縱橫人心

內(nèi)容概要

《孫子兵法·謀攻篇》曰：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城?！北抑v究“攻城為下，攻心為上”，經(jīng)營企業(yè)也是如此。經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人心。企業(yè)不關(guān)注人就是不關(guān)注本質(zhì)，會(huì)將精力浪費(fèi)在內(nèi)耗上，無力向外尋求發(fā)展。但是，關(guān)注什么人？怎么關(guān)注人？    我國著名人力資源專家胡八一博士多年來一直從事這方面的研究與實(shí)踐，總結(jié)出了困擾管理者的七十多個(gè)管人難題，本書匯集了其中具有共性的十個(gè)突出問題：沖突管理、有效授權(quán)、中層戰(zhàn)略觀、杜絕推諉、調(diào)薪技術(shù)、管理核心員工、忠誠培養(yǎng)、預(yù)防集體跳槽、空降兵落地生根和職業(yè)保鮮。    管理者不僅可以通過管理難題的“癥狀”來進(jìn)行自我診斷，還能得知其“病因”，既知其然，又知其所以然，更重要的是找到治療“頑疾”的“藥方”，制定改善問題的對策。    書中提供的解決問題的“行為方式”均來自于作者的咨詢實(shí)踐，只要真正秉承這些方法，落地實(shí)施，一定能有明顯成效。

作者簡介

胡八一，博士，國內(nèi)著名的人力資源管理”落地派”創(chuàng)始人、柏明頓人力資源管理咨詢公司首席顧問師、曾任松下電器人事處處長、杜邦（中國）公司人力資源總監(jiān)。 
    主要榮譽(yù)：2008年金牌培訓(xùn)師、2007年中國行業(yè)發(fā)展杰出英才、2007年中國人力資源行業(yè)十大風(fēng)云人物、2006年中國

書籍目錄

自序第一章  沖突——內(nèi)耗的最大根源  一、“史上最牛女秘書電郵風(fēng)波”  二、你的企業(yè)有沒有這樣的沖突  三、沖突從哪里產(chǎn)生  四、首先做好情緒管理  五、明確管理沖突的三個(gè)步驟  六、找到最有效的管理沖突的方法  七、管理沖突的六大準(zhǔn)則第二章  授權(quán)——管理的模糊與精確  一、老板的授權(quán)困惑  二、有效授權(quán)七步法  三、有效授權(quán)的五大原則  四、授權(quán)不當(dāng)?shù)目焖僭\斷  五、授權(quán)不當(dāng)，是哪出了問題  六、管理者如何扮演好在授權(quán)過程中的四種角色第三章  戰(zhàn)略與中層無關(guān)嗎一中層管理者的戰(zhàn)略觀  一、中層戰(zhàn)略缺失，會(huì)導(dǎo)致什么后果  二、誰是缺乏戰(zhàn)略眼光的管理者  三、管理者為什么會(huì)缺乏戰(zhàn)略觀  四、如何提升中層管理者的戰(zhàn)略觀  五、提升管理者戰(zhàn)略思維需要避免三個(gè)誤區(qū)第四章  避無可避——杜絕推諉的管理要略  一、銷售額下滑，營運(yùn)費(fèi)用上升，誰應(yīng)為此負(fù)責(zé)  二、規(guī)避推諉有方法  三、推諉“三部曲”  四、找到推諉現(xiàn)象的三個(gè)根源第五章  “我要漲工資”——調(diào)薪的技術(shù)  一、調(diào)薪后的尷尬  二、調(diào)薪的三大困惑  三、解開調(diào)薪困惑的謎團(tuán)  四、調(diào)薪也要講方法——科學(xué)調(diào)薪技術(shù)第六章  留住骨干——專注管理核心員工  一、百視傳媒設(shè)計(jì)精英未說出口的離職理由  二、哪些人是核心員工  三、怎樣才算核心員工的流失  四、四招留住核心員工  五、找到核心員工流失的源頭第七章  忠誠培養(yǎng)——從一開始就做好  一、不忠誠之禍  二、如何識(shí)破不忠誠員工  三、挖掘員工對企業(yè)不忠的根源——“三一論”  四、培養(yǎng)員工忠誠“四步園藝法”第八章  集體跳槽——預(yù)防腹背受敵  一、陸強(qiáng)華兩次率眾集體跳槽，震撼彩電業(yè)  二、集體跳槽“五宗罪”  三、哪些人容易集體跳槽  四、如何防范集體跳槽的發(fā)生第九章  落地生根——空降管理者發(fā)揮效力的方法  一、一次失敗的空降之旅  二、空降兵無法落地生根的三大源頭  三、讓空降兵落地生根六大法寶第十章  職業(yè)保鮮——打敗倦怠這個(gè)危險(xiǎn)的敵人  一、工作中的“七年之癢”  二、哪些表象證明員工患上了職業(yè)倦怠癥  三、職業(yè)倦怠癥的六大病因  四、防治職業(yè)倦怠，企業(yè)員工“兩手抓”參考答案參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

　　第一章 沖突——內(nèi)耗的最大根源　　沒有一個(gè)企業(yè)不存在沖突的問題，也沒有一個(gè)企業(yè)敢于夸口說自己沒有內(nèi)耗。沖突的根本來自何處？來自企業(yè)面對復(fù)雜環(huán)境下越來越重要的協(xié)同要求。企業(yè)需要多個(gè)部門、多種角色協(xié)同解決問題，這往往是產(chǎn)生沖突的開始。不過良性的沖突能刺激員工的創(chuàng)造力，使其接納新鮮事物，幫助企業(yè)提高績效；只有那些破壞性的沖突才對企業(yè)績效產(chǎn)生負(fù)面作用，影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)?！　∫坏_突發(fā)生，不管是良性沖突還是破壞性沖突，都得及時(shí)進(jìn)行管理。對于良性沖突，可以允許它在一定范圍內(nèi)存在；而對于破壞性沖突，則要及時(shí)解決，避免沖突后果擴(kuò)散?？傊\(yùn)用科學(xué)的方法和策略來管理沖突，破壞性沖突也可“為我所用”，成為建設(shè)性沖突?！　∫?、“史上最牛女秘書電郵風(fēng)波”　　2006年4月中旬，“最牛女秘書電郵風(fēng)波”事件在全國范圍內(nèi)傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。北京、上海、廣州、南京等地的全國所有知名外企都在瘋狂轉(zhuǎn)發(fā)一封來自EMC（全球最大的網(wǎng)絡(luò)信息存儲(chǔ)商，總部在美國）北京總部的電子郵件：EMC大中華區(qū)總裁陸純初和他的高級(jí)女秘書瑞貝卡因工作瑣事發(fā)生激烈爭吵，倆人以郵件的方式演繹了爭吵的全過程，最終后者被迫離職。這起本該在企業(yè)內(nèi)部“私了”的事件，通過網(wǎng)絡(luò)于數(shù)天之內(nèi)在全國范圍內(nèi)迅速傳播，成為各企業(yè)員工無人不知、無人不曉的熱點(diǎn)新聞。事情原委如下：　　2006年4月7日晚，這一天剛好是星期五，女秘書瑞貝卡因?yàn)橐炎鐾晔诸^的工作，下班后就關(guān)掉手機(jī)，準(zhǔn)備回家過一個(gè)不受打擾的周末。而與此同時(shí)，瑞貝卡的上司——EMC中國區(qū)總裁陸純初（新加坡籍）在回到辦公室時(shí)發(fā)現(xiàn)自己沒有帶鑰匙，他將這一過錯(cuò)歸咎為女秘書的失職，并在凌晨1時(shí)13分給秘書發(fā)了一封措辭非常嚴(yán)厲且語氣相當(dāng)不客氣的電子郵件：　　“瑞貝卡，這個(gè)禮拜二我剛告訴你，想東西、做事情不要想當(dāng)然，今天晚上你就把我鎖在門外，我要的東西都還在辦公室里。問題就在于你想當(dāng)然地以為我隨身帶了鑰匙。從現(xiàn)在起，無論是午餐時(shí)段還是晚上下班后，你要跟你所服務(wù)的每一名經(jīng)理都確認(rèn)無事后才能離開辦公室，明白了嗎？”　　依據(jù)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)載資料，洋上司的英文原信的口氣比上述譯文要激烈得多。而且，洋上司并不只把這封信發(fā)給了瑞貝卡一人，還同時(shí)抄送給了公司的其他四位高管?！　≡谏纤景l(fā)出郵件的兩天后，瑞貝卡用中文給洋上司回信，語氣極其強(qiáng)烈，大有不討回公道誓不罷休的味道。　　瑞貝卡在回信中寫道：　　“首先，我做這件事是完全正確的，我鎖門是從安全角度上考慮的，如果一旦丟了東西，我無法承擔(dān)這個(gè)責(zé)任。其次，你有鑰匙，你自己忘了帶，還要說別人不對。造成這件事的主要原因都是你自己，不要把自己的錯(cuò)誤轉(zhuǎn)移到別人的身上。第三，你無權(quán)干涉和控制我的私人時(shí)間，我一天就八小時(shí)工作時(shí)間，請你記住中午和晚上下班的時(shí)間都是我的私人時(shí)間。第四，從到EMC的第一天到現(xiàn)在為止，我工作盡職盡責(zé)，也加過很多次的班，我也沒有任何怨言，但是如果你們要求我加班是為了工作以外的事情，我無法做到。第五，雖然咱們是上下級(jí)的關(guān)系，也請你注意一下你說話的語氣，這是做人最基本的禮貌問題。第六，我要在這強(qiáng)調(diào)一下，我并沒有猜想或者假定什么，因?yàn)槲覜]有這個(gè)時(shí)間也沒有這個(gè)必要?！薄　∪绻f洋上司的言語在以“上司的命令下屬只有服從的份”為文化的外企公司已見怪不怪，那么瑞貝卡的言辭就令人大吃一驚了?！　∈虑椴]有就此終結(jié)，瑞貝卡用比洋上司更為激烈的方式把這個(gè)回復(fù)和原件群發(fā)給了整個(gè)EMC中國公司。自此，這封郵件被眾多網(wǎng)友轉(zhuǎn)載、評(píng)論、引用……漸漸成為一個(gè)網(wǎng)絡(luò)熱炒的焦點(diǎn)新聞，而瑞貝卡也因此獲得了“史上最牛女秘書”的稱號(hào)。　　二、你的企業(yè)有沒有這樣的沖突　　沖突有著各種各樣的表現(xiàn)形式，不僅是上下級(jí)之間，員工之間、員工個(gè)人生活與工作的協(xié)調(diào)關(guān)系、各部門之間、管理者的不同角色之間等，都會(huì)產(chǎn)生沖突?！　?.新老員工沖突　　新老員工之間的沖突是企業(yè)內(nèi)員工沖突最為普遍的現(xiàn)象之一。一方是在公司內(nèi)任職多年并立下汗馬功勞的老員工，一方是朝氣蓬勃、擁有新技能、新知識(shí)的新員工。無論是保護(hù)老員工，還是維護(hù)新員工，管理者都會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己處于一個(gè)非常尷尬的境地！　　新老員工沖突如果解決得當(dāng)，企業(yè)可以免去諸多不必要的內(nèi)耗，共同促成高效能的企業(yè)；如果處理不好，企業(yè)可能會(huì)陷入結(jié)構(gòu)性迷局，甚至造成重大損失。管理新老員工之間的沖突，采取的方式主要有明升暗降、崗位輪換、培訓(xùn)或鼓勵(lì)離職等幾種?！　”热缯f，老員工工齡長，有點(diǎn)“小權(quán)”，但能力有限，還不斷抵御新事物；新員工執(zhí)行力強(qiáng)，卻處處受到排擠。這個(gè)時(shí)候，我們可以采取給老員工安排明升暗降的閑職的方式，讓老員工擔(dān)任正職，總攬全局；讓新員工擔(dān)任副職，扮演真正的執(zhí)行角色。這是比較常見的處理沖突的方法，但伴隨而來的是，老員工經(jīng)常乘老板不在，阻撓新員工的工作。為了改變這種局面，可以專門設(shè)一個(gè)類似總監(jiān)的更高級(jí)別的職位，把這些老員工掛起來，只讓他指點(diǎn)、挑剔別人，而不用他做實(shí)事。　　再比如，老員工對企業(yè)的忠誠度很高，工作上也并沒有犯錯(cuò)，但企業(yè)出于持續(xù)發(fā)展的考慮，必須引進(jìn)新的人才。在這種情況下，如果新老員工出現(xiàn)沖突，可以采取可控崗位輪換的方式來管理沖突，將不能適應(yīng)管理崗位、技術(shù)職位或?qū)χR(shí)性要求較高的崗位上的老員工，調(diào)整到要求相對較低的支持性部門或崗位上。當(dāng)然，所謂的“可控前提”，就是確保換崗后績效不會(huì)明顯下滑，并且，輪崗后員工的心態(tài)與業(yè)績都得到了提升?！　×硗?，對老員工進(jìn)行技能培訓(xùn)、對新員工進(jìn)行團(tuán)隊(duì)意識(shí)培訓(xùn)，或者給予那些實(shí)在不能接受變化的老員工以足夠豐厚的賠償，鼓勵(lì)他們離開，給新人留出發(fā)展空間，這些都是重要的處理新老員工沖突的方法?！　」芾盹L(fēng)暴　　如何管理經(jīng)驗(yàn)型（經(jīng)驗(yàn)高+學(xué)歷低）老員工和知識(shí)型（經(jīng)驗(yàn)少+學(xué)歷高）新員工之間的沖突？　　如何管理老員工在其位但沒明顯錯(cuò)誤和新員工能力超群但晉升空間小之間的沖突？　　如何管理忠誠型（能力一般+忠誠度高）老員工和能力型（能力高+忠誠度低）新員工之間的沖突？　　2.女上司與男下屬的沖突　　有研究顯示，女性較男性更易與人溝通，協(xié)調(diào)能力更強(qiáng)，在企業(yè)管理中的某些方面她們具備男性管理者所不具備的成功潛質(zhì)。但由于中國人的傳統(tǒng)思想作祟，男下屬往往認(rèn)為，堂堂一個(gè)大男人被一個(gè)小女子領(lǐng)導(dǎo)，心里總不是滋味，好比違背了自然法則一樣讓人難受?！　∨纤旧碓诼殘?，面臨著諸多方面的壓力，男性下屬總不會(huì)那么心甘情愿聽你的指揮，對他用軟功、苦口婆心，他會(huì)認(rèn)為你能力欠缺，從而看扁你；對他用狠手段，他會(huì)認(rèn)為你心胸狹窄，更加不會(huì)向你低頭?！　∈聦?shí)上，由于性別差異，女性較男性更感性一些，在管理上多偏向柔性領(lǐng)導(dǎo)，而男下屬卻將此看成優(yōu)柔寡斷、感情用事，稍有差池就會(huì)加以嘲諷。另外，女性做事比較細(xì)致，在細(xì)節(jié)、瑣事上摳得比較緊，容易使下屬感覺上司心胸狹窄，成心與自己過不去。正是由于這種先入為主的印象造成了行為上的偏差，沖突的發(fā)生在所難免?！　∽鳛榕纤?，在處理與男下屬的沖突時(shí)，保持大度的胸襟十分重要。女上司要主動(dòng)化解與男下屬的矛盾，包容下屬的缺點(diǎn)，理解中國人的傳統(tǒng)思想，在與男下屬交鋒時(shí)，切忌硬碰硬，而應(yīng)施展女人的“柔術(shù)”，用“三明治”式的批評(píng)激勵(lì)方法——在批評(píng)的前后都夾著表揚(yáng)。另一方面，女上司在專業(yè)、能力上要?jiǎng)龠^男下屬，工作中要堅(jiān)持原則，施展女人的“內(nèi)剛”，以能力服人?！　∽鳛槟邢聦伲矐?yīng)有大度的胸襟。首先，要有平和的心態(tài)，既然對方是自己的上司，那么她肯定有過人之處，有值得學(xué)習(xí)的地方，不要只看到對方的缺點(diǎn)，而無視對方的優(yōu)點(diǎn)；其次，要懂得尊重自己的上司，如果因?yàn)槭桥俗錾纤揪筒蛔鹬厮?，那只能說明自己膚淺?！　?.小幫派沖突　　辦公室雖小，但就是這方寸之間決定了員工的事業(yè)發(fā)展、仕途晉升、工作去向，因此，這里也形成了各個(gè)小幫派，充滿了利益爭斗。管理者稍不留神，就會(huì)陷入到幫派沖突帶來的嚴(yán)重內(nèi)耗中?！　」芾碚弑仨毷紫劝盐掌髽I(yè)內(nèi)的各種人際關(guān)系，清醒地認(rèn)識(shí)到是否存在某種形式的小幫派，以便及時(shí)采取措施化解沖突?！　」芾硇团蓻_突主要有兩種方法：規(guī)避和疏通?！　”热缯f，張三、李四、王五三人以前在同一家公司工作，他們先后離職來到現(xiàn)在這家公司供職，共同的經(jīng)歷使他們形成了幫派。要規(guī)避這種小幫派沖突，需要在最初招聘的時(shí)候就回避這種關(guān)系，盡量不招聘從同一個(gè)公司出來的人。如果實(shí)在不能回避，可以對這些人進(jìn)行拆分，將有可能形成小幫派的成員分到不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。　　再比如，幾個(gè)業(yè)務(wù)能力特別強(qiáng)的業(yè)務(wù)人員之間形成了幫派，對于這類小幫派沖突，與其堵不如疏，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，讓幾個(gè)小幫派的“頭兒”獨(dú)立承擔(dān)各自不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，直接對工作成果負(fù)責(zé)，讓工作的壓力鉗制他們間的沖突?！　?.不同任務(wù)職能部門之間的沖突　　企業(yè)通過橫向分工形成了不同的部門，各部門的員工往往因?yàn)楦髯运鶊?zhí)行的職能不同，表現(xiàn)出一定的差異，因此容易產(chǎn)生沖突。　　比如，企業(yè)中質(zhì)檢部與生產(chǎn)部之間的沖突。質(zhì)檢部的目標(biāo)職能是負(fù)責(zé)檢驗(yàn)產(chǎn)品，查出錯(cuò)誤就意味著他們工作認(rèn)真、負(fù)責(zé)，而這種表現(xiàn)是建立在生產(chǎn)部生產(chǎn)的產(chǎn)品不符合要求、工作沒有做好的基礎(chǔ)上的，因此，這兩個(gè)部門產(chǎn)生沖突也在所難免?！　≡俦热?，為了維護(hù)公司的財(cái)務(wù)安全，財(cái)務(wù)部門嚴(yán)格執(zhí)行公司的財(cái)務(wù)報(bào)銷制度，他們認(rèn)為，市場部出差和應(yīng)酬的費(fèi)用太大，應(yīng)進(jìn)行嚴(yán)格的控制；而市場部則認(rèn)為，花費(fèi)是正常的，如果不與客戶經(jīng)常性地保持良好關(guān)系，企業(yè)的業(yè)務(wù)如何開展？這樣，市場部就會(huì)與財(cái)務(wù)部產(chǎn)生沖突?！　」芾聿煌毮懿块T的沖突，需要依靠流程管理、培訓(xùn)和考核。首先，強(qiáng)調(diào)以流程而非職能為管理目標(biāo)；其次，盡量通過培訓(xùn)、考核的方式形成內(nèi)_部價(jià)值鏈，使部門與部門之間形成供應(yīng)商與客戶的關(guān)系，淡化職能，強(qiáng)調(diào)共同的工作目標(biāo)?！　”热缯f，采購部門采購原材料，交給生產(chǎn)部組織生產(chǎn)，從某種意義上來說，采購部是供應(yīng)商，生產(chǎn)部是客戶，雖然它們各自有不同的職能，但最終的目標(biāo)是生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。通過流程管理、培訓(xùn)和考核，淡化職能，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)，可以自然而然地將沖突化解掉。它就像接力賽，上一棒交接給下一棒，直至跑到終點(diǎn)，雖然他們各自的成績非常重要，但最終的成績才是真正有價(jià)值的?！　?.來自管理者不同指令的沖突　　當(dāng)一個(gè)管理者與另一個(gè)管理者對員工的行為要求發(fā)出不一致的指令時(shí)，員工就會(huì)面臨這一類型的沖突。　　對于因管理者不同指令而產(chǎn)生的沖突，可以用隔離法來處理?！　±纾偨?jīng)理要求某項(xiàng)目成員在一定的時(shí)間內(nèi)把項(xiàng)目建議書做出來，以便拜訪客戶，但項(xiàng)目經(jīng)理因?yàn)槭盏筋櫩屯对V，要求該項(xiàng)目成員先緊急處理投訴。如果按項(xiàng)目經(jīng)理的做，總經(jīng)理追究下來，吃不了兜著走，但自己的直接上司也不能隨意忤逆。無論員工如何做，都有可能陷入沖突之中?！　τ谶@種情況，如果資源充足（包括時(shí)間資源等），員工都有責(zé)任去完成；如果資源不充足，發(fā)生沖突時(shí)應(yīng)把問題向自己的行政上司提出來，尋求解決的辦法。　　6.工作與個(gè)人生活的沖突　　當(dāng)工作與生活對個(gè)人提出了不相容的要求，使得個(gè)人在滿足一種要求的同時(shí)就無法滿足另一種要求時(shí)，沖突就產(chǎn)生了。　　例如，工作要求員工有高度的敬業(yè)精神、超強(qiáng)的抗壓能力、較長的工作時(shí)間，而這勢必影響他的個(gè)人生活。具體來說，工作與個(gè)人生活的沖突通常包括三種類型（見表1-1）。　　化解工作與個(gè)人生活的沖突，需要企業(yè)與員工共同努力。一方面，企業(yè)要為員工營造良好的工作環(huán)境，積極為員工減壓，在生活上關(guān)心員工，例如為員工提供食宿，舉辦家庭聯(lián)誼活動(dòng)；在心理上激勵(lì)員工，例如時(shí)常贊美、獎(jiǎng)勵(lì)員工。另一方面，員工個(gè)人要懂得自我調(diào)節(jié)，保持良好的心態(tài)，舒緩工作壓力，例如聽聽音樂、外出旅游等?！　∪?、沖突從哪里產(chǎn)生　　員工沖突產(chǎn)生的原因多種多樣，概括起來，主要有以下八個(gè)方面：　　1.個(gè)人內(nèi)心因素　　受個(gè)人內(nèi)心因素的影響而產(chǎn)生的沖突，是員工自身的沖突，一般與其他人員沒有直接的關(guān)系。雖然這種沖突并不是企業(yè)內(nèi)員工沖突的重點(diǎn)，但處理不好，也有可能給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營造成不便?！　±?，某員工的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其職位要求，他希望從事更具挑戰(zhàn)性的工作，而公司認(rèn)為他的本職工作做得很出色，為了人盡其才，繼續(xù)讓其留在原來的工作崗位上，而忽略了其內(nèi)心導(dǎo)致沖突的因素。一段時(shí)間過后，這位員工的積極性大大下降，對工作的抱怨情緒逐漸流露了出來?！　?.信息差異　　信息差異是指雙方所獲得的信息、了解的事實(shí)不對稱所形成的差異。例如，相同職務(wù)、相同級(jí)別的兩位員工，由于某些原因，他們共同的上司給他們的信息量卻有所差別，上司交代一件事，一個(gè)人知道，另一個(gè)人卻不知道，這會(huì)使員工產(chǎn)生不公平感，甚至?xí)α硗庖晃粏T工或上司產(chǎn)生敵對情緒。　　3.個(gè)體差異　　即使收集的信息完全相同，由于不同個(gè)體的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、態(tài)度、價(jià)值觀、認(rèn)識(shí)等之間存在差別，也會(huì)使員工的處事方法和看問題的方向有所偏差，從而產(chǎn)生沖突?！　±纾瑑晌恢袑庸芾碚?，一位有著外企的工作背景，推崇制度治理，主張建立細(xì)致、完善的制度體系來管理員工；而另一位有著豐富的本土實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，主張建立以人為本的管理機(jī)制，實(shí)行人治。在有中國特色的市場經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，兩種管理模式孰優(yōu)孰劣，沒有一個(gè)絕對的標(biāo)準(zhǔn)，但這種個(gè)體的差異帶來的管理風(fēng)格上的不同很容易導(dǎo)致沖突的發(fā)生。

編輯推薦

　　你的企業(yè)是不是總有沒完沒了的沖突產(chǎn)生？可是出現(xiàn)問題了員工之間又相互推諉？不漲工資員工抱怨，漲了工資員工還是要鬧……《縱橫人心：中國企業(yè)十大管人難題》列舉的這十種現(xiàn)象，就是胡八一博士在長期的咨詢實(shí)踐中，根據(jù)企業(yè)經(jīng)常遇到的管理難題，進(jìn)行搜集和整理得來的?！　　犊v橫人心：中國企業(yè)十大管人難題》是柏明頓秉承了“細(xì)節(jié)、落地”的咨詢實(shí)戰(zhàn)風(fēng)格。不但給“癥狀”號(hào)脈，更開出了實(shí)用的“藥方”。所有各章均采用“現(xiàn)象—原因—對策”之邏輯加以闡述，除對照立現(xiàn)以明察自身之外，又分析了之所以形成該現(xiàn)象的可能的種種原因，并分別提出改善對策?！　　犊v橫人心：中國企業(yè)十大管人難題》在為讀者呈現(xiàn)的，不僅僅是單個(gè)的“問題—解決”之道，更重要的，是希望幫助企業(yè)在逆境中前行，在危機(jī)前反思。集中內(nèi)力，才能向外攻城略地；解決人的問題，才能真正形成企業(yè)合力。

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