向頂尖CEO學(xué)營(yíng)銷

內(nèi)容概要

　　Web2.0的時(shí)代來(lái)臨，以往掌握在企業(yè)手中的權(quán)力已經(jīng)漸漸轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上，現(xiàn)在的消費(fèi)者有能力改變大眾對(duì)某一產(chǎn)品的既定印象。面對(duì)嚴(yán)峻競(jìng)爭(zhēng)及快速變革的科技潮流，如何維持在潮流頂端不墜，是時(shí)時(shí)考驗(yàn)著營(yíng)銷人的最大挑戰(zhàn)?！断蝽敿釩EO學(xué)營(yíng)銷》為讀者展現(xiàn)了世界一流營(yíng)銷專家的最佳實(shí)踐及最優(yōu)理念。

作者簡(jiǎn)介

　　美國(guó)《商業(yè)周刊》（Business Week），全球銷量第一的商業(yè)類雜志，旨在傳播和介紹世界經(jīng)貿(mào)、投資、金融、營(yíng)銷、科技和新興產(chǎn)業(yè)、社會(huì)問(wèn)題等方面的權(quán)威信息，聞名于獲獎(jiǎng)無(wú)數(shù)的封面故事、深入剖析的專業(yè)報(bào)道，以及每年固定為企業(yè)排名，成功地將其影響力觸及世界上每一個(gè)角落。在全球商界擁有毋庸置疑的影響力。

書(shū)籍目錄

第1章 喬治·博德漢姆：ESPN幕后推手藏身幕后的低調(diào)媒體大亨全力進(jìn)攻新興市場(chǎng)自治=敏捷了解品牌特征極具包容性的企業(yè)文化充分利用內(nèi)在優(yōu)勢(shì)不付出汗水，哪來(lái)收獲時(shí)刻準(zhǔn)備，直面戰(zhàn)爭(zhēng)把產(chǎn)品送到顧客手中直接關(guān)系第2章 詹姆斯·歐文斯：卡特皮勒將觸角深入服務(wù)領(lǐng)域未雨綢繆嘗試進(jìn)入新市場(chǎng)敏銳捕捉潛藏機(jī)會(huì)著眼于發(fā)展第3章 斯蒂芬·佛倫伯格：重振花旗集團(tuán)的在美業(yè)務(wù)聚焦于自然成長(zhǎng)更多地依賴基礎(chǔ)客戶根據(jù)顧客而不是根據(jù)產(chǎn)品本身來(lái)組織銷售隊(duì)伍對(duì)客戶心懷感激第4章 保羅·歐特里尼：讓Intel Inside成為歷史勇于重塑品牌新的市場(chǎng)，新的模型重塑企業(yè)文化沒(méi)有盛大場(chǎng)面，也就沒(méi)有耀眼光環(huán)在危險(xiǎn)來(lái)臨之前就進(jìn)行調(diào)整以市場(chǎng)為導(dǎo)向的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)推動(dòng)創(chuàng)新方式的愿景在飛行過(guò)程中更換引擎跳出框框思考著眼于內(nèi)部挑戰(zhàn)第5章 漢斯·斯特伯格：讓伊萊克斯利潤(rùn)倍增的功臣新型消費(fèi)者研究貫徹到行動(dòng)中去讓人眼前一亮的設(shè)計(jì)第6章 阿爾布萊希特兄弟：挑戰(zhàn)沃爾瑪?shù)牧闶坌聞?shì)力更多并不總是意味著更好選擇較少，省下更多不要貿(mào)然行動(dòng)，首先應(yīng)該做一些深入的研究保持簡(jiǎn)單非常重要即使價(jià)廉，也需重視產(chǎn)品質(zhì)量依靠現(xiàn)金進(jìn)行發(fā)展喬之店——時(shí)尚的美國(guó)表弟讓人欣喜的產(chǎn)品選擇和價(jià)格第7章 安妮·利芙默爾：惠普公司最杰出的團(tuán)隊(duì)協(xié)作者機(jī)會(huì)的誘惑扭轉(zhuǎn)局面致力于成長(zhǎng)不吉利的開(kāi)端開(kāi)始行動(dòng)吹響進(jìn)攻號(hào)角第8章 哈蘭·威斯曼：重新煥發(fā)強(qiáng)生的創(chuàng)新能力激發(fā)靈感的不尋常之處協(xié)作是關(guān)鍵在“空白領(lǐng)域”發(fā)現(xiàn)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)創(chuàng)業(yè)精神第9章 朱迪·麥克格拉斯：讓MTV酷到底聆聽(tīng)和學(xué)習(xí)努力適應(yīng)企業(yè)管理角色亂中取勝“數(shù)碼時(shí)代的宏偉計(jì)劃”合適的合作伙伴極富創(chuàng)意的空間尋找新耐克“沒(méi)有什么不可能”的精神相信直覺(jué)發(fā)自內(nèi)心的贊賞突破常規(guī)第10章 英格法·坎普瑞德：將宜家打造成全球風(fēng)靡的品牌誘惑購(gòu)物者與客戶建立緊密聯(lián)系編制故事不讓令人興奮的消息冷卻下來(lái)打造超級(jí)商店激勵(lì)手下員工維持低價(jià)策略第11章 杰夫·英梅爾特：打造冒險(xiǎn)創(chuàng)新的新GE進(jìn)行企業(yè)文化全面革新雇傭外部人才創(chuàng)造一鳴驚人的主意把獎(jiǎng)賞和銷售增長(zhǎng)聯(lián)結(jié)在一起全新的產(chǎn)品組合對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)提升要求新的雇員，新的點(diǎn)子第12章 瑪麗薩·梅耶：管理Google點(diǎn)子工廠的“廠長(zhǎng)”為創(chuàng)新而斗爭(zhēng)鼓勵(lì)創(chuàng)新勇于挑戰(zhàn)那些墨守陳規(guī)的智慧如果計(jì)劃搞糟了，那就拋棄它打開(kāi)大門策略隨時(shí)隨地獲取點(diǎn)子無(wú)所畏懼的企業(yè)文化第13章 史蒂夫·喬布斯：用蘋果經(jīng)驗(yàn)撼動(dòng)迪士尼坦白說(shuō)打破界線建立合作關(guān)系絕對(duì)控制，突破創(chuàng)新，精妙推廣著眼于精彩的產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)者的能量，但是避免過(guò)多過(guò)細(xì)的管理消費(fèi)者所需要的可遷移的技能新的策略選擇第14章 吉姆·麥克納尼：空降軍點(diǎn)燃3M創(chuàng)新之火準(zhǔn)則、質(zhì)量和聚焦發(fā)掘下一個(gè)偉大的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)數(shù)字和儀態(tài)團(tuán)隊(duì)聚焦決勝對(duì)手為發(fā)展而投資有目標(biāo)的創(chuàng)新對(duì)成功進(jìn)行評(píng)估測(cè)量第15章 拉塞爾·西蒙斯：從嘻哈到主流在美國(guó)企業(yè)界的黑人街頭文化風(fēng)格靈活多變與儉約最好的社會(huì)地位象征“錯(cuò)誤的低估”從赫里斯發(fā)跡大手筆與大格局進(jìn)入時(shí)尚世界新美國(guó)夢(mèng)想趨勢(shì) 歡迎光臨“一”時(shí)代：口碑營(yíng)銷、逐漸消失的大眾市場(chǎng)和偶像品牌創(chuàng)造口碑人人吹捧的隱藏式策略逐漸消逝的大眾市場(chǎng)新的偶像品牌作者介紹

章節(jié)摘錄

　　第1章 喬治·博德漢姆：ESPN幕后推手　　藏身幕后的低調(diào)媒體大亨　　2005年9月19日，成千上萬(wàn)的球迷正在觀看一場(chǎng)比較罕見(jiàn)的連續(xù)兩場(chǎng)橄欖球職業(yè)比賽，與比賽交叉播放的是為在卡特利娜颶風(fēng)中受災(zāi)的群眾進(jìn)行募捐的電視捐款節(jié)目。ESPN和ABC的觀眾們通過(guò)電視直播親眼看到體育史上的眾多傳奇式人物聚集在曼哈頓時(shí)代廣場(chǎng)的一個(gè)直播間內(nèi)：法蘭克·吉福德、巴特·斯達(dá)、蓋爾·塞耶、約翰·艾爾維、埃瑞克·迪克森、多納萬(wàn)·麥克納伯、喬治·博德漢姆……?。繂讨巍げ┑抡l(shuí)來(lái)著？　　觀看這個(gè)節(jié)目的大多數(shù)觀眾大概都沒(méi)有意識(shí)到最后這個(gè)看上去一臉嚴(yán)肅相，打著電話的人可以稱得上是當(dāng)今體育界最有影響力的人物之一了。身為ESPN電視網(wǎng)和ABC體育節(jié)目部的主席，喬治·博德漢姆所經(jīng)營(yíng)著的是娛樂(lè)史上最成功、最為人們艷羨的品牌，是迪士尼王國(guó)皇冠上的一顆耀眼明珠，在過(guò)去的25年來(lái)已經(jīng)躋身世界上最強(qiáng)大的品牌的行列。然而，盡管他經(jīng)營(yíng)的這個(gè)電視網(wǎng)晝夜不息，而且一直以膽大妄為和霸道著稱，但是博德漢姆自己卻總是固執(zhí)地隱身于幕后，身為一個(gè)媒體大亨可算是個(gè)異數(shù)。即使是在這場(chǎng)為颶風(fēng)受災(zāi)者募捐的活動(dòng)中，盡管該活動(dòng)是由博德漢姆親自聯(lián)合了美國(guó)橄欖球聯(lián)盟在短短幾天時(shí)間內(nèi)快速組織起來(lái)的，但是ESPN的公關(guān)主管還是費(fèi)了九牛二虎之力才將博德漢姆拉到了前臺(tái)。在公關(guān)主管幫他整理領(lǐng)帶的時(shí)候，喬治還在咕咕囊囊地抗議“這又不是在報(bào)導(dǎo)我的節(jié)目?！薄　∪M(jìn)攻新興市場(chǎng)　　博德漢姆的謙虛作風(fēng)使ESPN在他掌舵的7年間獲得了蓬勃發(fā)展。從他繼任那時(shí)起，ESPN就開(kāi)始不再只局限于電視業(yè)，而是逐步將自己的觸角伸向平面、互聯(lián)網(wǎng)和其他各種媒介平臺(tái)。而充滿了智慧、活力和洋溢著無(wú)盡激情的企業(yè)文化也正在不斷地昭示ESPN的獨(dú)特個(gè)性。博德漢姆最早是以收發(fā)室員工的身份加入ESPN公司的，如今作為總管的他為這個(gè)企業(yè)所設(shè)定的愿景是要將其發(fā)展成為一個(gè)無(wú)所不在的體育王國(guó)。想要真正地了解ESPN，就必須要將它看成是一個(gè)極具殺傷力的品牌，在這個(gè)主品牌的庇護(hù)下，滋養(yǎng)著一群活力四射、創(chuàng)造力驚人的新興企業(yè)。公司的各個(gè)部門，就像一群新興的小企業(yè)，分散在康州、紐約和洛杉磯，掌管并運(yùn)營(yíng)它們的是一群激情四溢的員工，他們?cè)谡乒懿块T的進(jìn)一步發(fā)展上擁有充分的自主權(quán)，但是也需要時(shí)刻牢記，自己唯一的使命就是要讓顧客（那些狂熱的與科技潮流保持同步的，本質(zhì)上與他們自己相像的體育迷）高興。就像品牌咨詢公司Sterling Brandin9的CEO西蒙·威廉姆斯（Simon Williams）說(shuō)的那樣，博德漢姆“清醒地意識(shí)到ESPN必須具備快速的反應(yīng)能力。在他所在的王國(guó)，如果你總是原地踏步，那么離毀滅也就不遠(yuǎn)了。”　　就這樣，通過(guò)旗下50個(gè)不同的業(yè)務(wù)部門，ESPN能夠向人們提供寬帶、視頻點(diǎn)播、無(wú)線網(wǎng)絡(luò)、高清電視甚至?xí)霭娴葮I(yè)務(wù)。他的公司甚至提供各項(xiàng)X Games賽事。你可以在ESPN地帶餐廳吃到它們的漢堡和炸薯?xiàng)l：ESPN電子游戲即將出爐。不知從什么時(shí)候起，ESPN的每日新聞節(jié)目和熱播節(jié)目“Sports Center”就像是我們上一輩人每晚必看的晚間新聞那樣，成為現(xiàn)在成千上萬(wàn)美國(guó)觀眾必看的電視節(jié)目。所有的這一切，讓博德漢姆的競(jìng)爭(zhēng)者們不得不扼腕長(zhǎng)嘆。而對(duì)于那些媒體以及非媒體品牌來(lái)說(shuō)，當(dāng)它們?cè)噲D向新興市場(chǎng)挺進(jìn)的時(shí)候，ESPN就成為了它們頂禮膜拜的標(biāo)桿。“不知道為什么，ESPN似乎總是如有神助般地能將諸如‘Sports Center’這樣的節(jié)目做得很成功，”《體育博覽》雜志的市場(chǎng)總管杰夫·普瑞斯（Jeffprice）說(shuō)：“沒(méi)有人能夠像他們那樣創(chuàng)造出這么多與消費(fèi)者之間互通的接觸點(diǎn)。”NBA的電視主管亞當(dāng)·席爾夫（Adam silver）也甚為贊同：“表面上看，喬治總是在躲在別人后面，不愿意拋頭露面，但是可千萬(wàn)別被這種不愿多曝光的表象所迷惑。他是一個(gè)極為高效的管理者，時(shí)刻將自己的公司置身于數(shù)字革新時(shí)代的最前沿。”　　自治=敏捷　　不愛(ài)過(guò)多地吹噓自己的成功，也不愛(ài)說(shuō)大話的博德漢姆承認(rèn)，最近一段時(shí)間，他一直努力開(kāi)拓的路程開(kāi)始顯得荊棘滿布，不再那么平坦了。緊跟其后的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始不斷地攫取勝利成果。這中間最具威脅的就是美國(guó)第一大有線電視經(jīng)營(yíng)者Comcast了。一方面，Comcast是ESPN最大的節(jié)目分銷商，而同時(shí)它自己也在希望發(fā)展類似ESPN的有線電視體育網(wǎng)，這樣的策略和規(guī)劃就使得兩者之間原本就比較脆弱的關(guān)系變得愈發(fā)微妙。博德漢姆將自己的寶押在冠有ESPN品牌名稱的手機(jī)產(chǎn)品上，但同時(shí)他也清楚地認(rèn)識(shí)到要將這個(gè)全新的項(xiàng)目發(fā)展成功將是他所面臨的最大挑戰(zhàn)。手機(jī)可以幫助他進(jìn)入一個(gè)獲利匪淺的市場(chǎng)，即為那些“貪得無(wú)厭”的體育迷們時(shí)刻遞送最及時(shí)的體育信息。然而，該項(xiàng)目最后的回報(bào)目前還難以得到精確的估算，而且這樣的嘗試最終極有可能對(duì)ESPN品牌的收入乃至品牌本身的價(jià)值有所損傷。在2005年2月到5月之間，注冊(cè)ESPN手機(jī)的用戶只有1萬(wàn)左右。到了8月份，公司高層之一馬克·夏皮洛（Mork shapiro）的辭職更是雪上加霜。夏皮洛作為公司制作節(jié)目的總負(fù)責(zé)人，向來(lái)被人們視為ESPN所有節(jié)目背后的主要推動(dòng)者，是他開(kāi)創(chuàng)了各種全新的節(jié)目從而為ESPN吸引更多的新觀眾。在ESPN和外界生意往來(lái)的談判場(chǎng)上，他和博德漢姆總是配合默契，他總是扮演震懾力十足的黑臉，而博德漢姆則是那個(gè)緩和氣氛的白臉。　　人們還喜歡將夏皮洛與博德漢姆的前任斯蒂夫·鮑恩斯坦（SteveBornstein）相比較。在整個(gè)20世紀(jì)90年代，斯蒂夫是ESPN的掌門人，以精力充沛著稱。ESPN的公司歷史也只有短短的26年，其最初的發(fā)跡可以說(shuō)歸功于鮑恩斯坦的執(zhí)掌。同時(shí)，鮑恩斯坦的恣意高調(diào)也孕育了ESPN高傲自大的企業(yè)文化，如今這樣的企業(yè)文化似乎已經(jīng)變成了眾多企業(yè)的常態(tài)。但是，公司的老員工們則認(rèn)為，相比起鮑恩斯坦來(lái)說(shuō)，博德漢姆的核心優(yōu)勢(shì)在于他能夠在保持并且激發(fā)公司文化中的充沛活力的同時(shí)，努力做到不讓自己的個(gè)人魅力成為公司文化的唯一烙印。他傳遞給手下員工的信息通常很簡(jiǎn)單，那就是：ESPN不是我喬治一個(gè)人的，它是你們所有人的，因此你們應(yīng)該和它一起發(fā)展，當(dāng)然啦，要記住在發(fā)展的同時(shí)也不能喪失應(yīng)有的樂(lè)趣。　　了解品牌特征　　通常，博德漢姆一直穿著布魯克斯兄弟牌的西裝，乍看上去更像個(gè)銀行家，但其實(shí)他的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格卻是非常腳踏實(shí)地，而且倒更像是那些喜歡穿套頭汗衫和DC滑輪鞋的人，換句話說(shuō)就是讓品牌永遠(yuǎn)保持年輕的活力。1998年《ESPN》雜志試刊發(fā)行時(shí)，其主設(shè)計(jì)師達(dá)林·佩雷（F.Darrin Penry）采用了大膽的亮色調(diào)加上鮮明的當(dāng)代風(fēng)格字體使得雜志的整體風(fēng)格大膽出新。這種風(fēng)格甚至還延伸到了坐落在曼哈頓中城的雜志社辦公室，整個(gè)辦公室裝飾得就像個(gè)健身房，到處都是舊式學(xué)校的計(jì)分白板。如果有機(jī)會(huì)去拜訪位于康涅狄格州博利斯拓市、占地100英畝、星星點(diǎn)點(diǎn)擺放了幾十個(gè)衛(wèi)星電視天線接收器的ESPN中心，你就有可能在布置獨(dú)特的餐廳看到前棒球明星、現(xiàn)在是ESPN“棒球之夜”節(jié)目主持人的哈諾德·雷諾茲（HarddReyndds），你甚至還會(huì)在裝備一流的健身房看到“Sports Center”的主持人斯圖特·司各特（Stuart Scott）。該中心擁有一個(gè)價(jià)值1.6億美元的全新數(shù)碼中心和演播室，懸掛著無(wú)數(shù)的自動(dòng)攝像機(jī)和燈架，還能看到巨型液晶電視機(jī)里播放著的高清晰體育節(jié)目。中心控制室里一群群電視節(jié)目制作人正在電腦屏幕前忙碌地編輯并不間斷地輸送著數(shù)碼視頻節(jié)目。　　這樣的場(chǎng)景所展示出的ESPN似乎是NASA國(guó)家衛(wèi)星發(fā)射基地和露天看臺(tái)觀眾的結(jié)合體。“人們對(duì)體育的激情永遠(yuǎn)不會(huì)消失，如果你的工作和你的激情正好相契合，那么這就給整個(gè)創(chuàng)意過(guò)程帶來(lái)了全新的觀念。當(dāng)ESPN剛成立時(shí)，喬治就已經(jīng)是其中的一員了，他一直將這種讓激情與工作共存的感覺(jué)維持到現(xiàn)在?！盓SPN廣告代理商、肯尼迪公司的客戶主管瑞奇·維恩斯坦（Rich Weinstein）這么評(píng)價(jià)到。該廣告公司為ESPN創(chuàng)意拍攝了一系列的廣告片，因?yàn)槌浞值夭蹲降搅薊SPN品牌的精髓而獲得了廣告大獎(jiǎng)。對(duì)于博德漢姆的評(píng)價(jià)并不夸張，夏天的時(shí)候，在為開(kāi)發(fā)新型手機(jī)舉辦的一次策略頭腦風(fēng)暴會(huì)上，老板博德漢姆親自參與了討論，他高卷起衣袖，一邊喝著減肥可樂(lè)，一邊對(duì)創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)提供的每一個(gè)創(chuàng)意概念都進(jìn)行了深入的探討。他可真不像那些大亨，自始至終就沒(méi)有查他的黑莓郵件，也沒(méi)有武斷地打斷別人的討論。會(huì)后，他還帶整個(gè)團(tuán)隊(duì)去了一家時(shí)髦的意大利餐館，好好地犒勞了大家。　　極具包容性的企業(yè)文化　　如果有時(shí)間，博德漢姆就會(huì)放松一下，打上一場(chǎng)高爾夫，在球場(chǎng)上他喜歡用體育作為談話的開(kāi)場(chǎng)白。在公司里，他試圖與員工們保持聯(lián)系但又盡量避免管理過(guò)度?！禘SPN》雜志的主編蓋瑞·侯涅格（Gary Hoenig）說(shuō)：“喬治最大的長(zhǎng)處就在于他能夠放手讓自己手下的管理層來(lái)發(fā)展運(yùn)營(yíng)?！北M管該雙周刊只發(fā)行了短短的7年，但是和業(yè)內(nèi)巨頭《體育博覽》雜志相比，其發(fā)展速度仍然是相當(dāng)驚人的。自1999年發(fā)行以來(lái)，根據(jù)美國(guó)雜志訂閱統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)表明，《ESPN》雜志的訂閱率已經(jīng)從100萬(wàn)發(fā)展到了180萬(wàn)，而《體育博覽》還在330萬(wàn)左右原地踏步。對(duì)此成績(jī)，侯涅格不忘感激自己的老板博德漢姆，由于他給了自己充分的自主權(quán)來(lái)開(kāi)發(fā)那些盈利頗豐的細(xì)分化雜志，例如針對(duì)特殊橄欖球運(yùn)動(dòng)所發(fā)行的雜志等?！　√箒啞ゑT考特（Tanyavan court）是2004年博德漢姆從Cablevision挖過(guò)來(lái)的，主要負(fù)責(zé)監(jiān)督管理對(duì)寬帶部門的重組，她也強(qiáng)調(diào)自己的這位頂頭上司很少會(huì)摻和她的日常管理業(yè)務(wù)。在新產(chǎn)品ESPN 360長(zhǎng)達(dá)8個(gè)多月的開(kāi)發(fā)過(guò)程中，“他也最多就是每周或者每半周給我送來(lái)一份手寫(xiě)的短信，短信上會(huì)寫(xiě)著類似‘要讓這個(gè)產(chǎn)品成為體育迷們最終會(huì)使用的隨需點(diǎn)播產(chǎn)品，而且該產(chǎn)品在使用時(shí)需要做到越靈活越好?！碧箒喕貞浾f(shuō)。2005年1月，ESPN 360正式開(kāi)播，開(kāi)始為寬帶用戶提供包括那些周日體育賽事的重播片斷等各種節(jié)目，從而開(kāi)創(chuàng)了一種全新的商業(yè)模式。ESPN內(nèi)部人士將之與20世紀(jì)70年代開(kāi)發(fā)的有線電視相提并論。至今，ESPN 360已經(jīng)通過(guò)14個(gè)寬帶服務(wù)提供商為近500萬(wàn)的用戶提供體育節(jié)目?！　〕浞掷脙?nèi)在優(yōu)勢(shì)　　博德漢姆這位善于放權(quán)的管理者和他所創(chuàng)導(dǎo)的將權(quán)力下放、鼓勵(lì)自由想象的企業(yè)文化，是否真的能夠幫助ESPN獲得持續(xù)成功呢？“對(duì)于喬治來(lái)說(shuō)，他還需要經(jīng)受今后兩年的考驗(yàn)，”他的朋友同時(shí)也是他的同行競(jìng)爭(zhēng)者、CBS體育部主管肖恩·麥克麥納斯（Sean Mcmanus）這么認(rèn)為。所有的競(jìng)爭(zhēng)者都在試圖模仿ESPN模式，打造時(shí)髦大膽的體育產(chǎn)品。如果說(shuō)現(xiàn)場(chǎng)直播體育節(jié)目是最后能夠吸引廣告主的大眾媒體手段的話，那么ESPN的壟斷地位究竟還能維持多久呢？那些癡迷于體育，但又變幻莫測(cè)的年輕觀眾憑著他們的瘋狂勁確實(shí)能給企業(yè)帶來(lái)不少收益，而背后的商業(yè)潛力也是無(wú)可限量的。這也無(wú)怪乎那么多的競(jìng)爭(zhēng)者開(kāi)始攻擊博德漢姆的陣地，各個(gè)體育團(tuán)體、體育聯(lián)盟都開(kāi)始發(fā)行自己的電視頻道，而現(xiàn)有的有線電視網(wǎng)及衛(wèi)星電視運(yùn)營(yíng)商們也開(kāi)始不斷推出全新的產(chǎn)品。斯德林·威廉姆分析說(shuō)：“ESPN向來(lái)能夠做到盡心聆聽(tīng)觀眾的呼聲，如果它能始終堅(jiān)持住這么做，那么就可以像萬(wàn)能膠那樣將ESPN與觀眾緊密地粘結(jié)在一起。”　　即便如此，這些日子以來(lái)，這位的ESPN主管還是發(fā)現(xiàn)，他現(xiàn)在面臨著更多競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)攻，因此他的當(dāng)務(wù)之急更多的是打防御戰(zhàn)，而不再是一味地進(jìn)攻了。有一個(gè)現(xiàn)象就充分說(shuō)明了這一點(diǎn)：近來(lái)，ESPN為了獲得職業(yè)橄欖球賽和大聯(lián)盟棒球賽節(jié)目的獨(dú)家播放權(quán)所付的金額大大提高了。2005年9月公布的ESPN和大聯(lián)盟棒球組織之間的合同金額比以往增加了50％，高達(dá)24億美元。2005年4月，ESPN付給全國(guó)橄欖球聯(lián)盟88億美元，獲得合同期為8年的“周一晚橄欖球賽”節(jié)目直播權(quán)，這么高的費(fèi)用獲得的只是一周一天的節(jié)目。ABC不再直播體育比賽，包括最著名的也是獲利最豐厚的超霸杯橄欖球賽；NBC則獲取了ESPN以前擁有的周日晚間節(jié)目播放權(quán)?？偠灾?，ESPN為了獲得這些節(jié)目的播放權(quán)，需要付出比以往高出一倍的價(jià)格。當(dāng)然，這樣的巨額付出也給ESPN帶來(lái)了一些過(guò)去沒(méi)有的好處，例如無(wú)線播放權(quán)，可以讓ESPN首次通過(guò)手機(jī)來(lái)播放周一晚上節(jié)目的精彩片斷。Fulcrum Global Partners公司的分析師理查德·格林菲爾德（Richerd Greenfield）——顯然開(kāi)始為ESPN擔(dān)憂起來(lái)，“如果它們總是這樣花錢，那看來(lái)得問(wèn)問(wèn)自己它們還剩下多少成長(zhǎng)的空間。”對(duì)此，博德漢姆不以為然，“想想看，我們是體育媒介公司，我們制作并播放的就是體育節(jié)目。他的擔(dān)心就好比是說(shuō)一家海鮮餐廳如果訂購(gòu)龍蝦就該小心會(huì)不會(huì)倒閉似的?！薄　‘?dāng)然，從另一個(gè)角度來(lái)看，博德漢姆所在的世界也并不是完全能由他自己一手掌控的。說(shuō)到底，他的ESPN只是迪士尼這艘暴風(fēng)雨中飄搖不定的巨輪的一個(gè)組成部分。多年來(lái)，ESPN之所以能夠相對(duì)自由發(fā)展，最主要的原因就在于它是迪士尼前總裁邁克·埃斯納在運(yùn)營(yíng)收入上能夠充分依賴的一個(gè)分支。而現(xiàn)在，埃斯納已經(jīng)離開(kāi)迪士尼，博德漢姆需要更多地與迪士尼的新任總裁、他的老朋友——原任ABC體育部主管的羅伯特·伊格（Robert A.Iger）緊密合作。有一位職業(yè)球賽聯(lián)盟的高管認(rèn)為，其實(shí)博德漢姆和伊格之間可能比與埃斯納之間的關(guān)系更緊密，因?yàn)樗麄兌紡膶?duì)方身上看到了自己——“兩個(gè)人都不喜歡夸夸其談，”伊格說(shuō)，“人們有時(shí)候很容易把謙遜錯(cuò)誤地認(rèn)為是這個(gè)人比較好對(duì)付。如果這么看待喬治，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。他的真誠(chéng)是毋庸置疑的，但是在關(guān)鍵時(shí)刻他也是極難對(duì)付的?！庇行┤艘呀?jīng)在猜測(cè)伊格可能最終會(huì)把博德漢姆請(qǐng)到迪士尼總部，但是現(xiàn)在他還需要他的朋友繼續(xù)維持住ESPN強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)收入，從而能夠平衡迪士尼那些收入不景氣的主題公園、電視和電影業(yè)的業(yè)務(wù)?！　〉拇_，2005年ESPN的收入超過(guò)了40億美元，占了迪士尼集團(tuán)總收入的15％。其中，60％的收入來(lái)自于節(jié)目分銷，40％來(lái)自于廣告。分析師們預(yù)計(jì)其收入在2008年可以達(dá)到68億美元。更重要的是，由于ESPN在整個(gè)有線電視節(jié)目表中的地位變得愈發(fā)重要，使得迪士尼獲得了與節(jié)目分銷商們討價(jià)還價(jià)的能力，從而還能迫使他們選擇迪士尼旗下的其他有線頻道，如SOAPnet或者ABC家庭頻道。

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