組織行為學

前言

　　20世紀90年代以來，順應我國經濟體制改革與組織發(fā)展的迫切需要，我國各類院校的管理學院或商學院紛紛試點開展MBA教育和相關的管理培訓活動，并且十多年來取得了令人注目的進展。與此同時，與我國數百萬家企業(yè)組織對于造就優(yōu)秀管理者的需求相比，MBA教育的規(guī)模與質量都還遠遠不夠。從工商管理教育的質量提升而言，我們在課程設計、師資隊伍、教學模式和教材與案例建設等方面打下了堅實的基礎。我們看到，在師資隊伍方面，各校的師資力量在聘請和引進海外著名大學教師與畢業(yè)博士生回國從事MBA教學工作的基礎上得到顯著加強。在MBA的教材開發(fā)方面，近年來在國內多家出版社的努力下，已經翻譯或者直接引進了一大批國外經典的工商管理教科書，這對我國工商管理教育水平的提高起到了很大的促進作用。但是，需要指出的是，迄今為止，我國各類出版社引進的教科書大多屬于基礎性或常規(guī)教材，例如，已有多種版本的《組織行為學》和《人力資源管理》等。在若干重要領域，還急需相對聚焦和整合性的教材系列。為了進一步提高我國工商管理專業(yè)教科書的水平，我們需要更加關注組織行為和人力資源管理的關鍵領域，例如，經理人員如何提高綜合管理技能、如何與下屬進行有效溝通、如何在組織中協調好團隊關系，以及如何應對全球化與信息化的挑戰(zhàn)等。這些問題無疑都是組織管理和領導力培養(yǎng)中的重要課題，同時也是導論性的組織行為學和人力資源管理教材無法系統(tǒng)介紹和深入討論的。為此，北京大學出版社組織出版了這套《人力資源管理精選教材》，在專題系列教材和創(chuàng)新教材方面邁出了重要的一步，可謂高瞻遠矚?！　∽詮幕羯嶒灠l(fā)現企業(yè)組織不僅是一個技術經濟系統(tǒng)，同時也是一個社會經濟系統(tǒng)以來，組織中的人際與群體關系對工作績效和員工工作生活質量的重要影響受到了廣泛的重視，一系列新的概念不斷產生，成為工商管理教育中的重要內容。因此，在學習中除了掌握和理解員工一般工作態(tài)度、價值觀、個性特征、人際關系和工作行為以外，心理契約、組織公民行為、公司社會責任、決策技能、創(chuàng)業(yè)特質、團隊引領能力、職業(yè)生涯管理能力、組織的變革能力和自我創(chuàng)新能力等新的要素，成為組織行為學和人力資源管理中的關鍵概念。同時，需要掌握和理解團隊建設與管理的技能，需要具有制定團隊決策的能力和激勵團隊成員的能力，需要具有有效的管理溝通能力，需要具有進行組織設計與組織變革實施的人力資源管理政策等。更重要的是，MBA課程日益強調學習技能、整合框架和應用策略。這也要求在MBA教學活動中將學生對概念和技術的掌握、對這些基礎知識的應用和技能的提高等內化到校園內外的教學活動和工作活動中去。

內容概要

　　本書的最大特色在于，作者在深刻把握組織行為學基本概念和原理的基礎上，一改以往組織行為學晦澀難懂、令人望而生畏的印象，展現的是生動的心理活動描述和鮮活的工作、生活體驗，由此上升到規(guī)律性的認識和對現實的融會貫通。同時，通過課前案例、課中討論案例和課后總結案例的精心安排，并配以相關的問卷測試，不但加深了讀者對知識的理解，還使他們獲得了理論的啟示，并掌握實踐運用的管理技能。這種三合一的安排，體現了知識性、理論性、實踐性的完美結合，滿足了讀者，特別是職業(yè)經理人“學以致用”的現實需求，這是本書最大的亮點之一。

作者簡介

　　達恩·海瑞格爾（Don Hellriegel），德州農工大學梅斯商學院管理學教授，獲肯特州立大學理學學士和工商管理碩士學位，華盛頓大學博士學位。自1975年起，一直執(zhí)教于德州農工大學。研究興趣包括公司創(chuàng)新活動、組織環(huán)境的影響、管理者的認知風格、組織革新和戰(zhàn)略管理研究等?！　v任美國管理學會副會長、會長。曾任《管理學會評論》（Academy of Management Review）雜志編輯和美國管理學會理事，以及德州農工大學管理系系主任、梅斯管理學院代理院長、執(zhí)行副院長?！　〖s翰·W.斯洛柯姆（John W.Slocum，Jr.），南衛(wèi)理公會大學考克斯商學院組織行為學教授，獲得威斯敏斯特學院工商管理學士學位，肯特州立大學工商管理碩士及華盛頓大學組織行為學博士學位。曾執(zhí)教于華盛頓大學、賓夕法尼亞州立大學、俄亥俄州立大學。　　1973-1974年，擔任東部管理學會會長；1983-1984年，擔任該學會第39屆會長和理事會理事長。目前擔任《組織動態(tài)》（Organizational Dynamics）副主編，獨立完成或參與完成127篇學術論文。曾擔任美國國家航空航天局、輝瑞公司、拜耳公司顧問。

書籍目錄

第1部分 了解組織行為第1章 組織行為及其基本概念課前案例：蘭奧萊克斯公司的杰克·戈蒂自我管理能力溝通管理能力多元化管理能力道德管理能力跨文化管理能力團隊管理能力變革管理能力個體、團隊和組織效能的學習框架本章小結關鍵術語和概念討論題體驗練習和案例第2部分 組織第2章 管理決策與道德決策課前案例：杰西潘尼的行為黃金法則道德決策管理決策模型激發(fā)組織創(chuàng)造力本章小結關鍵術語和概念討論題體驗練習和案例第3章 組織設計課前案例：家樂氏公司組織設計中的關鍵因素機械組織和有機組織傳統(tǒng)的組織設計現代組織設計本章小結關鍵術語和概念討論題體驗練習和案例第4章 培育組織文化課前案例：谷歌公司組織文化的活力組織文化的類型道德行為和組織文化培養(yǎng)文化多樣性新員工的社會化本章小結關鍵術語和概念討論題體驗練習和案例第5章 引導組織變革課前案例：惠普公司變革的挑戰(zhàn)變革的阻力推動變革組織變革的道德問題本章小結關鍵術語和概念討論題體驗練習和案例第3部分 領導力和團隊行為第6章 有效領導的基礎課前案例：美國銀行的埃米·布林克利權力和政治行為傳統(tǒng)的領導模式情境領導模式弗羅姆-加哥領導模式本章小結關鍵術語和概念討論題體驗練習和案例第7章 有效領導的現代發(fā)展課前案例：泰科國際有限公司的埃德·布林交易型領導魅力型領導誠信型領導變革型領導本章小結關鍵術語和概念討論題體驗練習和案例第8章 團隊管理課前案例：梅奧診所及其團隊群體的特征工作團隊類型團隊的發(fā)展階段影響團隊效能的關鍵因素激發(fā)團隊創(chuàng)造力本章小結關鍵術語和概念討論題體驗練習和案例第9章 有效管理沖突和談判課前案例：KLA-Tencor沖突的層次人際沖突的處理方式沖突管理中的談判跨文化談判本章小結關鍵術語和概念討論題體驗練習第10章 溝通管理課前案例：豪格·羅賓遜有限公司的戴維·拉德克利夫人際溝通的要素促進道德的人際溝通非語言溝通人際溝通網絡本章小結關鍵術語和概念討論題體驗練習和案例第4部分 組織中的人體第11章 理解個體差異課前案例：揚-魯比卡姆公司的CEO安·富奇人格的決定因素人格和行為態(tài)度和行為情感和績效本章小結關鍵術語和概念討論題體驗練習第12章 知覺與歸因課前案例：QuikTrip公司CEO切特·卡迪厄知覺的過程知覺的選擇人際知覺知覺偏差歸因：為什么人們會有如此舉動本章小結關鍵術語和概念討論題體驗練習和案例第13章 學習與強化課前案例：迷你家政服務公司在獎懲中學習強化權變強化的程序社會學習理論本章小結關鍵術語和概念討論題體驗練習和案例第14章 激勵的基本理論及應用課前案例：關注員工的需要——星巴克激勵的基本過程通過滿足人的需要來激勵員工通過工作設計來激勵員工通過績效期望激勵員工通過公平激勵員工本章小結關鍵術語和概念討論題體驗練習和案例第15章 運用目標設置和獎勵制度進行激勵課前案例：UPS快遞公司目標設置與績效的關系模型目標設置對激勵與績效的作用高績效的獎勵制度本章小結關鍵術語和概念討論題體驗練習和案例第16章 壓力與攻擊行為的管理課前案例：不能承受之重——埃麗卡·本森的個人壓力管理壓力的概念個性與壓力壓力的主要來源壓力的影響管理壓力職場攻擊本章小結關鍵術語和概念討論題體驗練習和案例

章節(jié)摘錄

　　個人主義-集體主義（individualism-collectivism） 個人主義和集體主義是與工作相關的文化價值觀的基礎部分，我們需要對其進行充分理解并加以運用，以此來發(fā)展跨文化管理能力。個人主義（individualism）指的是人們傾向于維護自己和家庭，這種文化強調個人主動性、個人決策和個人成就，對組織沒有情感的依賴，認為每個人都有個人隱私權以及自由表達自己想法的權利。強調個人主義的國家有美國、加拿大、新西蘭、英國和澳大利亞?！　∨c個人主義相對應，集體主義（collectivism）指的是人們看重他們所屬的集體，相互關照以維持彼此之間的忠誠，由此帶來的社會框架是緊密的，相關的群體（包括親戚、社區(qū)和組織）看重的是他們共同的福利并清楚地把非本群體的人排斥在外。集體主義通常也可以解釋為個人對團體、組織以及機構的感情依賴。歸屬感以及人際關系中“我們”而非“我”的概念是集體主義的基本內涵。個人的私人生活對所屬的團體、組織是開放的，群體目標總是比個人目標更加重要，因此，當沖突出現時，大家都會認為群體目標和決策應當凌駕于個人之上。注重集體主義的國家有日本、中國、委內瑞拉和印度尼西亞?！　『椭C是集體主義的另一大特色，同一團體里的人們認為他們具有共同的命運。在中國、日本和韓國，個人關心的是他們的行為是否會被團體以內的人恥笑，他們也避免在公眾場合指出別人的錯誤，以免傷及他人的面子。在這種文化的影響下，“給面子”是很重要的，這樣才能夠維持人們的尊嚴和地位?！　∠喾?，在注重個人主義的國家里，如加拿大、美國和英國，人們通常并不會組成聯系緊密的團體。他們也不相信大家會有相同的命運，因為他們都認為自己是獨立的、獨一無二的。他們一般不會屈從于別人的看法，當集體目標與個人目標發(fā)生沖突時，個人總會堅持自己的目標。此外，在強調個人主義的文化里，個性是極受重視的，與同一團體的其他人發(fā)生沖突也是可以接受的。總而言之，個人的成就、樂趣和競爭都是備受尊重的。　　權力距離 權力距離（power distance）就是一個社會對地位和權力差異的容忍程度。高權力距離的國家普遍接受地位和權力造成的不平等，這些國家主要包括阿根廷、印度、馬來西亞、墨西哥、菲律賓和波多黎各；反之，則是低權力距離國家，最極端的例子包括芬蘭、以色列、挪威和瑞典（美國屬于中等權力距離國家）。　　在高權力距離國家長大的人們更傾向于順從管理人員，避免意見不合，他們接受任務并且一舉一動都遵從管理人員的指示。在這些國家里，下屬不請示上級被認為是忽視或反抗上級。而在低權力距離國家，員工為了完成工作，可以不請示管理人員。在高權力距離國家，每當談判的時候，公司會發(fā)現派遣一些與對手頭銜相當甚至更高的代表是有必要的；而在低權力距離國家，頭銜、地位和禮節(jié)遠沒有那么重要?！　〔淮_定性規(guī)避 不確定性規(guī)避（uncertainty avoidance）是指人們在多大程度上依賴于社會規(guī)范、程序和組織（包括政府）來避免不確定性、模糊以及風險的出現。如果這項指數較高，表明個人會尋求秩序、一致性、結構、正式的程序以及法律來應對生活中遇到的不確定性。如果一個社會的該項指數較高，如日本、瑞典和德國，就會相當重視秩序和一致性、結構分明的生活方式、明確的社會期望值以及許多規(guī)定和法律；反之，美國、加拿大等，則對這種模糊和不確定性相當寬容。在高不確定性規(guī)避指數國家，雇傭關系更為長久穩(wěn)定；相反，在低不確定性規(guī)避指數國家，工作的流動以及解雇更為普遍。

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