績效考核指標設(shè)計

內(nèi)容概要

有效的績效考核需要調(diào)動員工積極性，然而，許多企業(yè)管理者進行績效考核時。常會遇到以下問題：    考核目標不清晰，員工缺乏認同感；    公司績效沒提升，大家絕對不多干；    制定指標沒依據(jù)，員工認為不公平；    ……    本書將幫助企業(yè)管理者和人力資源管理者走出績效考核的誤區(qū)。解決績效指標設(shè)計中的核心問題，提供清晰、完整的解決方案，是企業(yè)管理者和人力資源管理者的一本必備工具書。

作者簡介

魏鈞 
    ◆教授、博士生導(dǎo)師 
    ◆北京科技大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院工商管理系主任 
    ◆國家職業(yè)鑒定專家委員會人力資源專家委員 
    ◆2010年北京市師德標兵 
    代表性科研項目： 
    ◆國家自然科學(xué)基金項目：“商業(yè)銀行風(fēng)險經(jīng)理勝任力模型及培訓(xùn)應(yīng)用研究”和“基于社會網(wǎng)絡(luò)的培訓(xùn)擴散多層次模型與組織干預(yù)策略” 
    ◆教育部人文社科基金項目：“‘80后’新入職大學(xué)生組織社會化障礙及培訓(xùn)干預(yù)機制研究”代表性企業(yè)咨詢。 
    ◆2002-2003年，北京同仁堂集團“戰(zhàn)略人力資源管理規(guī)劃” 
    ◆2004-2006年，中國建設(shè)銀行“客戶經(jīng)理等四大專業(yè)技術(shù)崗位勝任力模型構(gòu)建及培訓(xùn)設(shè)計” 
    ◆2005-2006年，山東電力集團公司“績效管理體系設(shè)計及推進” 
    ◆2008-2009年，中國銅陵有色集團“人力資源優(yōu)化配置” 
    有數(shù)篇論文發(fā)表在Human Resources Development Quarterly、《管理世界》、《管理科學(xué)學(xué)報》、《南開管理評論》、《統(tǒng)計研究》等知名期刊上，已出版《人力資源管理技能開發(fā)》、《組織契合與認同研究》、《忠誠管理》等四部專著。

書籍目錄

再版序V前言Ⅶ第一章  績效管理指標體系的構(gòu)建  績效管理的“三階段論”  績效指標有何功用  績效指標體系的建立與實施  指標體系的實施技巧第二章  績效指標分解的工具和方法  錯誤實踐一：指標平移分配  錯誤實踐二：指標之間無因果  錯誤實踐三：不同崗位的指標難度差異大  方法一：利用財務(wù)工具分解運算關(guān)系  方法二：利用關(guān)鍵成功要素法(CSF)分解相關(guān)關(guān)系  方法三：用魚骨圖、帕累托圖分解因果關(guān)系第三章  建立目標卡和指標庫  錯誤實踐一：目標卡缺乏定量標準  錯誤實踐二：指標缺乏明確定義  錯誤實踐三：缺乏指標管理  方法一：目標卡字段設(shè)計  方法二：目標卡填寫要求  方法三：指標庫管理第四章  崗位績效指標的提煉技術(shù)  困境一：評價主體不當  困境二：方法急需整合  困境三：指標權(quán)重避難  方法一：指標有效提煉  方法二：“于用完達”表述法  方法三：權(quán)重設(shè)計技巧  方法四：指標分級方法第五章  服務(wù)質(zhì)量的績效指標設(shè)計  錯誤實踐一：只評價總體滿意度  錯誤實踐二：由服務(wù)當事人去調(diào)查滿意度  錯誤實踐三：缺乏量化選擇項和開放性問題  方法一：使用VOC工具和平衡計分卡  方法二：使用SERVQUAL模型第六章  定性工作的量化指標設(shè)計  錯誤實踐一：明知工作不可比，偏要強制分布  錯誤實踐二：有評價等級，無績效測量  錯誤實踐三：達優(yōu)率過高，使考核顯得多余  步驟一：用流程圖和四分法尋找關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域  步驟二：評價項目和標準設(shè)計  步驟三：用管理控制圖做相對比較第七章  態(tài)度、能力的考核技巧  錯誤實踐一：所有崗位的態(tài)度、能力指標都一樣  錯誤實踐二：態(tài)度、能力指標高度相關(guān)  錯誤實踐三：態(tài)度、能力指標區(qū)分度差  步驟一：確定本崗位的勝任特征  步驟二：態(tài)度和能力指標的取舍  步驟三：編制行為錨定量表第八章  經(jīng)營班子考核指標設(shè)計  困境一：考核模式選擇難  困境二：業(yè)績標準談判難  困境三：難以反映真實的經(jīng)營狀況  方法一：“雙考核”模式  方法二：二級目標設(shè)計  方法三：合理反映財務(wù)狀況第九章  營銷類人員考核指標設(shè)計  困境一：單一的財務(wù)導(dǎo)向  困境二：忽視未來  困境三：道德風(fēng)險  方法一：銷售人員“三定一包”法  方法二：營銷人員的雙重任務(wù)模式  方法三：營銷高壓線設(shè)計第十章  績效指標評估信息系統(tǒng)  困境一：表格繁多  困境二：溝通單一  困境三：統(tǒng)計粗略  方法一：友好的界面設(shè)計  方法二：完善的平臺設(shè)計  方法三：方便的統(tǒng)計工具第十一章  如何化外驅(qū)力為內(nèi)驅(qū)力  困境一：對績效管理中的角色認識不清  困境二：熱情難以激發(fā)  困境三：中國式溝通對績效管理的影響  方法一：目標塔工具  方法二：公眾承諾  方法三：社會助長  跋參考文獻

章節(jié)摘錄

　　第一章 績效管理指標體系的構(gòu)建　　公司績效指標管理辦法　　案例說明：　　公司績效管理辦法的編寫一般包括考評原則、考評內(nèi)容、實施程序、考評反饋、結(jié)果應(yīng)用等方面。本案例是一家企業(yè)的績效管理辦法，該企業(yè)已經(jīng)完成了績效管理的試運行，此制度是在試運行階段完成后建立起來的。本案例的主要特色包括：1.明確規(guī)定了KPI的三種類型，對日常機械指標（MO）、改進指標（RO）、挑戰(zhàn)指標（CO）做出了具體要求（見第二章）；2.運用360度考核模式實現(xiàn)周邊評議（見第四章）；3.用績效合同的形式明確了考評內(nèi)容和獎勵兌現(xiàn)方法（見第五章）?！　〉谝徽轮笜丝荚u原則　　1.全員參與原則。上下級深入溝通、各部門相互協(xié)作，全員參與、全員負責(zé)?！　?.公開公正原則。績效考評過程嚴格按照考評程序進行，根據(jù)明確規(guī)定的考評標準，客觀評價。　　3.及時反饋原則。每一級考評者及時將考評結(jié)果反饋給被考評者，肯定成績和進步，指出不足之處，明確改進方向，幫助被考評者尋找有效的改進業(yè)績的方法。　　4.簡單直觀原則?？荚u本著簡單、直觀、便于理解和操作的原則進行?！　〉诙?考評內(nèi)容及實施程序　　第一條 考評類別　　按考評時間分，績效考評分為月度績效考評和年度績效考評；按考評對象分，績效考評分為部門績效考評和崗位績效考評。　　1.月度績效考評指標。　　部門（班組）月度績效考評主要指部門KPI；崗位月度考評內(nèi)容包括崗位KPI、行為規(guī)范。其中：　?。?）通過對公司KPI進行層層分解，找出支持目標完成的關(guān)鍵成功因素（CSF），對關(guān)鍵成功因素進行量化，產(chǎn)生部門、崗位的常規(guī)KPI。KPl分為MO、RO、CO，通過績效指標評議會議確定最終的指標分類?！　。?）為促進管理者在溝通、工作分配、幫助下屬發(fā)展及個人素質(zhì)等方面的有效改進，對各級主管定期進行周邊評議，由直接上級、同級、直接下級共同打分，重點評價管理者的態(tài)度和能力。　　2.年度績效考評內(nèi)容。　　部門年度考評是對員工或部門全年的工作業(yè)績完成情況，以及與完成業(yè)績的有關(guān)行為能力等做出的綜合評價；通過對月度考評平均值、部門年度績效合同考評、周邊評議三部分綜合加權(quán)計算來實現(xiàn)；崗位年度考評對月度考評平均值、崗位年度績效合同考評、周邊評議三部分進行加權(quán)計算。　　第二條考評工作流程　　根據(jù)按系統(tǒng)、分層次進行考評的原則，月度、年度考評均按照層次開展。首先是公司進行考評，確定獎金基數(shù)、領(lǐng)導(dǎo)班子獎金及各系統(tǒng)考評情況；其次是各子系統(tǒng)（如經(jīng)營子系統(tǒng)）進行考評，確定各部門主管獎金以及各部門獎金總額；再次是部門、班組進行考評，確定每人的獎金額。具體工作包括以下幾個重要環(huán)節(jié)：　　1.確定指標?？冃в媱澥谴_定績效指標的基礎(chǔ)，經(jīng)過主管與員工的溝通，最終形成績效合同?！　?.監(jiān)控與輔導(dǎo)。持續(xù)溝通和績效數(shù)據(jù)的收集和記錄，是連接績效計劃與考核評價的中間環(huán)節(jié)。管理者可以通過專題會議、員工工作小結(jié)、觀察等方式與員工就績效計劃進展情況、潛在的障礙、問題及解決措施等方面進行溝通，糾正員工工作與績效計劃之間出現(xiàn)的偏差，并進行績效數(shù)據(jù)的收集和整理。　　3.指標評價。按照績效合同約定的工作內(nèi)容、績效指標與考核標準，對員工績效計劃所定目標的實際完成情況做出客觀、公正的評價。　　4.反饋與溝通?？冃Э己嗽u價完成之后，管理者必須同員工進行績效面談溝通，將考核結(jié)果反饋給被考評人。績效反饋和溝通的目的在于肯定成績、指出問題、交流意見，共同分析績效期望與結(jié)果之間存在差異的原因，找出偏差，提出相應(yīng)的績效改進措施。　　第三章 績效合同的簽訂與審核　　第三條 績效合同的簽訂　　1.年度績效合同簽訂。　　年初，各部門、單位根據(jù)公司確定的本年度KPI及本部門承擔(dān)的KPI，制定本部門、單位的績效合同書，經(jīng)直接上級主管審核并充分溝通確定后，雙方簽字確認，合同生效，作為年度績效考評的依據(jù)。　　2.月度績效合同簽訂?！　∶吭碌坠鞠逻_下月重點工作計劃，逐級傳達到各部門、班組、崗位，作為其制定月度績效計劃的依據(jù)。　?。?）公司績效計劃：每月25日前企劃部根據(jù)上月公司KPI完成情況，通過滾動計算，提出下月公司KPI計劃，并上報公司總經(jīng)理批準；公司總經(jīng)理在與分管副總溝通的基礎(chǔ)上，提出公司月度重點工作計劃，由企劃部提前下發(fā)至公司領(lǐng)導(dǎo)層，作為各系統(tǒng)制定系統(tǒng)KPI的依據(jù)。每月30日前，公司召開公司月度績效評估溝通會議，對公司和各系統(tǒng)KPI進行確定，由企劃部作為公司月度計劃下達?！　。?）系統(tǒng)績效計劃與部門績效合同：各系統(tǒng)圍繞公司的月度計劃召開月度績效溝通會議，確定部門月度績效計劃，各部門根據(jù)計劃制定本部門月度績效合同書。　?。?）崗位績效合同：各崗位任職人根據(jù)所屬部門的績效計劃制定本崗位績效合同?！　徫辉露扔媱澯杀豢荚u人提取，設(shè)定建議指標值，上報組長審批，組長就指標項目、標準與被考評人溝通，并確定計劃?！　。?）班組績效合同：各班組根據(jù)所屬部門的績效計劃和本班組的性質(zhì)，選擇恰當?shù)目冃Э荚u類型，制定本班組的績效合同?！　〉谒臈l績效合同審核　　各主管在收到員工提交的績效合同以后，對直接下級的績效合同內(nèi)容進行審核，對不符合要求的《績效合同書》，應(yīng)返回重新填列，直至審核通過。　　審核過程重點把握：　?。?）各崗位的KPI有無遺漏；　?。?）績效考評標準是否可以測量；　?。?）不同崗位但性質(zhì)相似的工作的衡量標準是否有可比性；　?。?）崗位之間的協(xié)作性是否在相關(guān)崗位得到體現(xiàn)。　　第五條過程管理與控制　　簽訂、確認績效合同以后，組長應(yīng)實行工作日志制度，對部門、崗位的績效合同進展情況實施跟蹤，班組長對每天的工作進行分工、點評和要點記錄；職能部門和車間應(yīng)實行周工作計劃制度，組長每周對職能管理人員和所轄班組的計劃完成情況進行點評和要點記錄，實現(xiàn)對月度考評的過程控制。

編輯推薦

　　要想提升員工的績效，就要授之以道。推行績效管理的真正收獲，莫過于找到提升全員績效水平的方法。只有不斷探索、總結(jié)新的方法，提升績效管理的水平，企業(yè)才能永續(xù)發(fā)展，而非曇花一現(xiàn)。 　　如何讓管理者掌握績效管理的方法是《績效考核指標設(shè)計》的出發(fā)點，如何讓指標設(shè)計更加科學(xué)有效是《績效考核指標設(shè)計》的落腳點。全書一至五章是基礎(chǔ)設(shè)計，就績效指標設(shè)計的基礎(chǔ)技術(shù)和方法進行了講述；六至十一章講述績效指標的一些設(shè)計難點。全書共十一章，從十一個角度，以實用性為根本，講解了績效指標的設(shè)計技術(shù)和操作方法。

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