打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)

內(nèi)容概要

對(duì)大多數(shù)公司領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，“團(tuán)隊(duì)”這一概念并不陌生。團(tuán)隊(duì)協(xié)作在公司運(yùn)營(yíng)中所發(fā)揮出的巨大作用，也為業(yè)界人士有目共睹。但并不是所有組織都能天然地成為團(tuán)隊(duì)。如何去打造一個(gè)團(tuán)隊(duì)？怎樣去處理團(tuán)隊(duì)中的沖突？又該如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)溝通與激勵(lì)？余世維老師將為您撥開迷霧，向您展現(xiàn)打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的不二法門！

作者簡(jiǎn)介

余世維，博士，當(dāng)今中國(guó)最受歡迎的管理培訓(xùn)大師，最權(quán)威、最資深的華人實(shí)戰(zhàn)型培訓(xùn)專家，被譽(yù)為“中國(guó)管理教育第一人”。美國(guó)哈佛大學(xué)企業(yè)管理學(xué)博士后研究，英國(guó)牛津大學(xué)國(guó)際經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后研究，美國(guó)諾瓦大學(xué)公共決策學(xué)博士。
    現(xiàn)任名仕領(lǐng)袖學(xué)院院長(zhǎng)、名仕碩學(xué)管理顧問有限公司總經(jīng)理、上海交通大學(xué)海外教育學(xué)院國(guó)際領(lǐng)導(dǎo)力研究所所長(zhǎng)，曾任日本航空公司中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)副總經(jīng)理、美爽爽·雅詩(shī)蘭黛化妝品公司駐美副總經(jīng)理、泰華土地開發(fā)公司（泰國(guó)）總經(jīng)理、美國(guó)富頓集團(tuán)（中國(guó)）總經(jīng)理等職。
    曾榮獲“中國(guó)企業(yè)十大最具魅力培訓(xùn)師”、“中國(guó)企業(yè)十大最具魅力咨詢師”、“中國(guó)十大領(lǐng)導(dǎo)力專家”等榮譽(yù)稱號(hào)，曾被授予“2005年度杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”。1999～2002年連續(xù)受邀上海貝爾，開講一百多場(chǎng)；僅2002年就在中國(guó)柯達(dá)授課二十多場(chǎng)。
    經(jīng)典課程與著作：《如何塑造管理者的性格魅力》、《管理者情商》、《領(lǐng)導(dǎo)商數(shù)》、《如何成為一個(gè)成功的職業(yè)經(jīng)理人》、《贏在執(zhí)行》、《企業(yè)變革與文化》等。

書籍目錄

第一章　團(tuán)隊(duì)的概念  第一節(jié)　什么是團(tuán)隊(duì)    團(tuán)隊(duì)的成功才是真正的成功    　案例：中國(guó)聯(lián)通浙江分公司    　案例：松下電器的團(tuán)隊(duì)精神    “團(tuán)隊(duì)”與“群體”的區(qū)分    　案例：誰(shuí)幫我撿書  第二節(jié)　團(tuán)隊(duì)的類型        顧問型團(tuán)隊(duì)    　案例：親自調(diào)研的總裁    伙伴型團(tuán)隊(duì)    　案例：無(wú)處不在的領(lǐng)導(dǎo)者    教練型團(tuán)隊(duì)    　案例：“球隊(duì)教練”——羅蘭·貝格第二章　團(tuán)隊(duì)三要素  第一節(jié)　團(tuán)隊(duì)的自主性    自主性的內(nèi)涵    　案例：這是你的船    自主性的重要性    　案例：忙碌的日韓籍空姐    　案例：發(fā)呆的餐廳服務(wù)員    自主性的三個(gè)因素    　案例：升職以后    　案例：冷漠的前臺(tái)接待員    如何培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的自主性    　案例：最后一杯水  第二節(jié)　團(tuán)隊(duì)的思考性    要善用思考性解決問題    　案例：中國(guó)移動(dòng)——我能！    　案例：飛機(jī)起飛前的電話    　案例：洗手臺(tái)的位置    思考的關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)并改善缺點(diǎn)    如何培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的思考性    　案例：開動(dòng)員工的腦筋    　案例：跑來(lái)跑去的病人    　案例：日本的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)    　案例：溫馨的葬禮  第三節(jié)　團(tuán)隊(duì)的協(xié)作性    要重視內(nèi)部客戶服務(wù)    　案例：中國(guó)北方天鵝航空公司的內(nèi)部客戶服務(wù)　　如何構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的協(xié)作性    　案例：華為技術(shù)有限公司的企業(yè)文化——狼的文化    　案例：李總的兩點(diǎn)要求    　案例：韓國(guó)浦項(xiàng)鋼鐵公司的紅杠    　案例：坐在哪個(gè)位置    　案例：扯別人后腿的同學(xué)    　案例：都是獎(jiǎng)?wù)隆∪堑牡?   　案例：我們公司的薪酬體制    　案例：適合顧客口味的菜第三章　沖突和原則  第一節(jié)　沖突與績(jī)效    何謂沖突    　案例：高樓應(yīng)該蓋在哪里    沖突與績(jī)效的函數(shù)關(guān)系    　案例：如何實(shí)施新策略    如何解決沖突    　案例：調(diào)動(dòng)前的個(gè)別溝通    　案例：馬皇后的藥單    　案例：偉大的修女特蕾莎    　案例：英特爾的“吵架”功課  第二節(jié)　處理沖突的原則    處理沖突的取向    　案例：“嫁出去的女兒潑出去的水”    　案例：聯(lián)想的“雙核理論”    如何化解沖突    　案例：怎樣把寶馬賣出去    　案例：20歲的小伙子第四章　停頓型組織和變動(dòng)型組織  第一節(jié)　停頓型組織    何謂停頓型組織    　案例：藺相如與廉頗    如何擺脫停頓型組織    　案例：批公文的靈活方式  第二節(jié)　變動(dòng)型組織    何謂變動(dòng)型組織    如何建成變動(dòng)型組織    　案例：項(xiàng)目指揮的權(quán)力    　案例：要不斷地緊盯    　案例：吳儀出訪日本    　案例：武俠小說(shuō)作者的秘訣第五章　打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)  第一節(jié)　團(tuán)隊(duì)的“冰山”理論    “冰山”理論帶給我們的啟示    　案例：章　子怡的成功之處    團(tuán)隊(duì)“冰山”理論的組成    　案例：納得利的人格魅力  第二節(jié)　共識(shí)　　共識(shí)的內(nèi)涵    　案例：朗訊的共識(shí)　　X理論和Y理論　　全方位管理的兩條路線    　案例：聯(lián)想的楊元慶    　案例：嚴(yán)厲的任正非　第三節(jié)　學(xué)習(xí)　　團(tuán)隊(duì)精神是學(xué)出來(lái)的　　家庭倫理教育    　案例：朝鮮族的孩子    　案例：不讓座的孩子　　學(xué)校紀(jì)律教育    　案例：日本幼兒園的入學(xué)測(cè)試    　案例：早稻田大學(xué)的上下級(jí)同學(xué)關(guān)系　　企業(yè)規(guī)章　約束    　案例：被拒之門外的IBM老板    　案例：齊王的喜好　　社會(huì)的秩序要求    　案例：整齊劃一的德國(guó)小區(qū)　第四節(jié)　企業(yè)文化　　企業(yè)文化的內(nèi)涵    　案例：歐萊雅文化——以“美力”感動(dòng)中國(guó)　　企業(yè)文化的分層    　案例：家居廣告的創(chuàng)意    　案例：蘇浙匯餐廳的核心文化第六章　團(tuán)隊(duì)激勵(lì)  第一節(jié)　什么是團(tuán)隊(duì)激勵(lì)    以激勵(lì)打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)    　案例：首席執(zhí)行官的親筆信    團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的作用    　案例：“望梅止渴”的故事  第二節(jié)　團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的基本步驟和方法    團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的基本步驟    　案例：不要批評(píng)孩子的創(chuàng)意    　案例：胡廠長(zhǎng)的難題    團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的方法    　案例：不能入賬的1/10工資    　案例：杰克·韋爾奇也犯錯(cuò)    　案例：挑選壁紙    　案例：不同的方式，不同的效果    　案例：小馬生病了    　案例：小李的好提議    　案例：美味的晚餐  第三節(jié)　團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的工具    團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的貨幣性工具    　案例：亨達(dá)集團(tuán)的“業(yè)績(jī)工作制”    　案例：我們公司的退休金制度    團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的非貨幣性工具    　案例：德國(guó)拜耳    　案例：IBM和諾貝爾物理獎(jiǎng)    　案例：加利福尼亞酒廠的氛圍    　案例：范·弗利辛根的用人理念附錄　工具表單  表一　團(tuán)隊(duì)凝聚力測(cè)試表  表二　企業(yè)核心文化與一般文化的特征表  表三　企業(yè)文化測(cè)評(píng)表  表四  工作緊急性分析表

章節(jié)摘錄

第一章 團(tuán)隊(duì)的概念第一節(jié) 什么是團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)的成功才是真正的成功在講團(tuán)隊(duì)的概念之前，我們先看兩個(gè)有關(guān)團(tuán)隊(duì)的案例。中國(guó)聯(lián)通浙江分公司中國(guó)聯(lián)通浙江分公司成立于1995年8月，到2002年的時(shí)候，在聯(lián)通全國(guó)的各分公司中，它的通信業(yè)務(wù)收入名列第二、利潤(rùn)名列第一。麗水地處浙江的西南山區(qū)，經(jīng)濟(jì)相對(duì)落后，但麗水聯(lián)通的用戶市場(chǎng)份額及資產(chǎn)報(bào)酬率在浙江省內(nèi)都名列前茅，2002年還率先在全省完成了CDMA手機(jī)的銷售任務(wù)。浙江聯(lián)通朱評(píng)總經(jīng)理曾對(duì)麗水聯(lián)通有過這樣的評(píng)價(jià)：麗水聯(lián)通是很出色的，年輕的黨員在這個(gè)集體里有非常大的促進(jìn)作用，這是一個(gè)非常好的團(tuán)隊(duì)。麗水山多，給通信網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)帶來(lái)了極大的不便。籌建之初，為了建設(shè)通信基站，從選址到簽訂征地協(xié)議一直到動(dòng)工，麗水聯(lián)通的員工幾乎把麗水的山都走遍了。動(dòng)工時(shí)，員工們自己扛著水泥桿上山，八個(gè)人一天才能豎起一根桿。工作雖然很累，但是從來(lái)沒有人叫苦。麗水的工作成就中蘊(yùn)涵著一種精神和文化。這種精神，就叫團(tuán)隊(duì)精神；這種文化，就叫團(tuán)隊(duì)文化。正是憑借著這種團(tuán)隊(duì)精神和文化，麗水聯(lián)通的用戶市場(chǎng)份額及資產(chǎn)報(bào)酬率在浙江省內(nèi)都名列前茅。案例松下電器的團(tuán)隊(duì)精神“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助在1945年就提出：公司要發(fā)揮全體員工的勤奮精神。他不斷地向員工灌輸“全員經(jīng)營(yíng)”、“群智經(jīng)營(yíng)”的思想。所謂“全員經(jīng)營(yíng)”、“群智經(jīng)營(yíng)”就是指松下電器的經(jīng)營(yíng)，靠的是集公司全體員工的智慧、體力以及公司資本于一體的綜合力量。松下電器非常強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，為了打造堅(jiān)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，直到20世紀(jì)60年代，松下電器還在每年正月的某一天，由松下幸之助帶領(lǐng)全體員工戴著頭巾、身著武士上衣、揮舞著旗幟，把貨物送出去。別小看了這個(gè)舉動(dòng)，在目送幾百輛貨車浩浩蕩蕩地駛出廠區(qū)的過程中，公司上上下下的每個(gè)人都會(huì)由衷地產(chǎn)生自豪感，為自己是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的一員而感到驕傲，從而凝聚成一股力量，使公司在商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)上成為戰(zhàn)無(wú)不勝的戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)。下者用己之力，中者用人之力，上者用人之智。松下電器的成功并不只是松下幸之助一個(gè)人的成功，因?yàn)閱蝹€(gè)人的力量總是有限的，團(tuán)隊(duì)合作對(duì)管理者的最終成功有著舉足輕重的作用。我們?cè)賮?lái)看看香港地區(qū)。香港地區(qū)曾長(zhǎng)期淪為英國(guó)的殖民地，1997年才回到祖國(guó)的懷抱。我們不能忘記這段屈辱的歷史，但同時(shí)也不可否認(rèn)，英式教育影響了香港地區(qū)，在客觀上，使香港地區(qū)的生產(chǎn)力得到了極大的提高。從20世紀(jì)60年代開始，香港地區(qū)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展迅速，成為“亞洲四小龍”之一，是亞洲重要的金融、服務(wù)和航運(yùn)中心，并以“東方之珠”之稱享譽(yù)世界。回歸以后，它也是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展最為突出的一個(gè)地區(qū)。下面是近幾年來(lái)香港地區(qū)的幾個(gè)行業(yè)和領(lǐng)域在世界上的排名情況：2006年，國(guó)泰航空在“全球十佳航空公司”評(píng)選活動(dòng)中，位列第三；香港港口，位列國(guó)際集裝箱三大轉(zhuǎn)運(yùn)港口；2001年4月，英國(guó)一家專門為航空公司及航空業(yè)進(jìn)行獨(dú)立調(diào)查的機(jī)構(gòu)SkytraxResearch，選出香港國(guó)際機(jī)場(chǎng)為“2001年全球最佳機(jī)場(chǎng)”；香港半島酒店，一直都被譽(yù)為世界最佳酒店之一；從上述排名中，我們可以得出一個(gè)什么結(jié)論呢？在香港地區(qū)，不管是航空公司還是海運(yùn)公司，或者是機(jī)場(chǎng)、酒店，都做得相當(dāng)好，原因是什么呢？我想，香港人做事一定在某些地方是值得我們學(xué)習(xí)的，不然它不會(huì)在這么多領(lǐng)域都能夠名列前茅。我們可以簡(jiǎn)單地歸納一下，香港地區(qū)的眾多企業(yè)在國(guó)際上能排名靠前，就說(shuō)明它們各自的綜合實(shí)力相當(dāng)強(qiáng)、服務(wù)相當(dāng)好，而要表現(xiàn)出超強(qiáng)的實(shí)力和服務(wù)水平，沒有一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，是不可能做到的。因此，一個(gè)國(guó)家或地區(qū)擁有先進(jìn)的生產(chǎn)力，或者一個(gè)公司在競(jìng)爭(zhēng)中能夠?qū)嵙Τ?、脫穎而出，絕對(duì)是與一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)分不開的。對(duì)于一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)者而言，真正意義上的成功必然是團(tuán)隊(duì)的成功。脫離團(tuán)隊(duì)，即使個(gè)人得到了成功，往往也是變味的和苦澀的，長(zhǎng)久下去對(duì)公司的發(fā)展是有害的。因此，領(lǐng)導(dǎo)者不能只顧自己勇往直前、孤軍深入，而更應(yīng)該帶領(lǐng)手下共同前進(jìn)，靠團(tuán)隊(duì)的力量來(lái)實(shí)現(xiàn)自己對(duì)事業(yè)的追求。“團(tuán)隊(duì)”與“群體”的區(qū)分說(shuō)到“團(tuán)隊(duì)”，我們要與一個(gè)詞語(yǔ)——“群體”，區(qū)分開來(lái)。在現(xiàn)實(shí)生活中，人們很容易將這兩個(gè)概念混為一談。雖然“群體”可以向“團(tuán)隊(duì)”過渡，但“團(tuán)隊(duì)”和“群體”有著根本性的區(qū)別。在英文中，“團(tuán)隊(duì)”叫做“Team”，“群體”叫做“Group”。在中文中，“團(tuán)隊(duì)”是指為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式組織；而“群體”則是可能有著共同目的，但卻缺乏協(xié)作性、沒有凝聚力的人群。所以，不管是英文還是中文，這兩個(gè)概念的內(nèi)涵都相差甚遠(yuǎn)。即使不從抽象的意義上來(lái)講，我們也可以清晰地分辨出兩者的差異。我們說(shuō)到哪些人、哪個(gè)公司是一個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，一定是從內(nèi)心認(rèn)可它是有著高度的合作精神和集體戰(zhàn)斗力的；而我們說(shuō)到哪些人、哪個(gè)公司只是一個(gè)群體時(shí)，一定是沒有把它想象成一個(gè)有核心、有凝聚力、有完全協(xié)作精神的組織。所以，雖然這里沒有解釋什么是“團(tuán)隊(duì)精神”，但我們可以簡(jiǎn)單地這么說(shuō)，團(tuán)隊(duì)是具有團(tuán)隊(duì)精神的一個(gè)組織，而群體是沒有團(tuán)隊(duì)精神的一群人。下面，我們來(lái)分析一下公司中會(huì)碰到的四種不同情況：第一種情況：工作中，主管總是習(xí)慣高高在上、發(fā)號(hào)施令，而員工則總是低眉順眼、唯唯諾諾。這個(gè)組織是團(tuán)隊(duì)還是群體？第二種情況：一個(gè)主管在外面開會(huì)或參加培訓(xùn)，中途總是要出去打電話，原因有兩方面：一是公司的人老打他的手機(jī)，因?yàn)橛惺乱宜弥饕?，讓他拍板、做決定；二是他自己對(duì)公司的事或部門的人不放心，不知道他不在的時(shí)候手下人能不能把事情做好、把任務(wù)執(zhí)行好，所以要問明情況心里才踏實(shí)。第三種情況：一個(gè)公司設(shè)有意見箱或建有網(wǎng)絡(luò)論壇，上面的領(lǐng)導(dǎo)層提出戰(zhàn)略和決策，下面的干部、員工有70％的人踴躍提出想法和意見，最終公司上層充分考慮了這些想法和意見。第四種情況：在公司的垃圾桶旁邊故意丟一個(gè)香蕉皮，或者在公司的洗手間故意扔一張紙，結(jié)果一個(gè)上午都過去了也沒有人去撿。大家都認(rèn)為，“這關(guān)我什么事啊，我又不是清潔工？”上面四種情況，相信大家都能分辨得出哪一個(gè)是群體、哪一個(gè)是團(tuán)隊(duì)。前三種情況分別代表了三種領(lǐng)導(dǎo)方式，而第四種情況則可以檢測(cè)出你的公司能否稱得上是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。我們具體分析一下。第一種情況：監(jiān)督型領(lǐng)導(dǎo)。在這種領(lǐng)導(dǎo)方式下，公司里的組織絕對(duì)是群體。為什么呢？很明顯，在這個(gè)組織中，領(lǐng)導(dǎo)是監(jiān)督、命令型的，完全是一人當(dāng)家做主的作風(fēng)；而下面的員工則是順從、聽話型的，整個(gè)一副沒有自我、缺乏主動(dòng)性的模樣。在這樣的組織里，成員之間沒有溝通、沒有真正的向心力，所以也不會(huì)有高度的凝聚力、和協(xié)作力，最終不可能表現(xiàn)出整體的團(tuán)隊(duì)精神。第二種情況。參與型領(lǐng)導(dǎo)。在這種領(lǐng)導(dǎo)方式下，領(lǐng)導(dǎo)不在，公司就缺了主心骨。在外面開會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)開得不放心，在公司里面做事的人不知道該如何是好。這樣的組織只能說(shuō)是一個(gè)群體，因?yàn)樗某蓡T沒有自動(dòng)自發(fā)地去工作，缺乏自主性。第三種情況，團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)。公司做出的每一個(gè)重大決策，大家基本上都參與了，而且員工的想法、意見和建議都得到了尊重甚至是采納，這就說(shuō)明，這個(gè)組織是有團(tuán)隊(duì)意識(shí)、有團(tuán)隊(duì)作風(fēng)的。在這樣的組織里，大家群策群力，充分發(fā)揮個(gè)人存在的價(jià)值。對(duì)于第四種情況，大家也可以在各自的公司里進(jìn)行這樣的實(shí)驗(yàn)，這實(shí)驗(yàn)?zāi)茏C明什么呢？如果跟上面提到的情況一樣，那么你的組織就是一個(gè)群體，反之就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。這其實(shí)是一個(gè)觀念問題，它可以反映出你的公司員工有沒有協(xié)作精神——大家相互補(bǔ)位、互相支援。如果沒有這種精神，員工就會(huì)互相認(rèn)為別人的事情跟自己無(wú)關(guān)。這樣的組織怎么能算得上是團(tuán)隊(duì)呢？除了上面的例子，我們還可以舉一反三，把身邊相近的例子拿出來(lái)比較。比如，自己的公司像不像一個(gè)團(tuán)隊(duì)？是不是員工有事情的時(shí)候都打電話找你處理？公司70％的意見是不是從底下收集上來(lái)的？底下的人有沒有自己的思考？

媒體關(guān)注與評(píng)論

作為管理培訓(xùn)方面的大家，余世維的課程借互聯(lián)網(wǎng)快速傳播，給那些原來(lái)對(duì)于管理知之甚少的人做了最好的管理啟蒙?！　　侗贝笊虡I(yè)評(píng)論》余世維老師上課好聽，全場(chǎng)聽眾精力集中。無(wú)人不愿聽，余世維老師的課程密切聯(lián)系我們企業(yè)的實(shí)際，有案例、有方法、有觀念，便于記憶、利于行動(dòng)，且有后續(xù)效益產(chǎn)生。因此，我們一再請(qǐng)余世維老師上課，總公司請(qǐng)，分公司也請(qǐng)。　　——柯達(dá)公司余世維博士可謂見多識(shí)廣，能用一個(gè)很小的案例來(lái)說(shuō)明一個(gè)很大的道理?！　　?lián)華超市股份有限公司副總經(jīng)理 施衛(wèi)余老師的每一次課程都帶給我嶄新的理念，都能使我在管理上找到自己的差距。企業(yè)要良性運(yùn)轉(zhuǎn)，觀念的改變是必不可少的，但像余博士這樣能扭轉(zhuǎn)觀念的大師卻不多。　　——恒源祥集團(tuán)行政總裁 朱延杰余世雄老師是我接觸、了解的明星講師中最有特色、最令人尊重、授課效果最好的一位，也是我們重復(fù)邀請(qǐng)最多的講師?！　　虾Ｘ悹栍邢薰景l(fā)展部經(jīng)理 沈延鶴

編輯推薦

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