金牌銷售經(jīng)理Ⅰ

內(nèi)容概要

要想管理好一支銷售隊(duì)伍，合理規(guī)劃銷售業(yè)務(wù)，就需要針對(duì)性較強(qiáng)的管理模式和系統(tǒng)的管理流程。本書詳細(xì)論述了效率型和效能型兩種不同的銷售模式對(duì)銷售經(jīng)理管理方法的不同要求，并提出系統(tǒng)規(guī)劃銷售業(yè)務(wù)的“六步法”，幫助銷售經(jīng)理提高銷售團(tuán)隊(duì)的工作效率，合理規(guī)劃銷售業(yè)務(wù)?！　′N售目標(biāo)的設(shè)計(jì)與分解；　　關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的梳理；　　市場劃分；　　內(nèi)部組織設(shè)計(jì)；　　銷售人員的數(shù)量；　　薪酬體系設(shè)計(jì)。

作者簡介

秦毅，實(shí)戰(zhàn)派銷售專家，銷售管理培訓(xùn)專家。北京大學(xué)光華管理學(xué)院營銷管理專項(xiàng)MBA、北京師范大學(xué)教育與發(fā)展心理學(xué)碩士、國家注冊咨詢師。北京大學(xué)企業(yè)家研修中心、國務(wù)院企業(yè)調(diào)查中心、中國企業(yè)家協(xié)會(huì)營銷管理專項(xiàng)顧問。
　　秦毅先生自1992年起即開始從事銷售、區(qū)域管理及公司運(yùn)作，并致力于企業(yè)營銷組織設(shè)計(jì)和銷售隊(duì)伍培養(yǎng)方面的研究。具體研究成果包括“塑造企業(yè)營銷優(yōu)勢的五個(gè)步驟”、“銷售管理的效率效能分類法”、“銷售隊(duì)伍薪酬設(shè)計(jì)體系”、“銷售隊(duì)伍培養(yǎng)的四個(gè)沖程”、“大客戶采購過程中的梅花分配”等，并著有相關(guān)的多部專著。

書籍目錄

第一章　銷售隊(duì)伍現(xiàn)存問題與原因分析　銷售隊(duì)伍常見的六個(gè)問題　　針對(duì)銷售隊(duì)伍存在問題的調(diào)查　　最令銷售經(jīng)理頭痛的六個(gè)問題　問題背后的原因剖析　　針對(duì)隊(duì)伍的管理體系設(shè)計(jì)不當(dāng)　　針對(duì)銷售活動(dòng)過程的管理控制不夠　　針對(duì)銷售人員的系統(tǒng)培訓(xùn)不到位　系統(tǒng)解決銷售隊(duì)伍問題的思路第二章　銷售模式的核心分類　相同的管理方式為什么會(huì)產(chǎn)生不同的管理效果　銷售模式的核心分類：效率效能分類法　　效能型銷售　　效率型銷售　不同銷售模式對(duì)管理風(fēng)格的要求　　效率型銷售對(duì)管理風(fēng)格的要求　　效能型銷售對(duì)管理風(fēng)格的要求　兩種銷售模式的共同特點(diǎn)　　銷售模式的共同特點(diǎn)第三章　系統(tǒng)規(guī)劃“六步法”之銷售目標(biāo)的設(shè)計(jì)與分解　系統(tǒng)規(guī)劃銷售隊(duì)伍的“六步法”　　六步法　銷售隊(duì)伍的四類工作目標(biāo)體系　　財(cái)務(wù)類指標(biāo)　　客戶增長指標(biāo)　　客戶滿意指標(biāo)　　管理動(dòng)作指標(biāo)　財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)的確定　　制定業(yè)績指標(biāo)的過程　　確定財(cái)務(wù)指標(biāo)的四種常用方法　銷售隊(duì)伍其他三類指標(biāo)的確定　　客戶增長指標(biāo)的確定　　客戶滿意指標(biāo)的確定　　管理動(dòng)作指標(biāo)的確定第四章　系統(tǒng)規(guī)劃“六步法”之關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的梳理　為什么要梳理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程　　避免工作中的偏差　　發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)活動(dòng)中的問題　　減少銷售經(jīng)理的工作量　　快速培養(yǎng)新人上手　都有哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程　　銷售人員甄選錄用流程　　銷售人員階段考核管理流程　　客戶信息管理流程　　銷售過程管理流程　　合同及物流管理流程　　應(yīng)收賬款管理流程　關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的描述形式　　第一部分：通常叫做“流程順序圖”　　第二部分：通常叫做“節(jié)點(diǎn)說明”第五章　系統(tǒng)規(guī)劃“六步法”之市場劃分與內(nèi)部組織設(shè)計(jì)　市場劃分的基本方式及適用原則　　按區(qū)域劃分　　按產(chǎn)品劃分　　按客戶群劃分　　矩陣式劃分：客戶群方式+產(chǎn)品方式　銷售部門的內(nèi)部崗位設(shè)計(jì)　　設(shè)計(jì)銷售組織結(jié)構(gòu)　　形成職位說明書第六章　系統(tǒng)規(guī)劃“六步法”之銷售人員的數(shù)量和薪酬體系設(shè)計(jì)　銷售人員數(shù)量的界定方法　　增加一個(gè)銷售人員的后果　　“工作小時(shí)計(jì)量法”測算銷售隊(duì)伍人數(shù)　設(shè)計(jì)銷售人員薪酬時(shí)應(yīng)考慮的因素　　薪酬考核設(shè)計(jì)需要考慮的因素　　銷售模式對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的制約　　市場策略對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的制約　　薪酬體系的適用條件　典型銷售人員薪酬方案解析　　效能型陣地戰(zhàn)的薪酬策略　　效率型閃電戰(zhàn)的薪酬策略總結(jié)回顧參考答案

章節(jié)摘錄

相同的管理方式為什么會(huì)產(chǎn)生不同的管理效果談到對(duì)銷售隊(duì)伍的管理，實(shí)在是五花八門。管得松一點(diǎn)，有它的好處；管得嚴(yán)一點(diǎn)，也有它的好處。其實(shí)兩種模式都有成功的例子。具體到每個(gè)銷售人員的表現(xiàn)也是如此：有的銷售人員非常勤奮，整天都在跑；有的銷售人員待在辦公室，通過電話與客戶溝通；有的銷售人員甚至連辦公室都不去，在家或者在茶館里打幾個(gè)電話，就把事情搞定了那么，到底對(duì)銷售隊(duì)伍應(yīng)當(dāng)管控到什么程度？到底企業(yè)里的銷售人員保持一種怎樣的工作狀態(tài)，才最有利于銷售？為了有效把握這些問題，掌握好分寸，在實(shí)施系統(tǒng)規(guī)劃之前，需要按照不同類型銷售的特點(diǎn)，對(duì)銷售隊(duì)伍的管理風(fēng)格進(jìn)行界定，這樣才能保證規(guī)劃出的管理體系與銷售方式相匹配。對(duì)銷售隊(duì)伍實(shí)施系統(tǒng)規(guī)劃的過程，實(shí)際就是針對(duì)銷售隊(duì)伍的靜態(tài)管理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理風(fēng)格的過程。不同的管理風(fēng)格，對(duì)銷售隊(duì)伍來講，肯定會(huì)產(chǎn)生不同的效果，不僅如此，有時(shí)甚至相同的管理風(fēng)格，在一個(gè)公司里，竟也會(huì)產(chǎn)生截然不同的管理效果。典型案例陳經(jīng)理的成功s公司是某名牌電腦在北方區(qū)的一級(jí)代理商，公司有兩個(gè)核心的銷售部門，分別把“家用”和“商用”兩個(gè)不同類別的電腦銷售給個(gè)人用戶和企業(yè)用戶。其中，銷售一部主要負(fù)責(zé)家用電腦的銷售，主要通過街邊的門市和發(fā)展二級(jí)代理商兩種模式進(jìn)行銷售。S公司在北京有四個(gè)自營門市和六個(gè)代理門市，通過這些門市，直接把電腦銷售給個(gè)人和家庭用戶。另外，s公司還發(fā)展了覆蓋整個(gè)華北地區(qū)的十四家下級(jí)代理商，通過他們，覆蓋河北、山西、天津等地的市場。2004年末，公司聘請了一位陳先生任銷售一部的銷售經(jīng)理。這位陳經(jīng)理以前曾從事過個(gè)人壽險(xiǎn)的行銷工作，在從事保險(xiǎn)行銷的時(shí)候，陳經(jīng)理無論是個(gè)人業(yè)績還是后期所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)業(yè)績都非常出色。上任S公司銷售一部經(jīng)理后，他就把保險(xiǎn)行銷那套管理模式帶過來了，針對(duì)銷售隊(duì)伍采取了以下的嚴(yán)格管理措施：第一，強(qiáng)調(diào)早晚例會(huì)。即早晨八點(diǎn)半要開早會(huì)，晚上五點(diǎn)半要開夕會(huì)，不管什么原因，早晚的例會(huì)業(yè)務(wù)員一定要出席。早會(huì)一般由陳經(jīng)理宣布一天的工作重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)各方面的問題，然后每個(gè)人匯報(bào)自己今天一天的工作安排。早會(huì)之后，銷售人員分頭行動(dòng)，該給代理打電話的就打電話，該去門市部督察的就去門市部督察，該盯競爭對(duì)手的就去市場上盯著競爭對(duì)手的市場策略和價(jià)格變動(dòng)……第二。嚴(yán)格計(jì)件提獎(jiǎng)。也就是你這個(gè)月完成多少銷量就給你多少錢，賣出去多少就拿多少提成，如果超指標(biāo)則有超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)。第三，強(qiáng)化績效管理，強(qiáng)制末位淘汰。用陳經(jīng)理的話叫做“第一個(gè)月紅燈，第二個(gè)月走人”。也就是說，如果你是一名銷售人員，第一個(gè)月沒有完成任務(wù)，就要亮紅燈，陳經(jīng)理肯定會(huì)找你單獨(dú)談話，督促改進(jìn)，想盡辦法得把業(yè)績追回來；第二個(gè)月如果你還是沒有完成任務(wù)，那你就只有走人。如果某個(gè)月大家都完成了銷售指標(biāo)，也要排出個(gè)三六九等，比如某個(gè)銷售代表，連續(xù)兩個(gè)月排名最末，即便是能完成銷售業(yè)績，最終也要走人。第四，超額有重獎(jiǎng)。針對(duì)超額完成銷售任務(wù)的情況，陳經(jīng)理定了一些獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。完成基本的銷售任務(wù)，拿到底薪和基本的獎(jiǎng)金；如果超額完成銷售任務(wù)，在50％以內(nèi)的，計(jì)提常規(guī)銷售獎(jiǎng)金，如果超額部分超過了50％，可以拿到超額獎(jiǎng)金，提獎(jiǎng)?lì)~是平時(shí)的三倍。從2004年末到2006年初，在陳經(jīng)理過來一年多的時(shí)間里，S公司的家用電腦銷售部的業(yè)績非常出色——在所有該品牌電腦北方區(qū)八個(gè)一級(jí)代理商中，S公司家用電腦的出貨量是最大的，同時(shí)陳經(jīng)理也越來越受到S公司領(lǐng)導(dǎo)的器重。

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