茲（HarddReyndds），你甚至還會在裝備一流的健身房看到“Sports Center”的主持人斯圖特·司各特（Stuart Scott）。該中心擁有一個價值1.6億美元的全新數(shù)碼中心和演播室，懸掛著無數(shù)的自動攝像機和燈架，還能看到巨型液晶電視機里播放著的高清晰體育節(jié)目。中心控制室里一群群電視節(jié)目制作人正在電腦屏幕前忙碌地編輯并不間斷地輸送著數(shù)碼視頻節(jié)目?！　∵@樣的場景所展示出的ESPN似乎是NASA國家衛(wèi)星發(fā)射基地和露天看臺觀眾的結合體?！叭藗儗w育的激情永遠不會消失，如果你的工作和你的激情正好相契合，那么這就給整個創(chuàng)意過程帶來了全新的觀念。當ESPN剛成立時，喬治就已經(jīng)是其中的一員了，他一直將這種讓激情與工作共存的感覺維持到現(xiàn)在。”ESPN廣告代理商、肯尼迪公司的客戶主管瑞奇·維恩斯坦（Rich Weinstein）這么評價到。該廣告公司為ESPN創(chuàng)意拍攝了一系列的廣告片，因為充分地捕捉到了ESPN品牌的精髓而獲得了廣告大獎。對于博德漢姆的評價并不夸張，夏天的時候，在為開發(fā)新型手機舉辦的一次策略頭腦風暴會上，老板博德漢姆親自參與了討論，他高卷起衣袖，一邊喝著減肥可樂，一邊對創(chuàng)意團隊提供的每一個創(chuàng)意概念都進行了深入的探討。他可真不像那些大亨，自始至終就沒有查他的黑莓郵件，也沒有武斷地打斷別人的討論。會后，他還帶整個團隊去了一家時髦的意大利餐館，好好地犒勞了大家?！　O具包容性的企業(yè)文化　　如果有時間，博德漢姆就會放松一下，打上一場高爾夫，在球場上他喜歡用體育作為談話的開場白。在公司里，他試圖與員工們保持聯(lián)系但又盡量避免管理過度?！禘SPN》雜志的主編蓋瑞·侯涅格（Gary Hoenig）說：“喬治最大的長處就在于他能夠放手讓自己手下的管理層來發(fā)展運營?！北M管該雙周刊只發(fā)行了短短的7年，但是和業(yè)內巨頭《體育博覽》雜志相比，其發(fā)展速度仍然是相當驚人的。自1999年發(fā)行以來，根據(jù)美國雜志訂閱統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)表明，《ESPN》雜志的訂閱率已經(jīng)從100萬發(fā)展到了180萬，而《體育博覽》還在330萬左右原地踏步。對此成績，侯涅格不忘感激自己的老板博德漢姆，由于他給了自己充分的自主權來開發(fā)那些盈利頗豐的細分化雜志，例如針對特殊橄欖球運動所發(fā)行的雜志等?！　√箒啞ゑT考特（Tanyavan court）是2004年博德漢姆從Cablevision挖過來的，主要負責監(jiān)督管理對寬帶部門的重組，她也強調自己的這位頂頭上司很少會摻和她的日常管理業(yè)務。在新產(chǎn)品ESPN 360長達8個多月的開發(fā)過程中，“他也最多就是每周或者每半周給我送來一份手寫的短信，短信上會寫著類似‘要讓這個產(chǎn)品成為體育迷們最終會使用的隨需點播產(chǎn)品，而且該產(chǎn)品在使用時需要做到越靈活越好?！碧箒喕貞浾f。2005年1月，ESPN 360正式開播，開始為寬帶用戶提供包括那些周日體育賽事的重播片斷等各種節(jié)目，從而開創(chuàng)了一種全新的商業(yè)模式。ESPN內部人士將之與20世紀70年代開發(fā)的有線電視相提并論。至今，ESPN 360已經(jīng)通過14個寬帶服務提供商為近500萬的用戶提供體育節(jié)目?！　〕浞掷脙仍趦?yōu)勢　　博德漢姆這位善于放權的管理者和他所創(chuàng)導的將權力下放、鼓勵自由想象的企業(yè)文化，是否真的能夠幫助ESPN獲得持續(xù)成功呢？“對于喬治來說，他還需要經(jīng)受今后兩年的考驗，”他的朋友同時也是他的同行競爭者、CBS體育部主管肖恩·麥克麥納斯（Sean Mcmanus）這么認為。所有的競爭者都在試圖模仿ESPN模式，打造時髦大膽的體育產(chǎn)品。如果說現(xiàn)場直播體育節(jié)目是最后能夠吸引廣告主的大眾媒體手段的話，那么ESPN的壟斷地位究竟還能維持多久呢？那些癡迷于體育，但又變幻莫測的年輕觀眾憑著他們的瘋狂勁確實能給企業(yè)帶來不少收益，而背后的商業(yè)潛力也是無可限量的。這也無怪乎那么多的競爭者開始攻擊博德漢姆的陣地，各個體育團體、體育聯(lián)盟都開始發(fā)行自己的電視頻道，而現(xiàn)有的有線電視網(wǎng)及衛(wèi)星電視運營商們也開始不斷推出全新的產(chǎn)品。斯德林·威廉姆分析說：“ESPN向來能夠做到盡心聆聽觀眾的呼聲，如果它能始終堅持住這么做，那么就可以像萬能膠那樣將ESPN與觀眾緊密地粘結在一起。”　　即便如此，這些日子以來，這位的ESPN主管還是發(fā)現(xiàn)，他現(xiàn)在面臨著更多競爭者的進攻，因此他的當務之急更多的是打防御戰(zhàn)，而不再是一味地進攻了。有一個現(xiàn)象就充分說明了這一點：近來，ESPN為了獲得職業(yè)橄欖球賽和大聯(lián)盟棒球賽節(jié)目的獨家播放權所付的金額大大提高了。2005年9月公布的ESPN和大聯(lián)盟棒球組織之間的合同金額比以往增加了50％，高達24億美元。2005年4月，ESPN付給全國橄欖球聯(lián)盟88億美元，獲得合同期為8年的“周一晚橄欖球賽”節(jié)目直播權，這么高的費用獲得的只是一周一天的節(jié)目。ABC不再直播體育比賽，包括最著名的也是獲利最豐厚的超霸杯橄欖球賽；NBC則獲取了ESPN以前擁有的周日晚間節(jié)目播放權?？偠灾?，ESPN為了獲得這些節(jié)目的播放權，需要付出比以往高出一倍的價格。當然，這樣的巨額付出也給ESPN帶來了一些過去沒有的好處，例如無線播放權，可以讓ESPN首次通過手機來播放周一晚上節(jié)目的精彩片斷。Fulcrum Global Partners公司的分析師理查德·格林菲爾德（Richerd Greenfield）——顯然開始為ESPN擔憂起來，“如果它們總是這樣花錢，那看來得問問自己它們還剩下多少成長的空間。”對此，博德漢姆不以為然，“想想看，我們是體育媒介公司，我們制作并播放的就是體育節(jié)目。他的擔心就好比是說一家海鮮餐廳如果訂購龍蝦就該小心會不會倒閉似的?！薄　‘斎?，從另一個角度來看，博德漢姆所在的世界也并不是完全能由他自己一手掌控的。說到底，他的ESPN只是迪士尼這艘暴風雨中飄搖不定的巨輪的一個組成部分。多年來，ESPN之所以能夠相對自由發(fā)展，最主要的原因就在于它是迪士尼前總裁邁克·埃斯納在運營收入上能夠充分依賴的一個分支。而現(xiàn)在，埃斯納已經(jīng)離開迪士尼，博德漢姆需要更多地與迪士尼的新任總裁、他的老朋友——原任ABC體育部主管的羅伯特·伊格（Robert A.Iger）緊密合作。有一位職業(yè)球賽聯(lián)盟的高管認為，其實博德漢姆和伊格之間可能比與埃斯納之間的關系更緊密，因為他們都從對方身上看到了自己——“兩個人都不喜歡夸夸其談，”伊格說，“人們有時候很容易把謙遜錯誤地認為是這個人比較好對付。如果這么看待喬治，那就大錯特錯了。他的真誠是毋庸置疑的，但是在關鍵時刻他也是極難對付的?！庇行┤艘呀?jīng)在猜測伊格可能最終會把博德漢姆請到迪士尼總部，但是現(xiàn)在他還需要他的朋友繼續(xù)維持住ESPN強有力的財務收入，從而能夠平衡迪士尼那些收入不景氣的主題公園、電視和電影業(yè)的業(yè)務?！　〉拇_，2005年ESPN的收入超過了40億美元，占了迪士尼集團總收入的15％。其中，60％的收入來自于節(jié)目分銷，40％來自于廣告。分析師們預計其收入在2008年可以達到68億美元。更重要的是，由于ESPN在整個有線電視節(jié)目表中的地位變得愈發(fā)重要，使得迪士尼獲得了與節(jié)目分銷商們討價還價的能力，從而還能迫使他們選擇迪士尼旗下的其他有線頻道，如SOAPnet或者ABC家庭頻道。

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