聯(lián)想帶隊伍

前言

過去十年問，因為工作的關(guān)系，我深入訪談過500多位中國企業(yè)家和企業(yè)高層管理者，有一個問題是每次訪談必問的：“您認(rèn)為當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營過程中最困擾您、最亟待解決的問題是什么？”99％的企業(yè)家的回答都是：“隊伍不好帶?。　蔽覀円舶l(fā)現(xiàn)，從基層員工到高層領(lǐng)導(dǎo)，其職責(zé)從“管物”、“理事”逐漸過渡到“帶人”，級別越高的領(lǐng)導(dǎo)者投在“帶人”上的時間和精力就越多。人是企業(yè)的基礎(chǔ)，企業(yè)的一切活動都必須依靠人這一主體來實現(xiàn)。

內(nèi)容概要

本書的兩位作者既有在聯(lián)想的工作經(jīng)歷，又有從事企業(yè)管理咨詢工作的專業(yè)視角，二者的結(jié)合使得他們可以更好的總結(jié)聯(lián)想的管理方法，使聯(lián)想的管理秘笈變成所有經(jīng)理人均可借鑒的管理思想。    市面上已有的關(guān)于聯(lián)想的書籍多側(cè)重于企業(yè)發(fā)展史以及領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略思想等方面，本書第一次全面公開聯(lián)想經(jīng)理人的內(nèi)部培訓(xùn)教程，對中國企業(yè)的干部管理培訓(xùn)極具參考價值。

作者簡介

王琦，中國軟實力研究中心研究員，高級咨詢師。
　　1998年加入聯(lián)想集團，在聯(lián)想集團從事文化研究、管理培訓(xùn)、新員工“入模子培訓(xùn)”，企劃、規(guī)劃決策支持等工作。在聯(lián)想擔(dān)任過基層管理者，有機會近距離觀察和思考聯(lián)想和管理模式，思考其快速成長的深層原因。2007年離開聯(lián)想后，進入咨詢領(lǐng)域，開始應(yīng)用自己積累的經(jīng)驗服務(wù)更多的企業(yè)，并對自己的思考和實踐進行總結(jié)。著有《入職——融入企業(yè)的52個選擇》一書。

書籍目錄

推薦序一推薦序二前言心法華山論劍，誰立巔峰——何為優(yōu)秀經(jīng)理？　經(jīng)理是打磨“鉆石”的“鉆石”　人才貴在“用心”　員工為什么不能像你希望的那樣好　你提供讓人敬業(yè)的環(huán)境了嗎　誰掌握著員工的績效開關(guān)　敬業(yè)員工長得什么樣　企業(yè)里的三類人　優(yōu)秀經(jīng)理人的“獨孤九式”第一式　龍入江湖，仙人指路——你確信他知道具體的任務(wù)和目標(biāo)嗎？　辨析員工悟性　與員工溝通要明確共識　確定目標(biāo)要遵循SMART原則　經(jīng)理要學(xué)會關(guān)注結(jié)果　要對員工提出適當(dāng)?shù)钠谕∞矍鍗徫宦氊?zé)第二式　兵馬未動，糧草先行——你提供的資源充分、合理嗎？　布置工作要考慮匹配資源　與員工在資源上達成共識　特別注重背景信息資源　給員工匹配“智力”資源第三式　曹操拜將，韓信點兵——你找到最適合的人了嗎？　什么是才干　如何了解員工的才干　把才干和崗位工作匹配起來　平淡的工作是否需要才干第四式　及時鼓勵，激發(fā)潛能——你的鼓勵有效嗎？　正面激勵往往更有效　好員工是賞識出來的　表揚要及時適當(dāng)　優(yōu)秀經(jīng)理的表揚百寶箱第五式　關(guān)注員工，心隨心動——你與他們的心夠近嗎？　關(guān)注員工的內(nèi)心感受　幫助員工應(yīng)對生活第六式　兼聽則明，用智則靈——你的團隊有創(chuàng)意嗎？　下君盡己之力，中君盡人之力，上君盡人之智　建立員工建議的渠道和機制　員工建議不適合怎么辦第七式　賦予使命，成就偉業(yè)——你們的團隊愿景明確嗎？　做事業(yè)而不是做工作　要喚起人們對大海的向往　幫助員工了解公司第八式　同舟共濟，飲血盟誓——你能把團隊擰成一股繩嗎？　企業(yè)內(nèi)往往存在著不信任的情況　誠實、開放、言出必踐是取得信任的關(guān)鍵　有深度信任的團隊最具戰(zhàn)斗力　經(jīng)理要幫助員工增進相互了解　增進團隊成員相互了解的訓(xùn)練方法第九式　飛龍在天，永續(xù)向前——你能為他們的發(fā)展做什么？　定期幫助員工認(rèn)清進步標(biāo)志　聯(lián)想的總結(jié)體系　如何進行員工面談　關(guān)注員工個人發(fā)展　發(fā)展是多元化的　關(guān)注員工的職業(yè)生涯規(guī)劃　創(chuàng)造學(xué)習(xí)氛圍結(jié)語　任督二脈，獨步武林——優(yōu)秀管理者的兩大制勝法門　練好基本功，警惕高山病　績效=能力×意愿

章節(jié)摘錄

第一式龍入江湖，仙人指路——你確信他知道具體的任務(wù)和目標(biāo)嗎？如果你問小王，她清楚工作要求嗎？她會堅定地點頭說是。小王是非常喜歡做計劃的人，每周都有工作周報，列出本周要完成的主要工作有哪些。對接受的任務(wù)，她也一定要明確自己的目標(biāo)到底是什么，否則，她會感到迷惑，工作過程中會喪失判斷力。正是因為上一份工作讓她始終不能清楚自己的目標(biāo)是什么，她才選擇了離開。但如果現(xiàn)在要她對“是否清楚工作要求”來為自己打分，她會打5分。因為她非常清楚經(jīng)理對她的要求及每項工作的目標(biāo)，她可以在工作中充分施展才華，這樣的工作讓她心明眼亮，有成就感。小李的情況則正相反，他正郁悶著呢。他已經(jīng)兩次去與經(jīng)理溝通他所接手的新業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么了，但經(jīng)理解釋了半天，他還是懵懵懂懂?？吹浇?jīng)理已經(jīng)有點不耐煩的樣子，他只好不再多問。他想，也許經(jīng)理自己也不清楚呢，畢竟是新業(yè)務(wù)呀，邊做邊看吧！如果這時你要小李對“是否清楚工作要求”做評價，他一定會說：非常不清楚。沒有不好的員工，只有沒被放對位置或激情沒有被激發(fā)出來的員工。員工是條龍，初入企業(yè)或新接受某項工作時，必須得到明確的指示和要求，否則便成了盲龍，作用無法發(fā)揮。知道工作職責(zé)和目標(biāo)，這是員工對工作環(huán)境最起碼的要求。經(jīng)理必須要解答員工心中這樣的疑問：要我干什么？我需要交付何種結(jié)果？從事一項工作，當(dāng)然得知道工作要求和目標(biāo)了。但真正把這項工作做好卻并不容易，實際工作中有不少員工會因此產(chǎn)生疑惑，遭遇困難。辨析員工悟性曾經(jīng)讀到這樣一個故事：辛亥革命后，黎元洪任湖北軍政府都督，某日與眾部下議事，常州人梁適武問及如何處理清朝降將羅金成及其麾下清兵數(shù)十人，黎略一思索，即召文房四寶書以“何水無魚？何山無石？何樹無枝？何子無父？何女無夫？何城無市？”一謎作答。部下有通佛典者看后心領(lǐng)神會。皆拱手：“都督真菩薩心腸也！”黎微笑不語。至梁適武返辦公署欲行收編降兵，其在場幕僚章公行阻止他說：“梁公誤矣！”解謎后梁適武大悟，遂將降將羅金成及其麾下清兵數(shù)十人設(shè)計秘密處決。《釋迦凡塵語錄》名曰：勸修經(jīng)，南水無魚？無山無石？阿人無父？彌女無夫？陀樹無枝？佛城無市？語咒“南無阿彌陀佛”。意如通佛典者所解，放清兵降將一條生路。然而幕僚章公行所解卻是如此：何水無魚？隱喻“清”字；何山無石？隱喻“冰”（兵）字；何樹無枝？隱喻“余”字，余有殘余之義；何子無父？隱喻“孽”字；何女無夫？隱喻“處”字；何城無市？隱喻“死”字。按章公行所言：黎都督不愿在眾部下面前斬降兵致惑人心，但他應(yīng)知降將羅金成為人善變無信，所以責(zé)令梁公秘密處決降兵。雖是小小一謎，但令人感慨的是，由于不同的解法，又都是如此有理有據(jù)，幾十條生命瞬間獲釋，瞬間又灰飛煙滅。黎元洪的謎面正解到底如何可能已成為一個千古之謎，這點我們不關(guān)心，但需要注意的是，我們絕不提倡經(jīng)理用這樣的方式與員工溝通，讓員工去猜測，去悟，這樣很容易出問題。實際工作中確有不少企業(yè)在強調(diào)員工要有悟性，經(jīng)理在給員工布置工作時，有意無意地在讓員工自己去“悟”，更有企業(yè)把“悟性”堂而皇之地寫到了對員工的要求上。什么是悟性？提這樣問題的人肯定沒悟性，自己去悟吧！我們來比較一下中國功夫與日本功夫，后者顯得簡單直接。據(jù)說日本劍道主要就是四招：劈、刺、攔腰砍、投擲；而中國功夫則博大精深，經(jīng)常見到武俠書籍中描述：高山峻嶺之上，一白發(fā)飄飄的老者帶領(lǐng)一齒白唇紅的少年在閉目打坐，數(shù)年之后，少年終于悟出劍招精髓，可以達到手中無劍、心中有劍，達到人劍合一的至高境界。要練成絕世武功，需要有慧根，需要不斷去悟，沒有悟性是萬萬不可的。但是，在企業(yè)中，更需要的是簡單有效的招式，方向要明確，任務(wù)要明確，完成標(biāo)準(zhǔn)也要明確，企業(yè)內(nèi)禁止打啞謎。上級在布置任務(wù)時應(yīng)注意講清原則，說明背景，盡量不讓下級進入“悟”的狀態(tài)。在選擇下級時，應(yīng)把握關(guān)鍵原則，盡量不要受其是否聽話、是否有“悟性”、是否與自己相似等因素左右。這一點，聯(lián)想集團柳傳志在選拔人才時把握得很好，聯(lián)想管理三要素中“搭班子”特別提出對人的要求：胸襟、大局觀、正直等。在這樣的原則下選出的人可能與自己有很多地方不同，但卻絕對可以獨當(dāng)一面，而且可能正好是與領(lǐng)導(dǎo)者本人形成最佳互補團隊的人。與員工溝通要明確共識一次，在某公司的員工士氣調(diào)查座談會上，一位員工說：她的經(jīng)理跟她講，你要做的事我不明白，我的上級也不明白，但你要明白。這位員工很郁悶，她也不明白她到底怎樣才能明白。有的時候，真的不是員工笨，而是經(jīng)理沒有說清楚，或經(jīng)理本身就不清楚。苛刻的上級公司市場部王經(jīng)理將布置某產(chǎn)品上市促銷活動會場的任務(wù)交代給主管小劉。要求他在星期五下午下班前完成會場布置，以便第二天的促銷活動能夠順利開展。小劉接到這個任務(wù)就把三位屬下找來，當(dāng)面告知他們?nèi)绾尾贾脮?，并交代他們著手?zhǔn)備。星期五下班前王經(jīng)理來到會場?？吹街鞴苄⑺麄儾贾玫臅?，很不滿意地對小劉說：“怎么把桌子排成一排排的呢？不便于大家交流??！這么少的座位怎么夠呢？明天過來的客人很多，至少還得有20把椅子。還有，怎么不準(zhǔn)備一些水果和小吃？掛這大紅色的橫幅干什么？開表揚大會？還是作報告？”小劉心里挺委屈。他是個在工作上認(rèn)真負(fù)責(zé)、埋頭苦干的主管。但情況似乎經(jīng)常是這樣，干了不少事情，卻常常只落得上司的批評。在他眼里，王經(jīng)理是個挑剔、苛刻、不講情面的上司。而王經(jīng)理也是一腦門子的火。對他來說，這樣的情況也有很多次了。他不是不知道小劉做事很認(rèn)真很負(fù)責(zé)，但交代給小劉的任務(wù)，得到的總不是他要的結(jié)果。批評重了，他知道小劉很委屈。但事到臨頭要他耐住脾氣不發(fā)火，他又做不到。一個上司、一個下屬就這樣陷入了一個怪圈。產(chǎn)生這個問題的原因是什么？請先看下面這幅圖畫：圖2-1小兔子和兔媽媽畫面中，兔媽媽板著臉，小兔子在哭，小兔子面前是胡蘿卜。你能猜出來小兔為什么哭嗎？這是美國一位心理學(xué)家做的一項心理實驗。當(dāng)時，他找來兩個七歲的孩子進行測試。湯姆是來自貧窮人家的孩子，家里有六個兄弟，安迪則是一個家境富裕的醫(yī)生的獨子。心理學(xué)家叫兩個孩子看圖畫，請他們把畫中的意思說出來。湯姆立刻說：“小兔子在哭，是因為它沒吃飽，還想要東西吃，而兔媽媽不讓它吃?！薄安皇沁@樣的，”安迪搶著說，“它不是沒吃飽在哭，而是因為它已經(jīng)不想再吃東西了，但它媽媽強迫它非吃不可”。這個故事我曾在多次培訓(xùn)中引用，讓學(xué)員猜小兔為什么哭，學(xué)員的回答可謂千奇百怪，不一而足。有的說：小兔怕自己吃了，別的兔子吃不到了；有的說：小兔覺得太好吃了，感動得哭了；還有的說：小兔子覺得太難吃，想吃肯德基，可媽媽不讓，所以哭了。最離奇的猜測是：小兔子吃蘿卜時硌牙了，疼得哭了。一幅簡單的圖畫，大家的結(jié)論差別竟如此之大。為什么？最關(guān)鍵的原因是每個人所處的環(huán)境不一樣、每個人的背景及看問題的角度不同。小兔為什么哭？只有小兔自己知道。你如果要知道真正的原因，只有去問小兔，去換位到小兔的環(huán)境中體驗?zāi)欠N感受。我們再來做這樣一個游戲。表2-1中有“信任”二字，請你用1分鐘時間，在表格中寫出九個與“信任”二字相關(guān)的、你聯(lián)想到的詞匯?？梢允窃撛~的定義、同義詞、詞義解釋，或聯(lián)想詞。沒有對錯、好壞之分。表2-1“信任”填空信任寫好之后，請你找八個人，讓他們也寫出九個與“信任”相關(guān)的詞匯。之后，請比較一下，看能否在你們九個人寫的詞匯中，找到一個寫得一模一樣的。我在培訓(xùn)課堂中，曾經(jīng)多次做這個小游戲，結(jié)果很少有哪個小組能找出共同詞匯來。一個我們非常熟悉的詞匯，一群彼此相熟的人，為什么卻不能找到一個共同的詞匯呢？《信息生態(tài)學(xué)》的作者托馬斯·達文波特說：一個組織越是了解與其業(yè)務(wù)相關(guān)的詞語或概念，就越難找到一個通用詞，或?qū)υ撛~的理解達成共識。確實，有些事情我們自以為是明白無誤的，但事實往往不是。如同盲人摸象一樣，人們對事物的認(rèn)識往往受限于自身的角度，因而對相同的事物往往有不同的理解。這里的關(guān)鍵是要澄清，努力去了解對方的想法，而不要想當(dāng)然地猜測。前述王經(jīng)理和主管小劉的例子中，顯然不是領(lǐng)導(dǎo)和屬下之間性格沖突的問題，而是對任務(wù)和目標(biāo)沒有清晰界定，導(dǎo)致上級和下級不能通過溝通達成對“任務(wù)”的共識。成功的溝通是達成共識的溝通，不單是經(jīng)理說清楚了，更是要員工理解明白了。在案例中，小劉知道自己的任務(wù)是什么，但對目標(biāo)的理解與王經(jīng)理不一樣，如果王經(jīng)理布置工作時能將目標(biāo)明確說清楚，就不會有這樣的問題了。更進一步，在與員工還沒有達到一定程度的理解和默契時，布置完工作后，還應(yīng)請員工復(fù)述一下工作的目標(biāo)，這個方法看起來簡單，但卻可以有效地減少錯誤發(fā)生。應(yīng)用SMART原則可以有效地將宏觀大略和業(yè)務(wù)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成集中而具體的工作目標(biāo)。SMART含義如下：Specific具體的Measurable可以衡量的Achievable可以實現(xiàn)的Relevant相關(guān)的Time-based有時限性的即目標(biāo)必須是具體的。明確要完成的事情究竟是什么？根據(jù)客戶的要求、業(yè)務(wù)目標(biāo)的需要，具體的結(jié)果或產(chǎn)出是什么？為了達到所期望的目標(biāo)，應(yīng)該采取什么樣的具體措施？與這個目標(biāo)相關(guān)的人是否在該目標(biāo)上達成了共識？目標(biāo)應(yīng)該是可衡量的?？珊饬糠娇晒芾恚鞔_業(yè)績目標(biāo)是什么（日期、次品率、利潤等）？用什么樣的數(shù)字化的或描述性的衡量標(biāo)準(zhǔn)來判斷結(jié)果或產(chǎn)出是否達到了目標(biāo)要求？這些標(biāo)準(zhǔn)清晰嗎？如何能知道團隊或個人是否達到了目標(biāo)？如何檢查他們的工作進展情況和工作結(jié)果？目標(biāo)是可實現(xiàn)的。要考慮到為了達到這個目標(biāo)需要付出哪些努力？團隊和個人是否有信心經(jīng)過努力實現(xiàn)目標(biāo)？阻礙團隊或個人達到目標(biāo)的障礙是什么？潛在的障礙或阻力是什么？為了達到目標(biāo)，團隊或個人需要什么樣的資源？有現(xiàn)成的資源嗎？目標(biāo)還應(yīng)是具有相關(guān)性的。目標(biāo)是否與業(yè)務(wù)目標(biāo)直接相關(guān)？兩者之間是否有一個直接的聯(lián)系？團隊或個人是否明白，達到目標(biāo)會對實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)產(chǎn)生什么影響？目標(biāo)是否解決了客戶的需求問題？目標(biāo)是否與個人的工作描述和職責(zé)相聯(lián)系？在20世紀(jì)70年代的中國，為了消滅老鼠，有些地區(qū)曾把目標(biāo)定為：每人交老鼠尾巴若干。結(jié)果是流程簡單，考核錯位，據(jù)說最后社會上竟出現(xiàn)了老鼠飼養(yǎng)專業(yè)戶專門有償轉(zhuǎn)讓鼠尾巴，考核導(dǎo)向的結(jié)果使制定的目標(biāo)與終極目的脫鉤，老鼠反而越來越多。在企業(yè)中類似現(xiàn)象也可能存在，如把培訓(xùn)年目標(biāo)定為人均××學(xué)時、公司人均利潤為××萬元，但這到底意味著什么？如果這些不能做到清楚明確，可能是目標(biāo)達到了，但目的卻未實現(xiàn)。目標(biāo)必須是有時限的。要達到目標(biāo)需要多少時間？目標(biāo)必須什么時候完成？為了達到最終的目標(biāo)，是否確定了審查團隊或個人進展情況的確切日期？時間的限制是否會保證那些與該目標(biāo)相關(guān)的人員有時間完成他們各自的目標(biāo)？請考慮下面的目標(biāo)是否符合SMART原則：（1）對兩家公司的自動生產(chǎn)線制造工藝進行基準(zhǔn)化改造。以最大額度為3萬元的預(yù)算在第三季度結(jié)束前完成這個項目。（2）改進和提高印刷電路板粘接表面安裝裝置的生產(chǎn)效率，從2007年第四季度到2008年第四季度使周期時間縮短5％。（3）利用電子郵件支持系統(tǒng)大力提高服務(wù)質(zhì)量，到2008年第四財季結(jié)束前使總體客戶滿意度得到大幅提升。上述（1）的目標(biāo)中提到了時限，提到了項目預(yù)算，但對基準(zhǔn)化界定得不清楚，目標(biāo)不夠具體，不可衡量。（2）的目標(biāo)是具體可衡量的，也是有時限的，如能保證實現(xiàn)且可與其他業(yè)務(wù)目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，就是好目標(biāo)。（3）的目標(biāo)不夠具體，不可衡量。經(jīng)理要學(xué)會關(guān)注結(jié)果有時，確實是經(jīng)理也不知道某項業(yè)務(wù)該做到什么程度，這在開展新業(yè)務(wù)時表現(xiàn)較明顯。因?qū)I(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)律不了解，對市場的前景也無法預(yù)測，有太多的變動因素，所以作為管理者對其中的具體目標(biāo)也無法界定清楚，這時，該怎樣向員工布置工作，并提出要求呢？讓我們來看一下管理大師彼得·德魯克早年經(jīng)歷的一件事。1944年，彼得·德魯克負(fù)責(zé)研究通用汽車公司的管理結(jié)構(gòu)和管理政策，時任通用汽車公司CEO的斯隆對他說：“我不知道我們要你研究什么，要你寫什么，也不知道該得到何種結(jié)果，這些都應(yīng)該是你的任務(wù)。我唯一的要求，只是希望你將你認(rèn)為正確的寫下來，你不必顧慮我們的反應(yīng)，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議容易為我們接受而折中。在我們公司，談到折中，人人都會，不必勞駕你來指出。你當(dāng)然可以折中，不過你必須先告訴我們什么是‘正確的’，我們才能有正確的折中?！边@是多么經(jīng)典的界定結(jié)果，你可以對新業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)律還不清楚，但不可以對目標(biāo)說不清楚。將自己都不清楚的事毫無原則地甩給員工去做，是不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。細(xì)膩上司遭遇激情下屬接到行政部經(jīng)理尚嫻的離職申請，黎艷半晌說不出話來。9個月前，原行政主管離職后，在人力資源部門（HR）的協(xié)助下，尚嫻招聘了一位新的行政主管方晶晶。不到兩個月，尚嫻就找到黎艷，要求提前給方晶晶轉(zhuǎn)正，“她做得太出色了，不僅表現(xiàn)在工作績效上，而且她是一個激情高昂的員工，她的這股激情傳給了行政部的其他員工，以前經(jīng)常在我面前發(fā)牢騷說行政工作既累又不討好的同事，現(xiàn)在都改變了這種觀點，做事都投入多了。此外，她給行政管理工作帶來很大的革新……”尚嫻顯然非常欣賞這位新聘的下屬。見黎艷還在猶豫，尚嫻舉例說，“上周公司舉辦活動時，她提出將活動現(xiàn)場的復(fù)印事務(wù)外包給打印機公司的想法，不僅給公司省下了一大筆錢，還賺了不少……”盡管按公司的慣例，鮮有員工能在如此短的時間內(nèi)提前轉(zhuǎn)正的，尤其是非核心業(yè)務(wù)部門的員工，但在尚嫻的一再堅持下，黎艷同意了這個建議。轉(zhuǎn)正后不到二個月，黎艷就發(fā)現(xiàn)，以前素來非常喜歡在同事面前夸贊方晶晶的尚嫻，突然變得沉默了，不再出言必稱“我們部門的小方如何如何”了。剛開始黎艷并沒有在意，但一個偶然的機會，黎艷發(fā)現(xiàn)她們倆開始有些形同陌路，才覺得她們之間可能出了問題。正準(zhǔn)備過問，尚嫻已經(jīng)主動找上門來了，向黎艷抱怨說，方晶晶不如前段時間表現(xiàn)那么出色了，激情也在消退。黎艷詢問是否因為已經(jīng)轉(zhuǎn)正了，表現(xiàn)欲望下降了？尚嫻猶豫了半天，否定了黎艷的說法?！爱?dāng)時，我主觀地認(rèn)為，這肯定是方晶晶在對公司的新鮮感消失后，表現(xiàn)欲望下降的原因。”沒過多久，尚嫻再次找到黎艷，向她咨詢怎樣激勵方晶晶最合適。在黎艷的堅持下，尚嫻才坦言告訴黎艷，自己與方晶晶在工作關(guān)系上存在矛盾，“方晶晶堅持認(rèn)為我管得太細(xì)了，沒有給她足夠的空間，認(rèn)為我限制了她的激情?！鄙袐箤Υ祟H為委屈，“其實我是比她更了解公司的文化及行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)狀，應(yīng)該有所為，有所不為。但她年輕好勝，‘初生牛犢不怕虎’，我們在有些地方無法相容，我只是相對過于謹(jǐn)慎和細(xì)心，她是橫沖直撞，不考慮環(huán)境與后果?！鄙袐古e例說，方晶晶一直建議將公司的食堂制度取消，即使不取消，也考慮以外包的形式來降低公司的成本。但熟悉公司內(nèi)情及高管性格的尚嫻，卻知道這個建議雖然非常好，但卻與高管的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)，不可能得到高管的批準(zhǔn)。

媒體關(guān)注與評論

“帶隊伍”有兩層含義，一是什么樣的“隊伍”，二是怎么“帶”。這本書從“隊伍”出發(fā)來談如何“帶”，注重對“隊伍”的分析，更加關(guān)注員工的感受；從怎樣使員工“能干”并且“愛干”來分析管理者應(yīng)有的管理行為，找到了原點自然能夠走對路。 　　——賀亞敏中化集團人力資源高級經(jīng)理 聯(lián)想的帶隊伍思想確實是中國企業(yè)中非常有特色的管理思想，特別是在我所接觸過的國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)中，聯(lián)想的帶隊伍方法更是勝人一籌。它糾正了職業(yè)經(jīng)理人高估績效管理工具這一企業(yè)中普遍存在的錯誤，強調(diào)通過打造敬業(yè)的團隊來提高組織績效。本書是對聯(lián)想帶隊伍方法的總結(jié)，值得有這方面管理困惑的企業(yè)管理者學(xué)習(xí)借鑒。 　　——張濤安踏體育用品有限公司副總裁 很多企業(yè)的管理者都容易走入一個誤區(qū)：把下屬能力的提升寄托于培訓(xùn)，而忽視了在實踐中的輔導(dǎo)。這本書通過大量的聯(lián)想內(nèi)部案例，從具體的管理實踐出發(fā)，講述了管理者如何通過工作輔導(dǎo)來提升下屬能力和績效。 　　——許鋼聯(lián)想移動通信科技公司人力資源部總經(jīng)理 “管人”是企業(yè)管理中最重要的內(nèi)容之一，“管人”的風(fēng)格大致可以分為兩類，一類是針對缺陷問題的負(fù)激勵管理，一類是側(cè)重優(yōu)點成績的正激勵管理。而越來越多的白領(lǐng)和知識工人需要的是正激勵管理，這本書在這方面做出了很好的闡釋。 　　——王友勝北京奔馳-戴姆勒·克萊斯萊汽車有限公司高級培訓(xùn)師

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市面上已有的關(guān)于聯(lián)想的書籍多側(cè)重于企業(yè)發(fā)展史以及領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略思想等方面，《聯(lián)想帶隊伍》第一次全面公開聯(lián)想經(jīng)理人的內(nèi)部培訓(xùn)教程，對中國企業(yè)的干部管理培訓(xùn)極具參考價值?！皫ш犖椤币龊萌拢阂皇侨绾巫寙T工愛打仗，即充分調(diào)動員工的積極性；二是如何讓員工會打仗，即提高員工能力；三是如何保證作戰(zhàn)有序，即使員工隊伍有序，協(xié)調(diào)、效率高。這些就是組織、架構(gòu)和規(guī)章制度要解決的事。　　——柳傳志第一次全面公開聯(lián)想優(yōu)秀經(jīng)理人治軍秘方。這是一套解決“帶隊伍”難題的神秘方案！秘方名：聯(lián)想帶隊伍之“獨孤九式”主治：人心懿了，隊伍不好帶了實施關(guān)鍵：滿足員工的工作需求和精神需求，實現(xiàn)互動式管理主要成分：第一式 龍入江湖，仙人指路一明確職責(zé)與目標(biāo)第二式 兵馬未動，糧草先行——合理配置資源第三式 曹操拜將，韓信點兵——找到最合適的人第四式 及時鼓勵，激發(fā)潛能——讓鼓勵更有效第五式 關(guān)注員工，心隨心動——拉近心靈距離第六式 兼聽則明，用智則靈——激發(fā)團隊創(chuàng)意第七式 賦予使命，成就偉業(yè)——明確團隊愿景第八式 同舟哭濟，飲血盟誓——強化團隊凝聚力第九式 飛龍在天，永續(xù)向前——提供發(fā)展平臺預(yù)期療效：培養(yǎng)敬業(yè)員工，提升團隊執(zhí)行力和組織績效。適用人群：企業(yè)掌門人、團隊帶頭人、項目負(fù)責(zé)人。

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