金牌銷售經(jīng)理Ⅰ

內(nèi)容概要

要想管理好一支銷售隊伍，合理規(guī)劃銷售業(yè)務，就需要針對性較強的管理模式和系統(tǒng)的管理流程。本書詳細論述了效率型和效能型兩種不同的銷售模式對銷售經(jīng)理管理方法的不同要求，并提出系統(tǒng)規(guī)劃銷售業(yè)務的“六步法”，幫助銷售經(jīng)理提高銷售團隊的工作效率，合理規(guī)劃銷售業(yè)務?！　′N售目標的設計與分解；　　關鍵業(yè)務流程的梳理；　　市場劃分；　　內(nèi)部組織設計；　　銷售人員的數(shù)量；　　薪酬體系設計。

作者簡介

秦毅，實戰(zhàn)派銷售專家，銷售管理培訓專家。北京大學光華管理學院營銷管理專項MBA、北京師范大學教育與發(fā)展心理學碩士、國家注冊咨詢師。北京大學企業(yè)家研修中心、國務院企業(yè)調(diào)查中心、中國企業(yè)家協(xié)會營銷管理專項顧問。
　　秦毅先生自1992年起即開始從事銷售、區(qū)域管理及公司運作，并致力于企業(yè)營銷組織設計和銷售隊伍培養(yǎng)方面的研究。具體研究成果包括“塑造企業(yè)營銷優(yōu)勢的五個步驟”、“銷售管理的效率效能分類法”、“銷售隊伍薪酬設計體系”、“銷售隊伍培養(yǎng)的四個沖程”、“大客戶采購過程中的梅花分配”等，并著有相關的多部專著。

書籍目錄

第一章　銷售隊伍現(xiàn)存問題與原因分析　銷售隊伍常見的六個問題　　針對銷售隊伍存在問題的調(diào)查　　最令銷售經(jīng)理頭痛的六個問題　問題背后的原因剖析　　針對隊伍的管理體系設計不當　　針對銷售活動過程的管理控制不夠　　針對銷售人員的系統(tǒng)培訓不到位　系統(tǒng)解決銷售隊伍問題的思路第二章　銷售模式的核心分類　相同的管理方式為什么會產(chǎn)生不同的管理效果　銷售模式的核心分類：效率效能分類法　　效能型銷售　　效率型銷售　不同銷售模式對管理風格的要求　　效率型銷售對管理風格的要求　　效能型銷售對管理風格的要求　兩種銷售模式的共同特點　　銷售模式的共同特點第三章　系統(tǒng)規(guī)劃“六步法”之銷售目標的設計與分解　系統(tǒng)規(guī)劃銷售隊伍的“六步法”　　六步法　銷售隊伍的四類工作目標體系　　財務類指標　　客戶增長指標　　客戶滿意指標　　管理動作指標　財務貢獻指標的確定　　制定業(yè)績指標的過程　　確定財務指標的四種常用方法　銷售隊伍其他三類指標的確定　　客戶增長指標的確定　　客戶滿意指標的確定　　管理動作指標的確定第四章　系統(tǒng)規(guī)劃“六步法”之關鍵業(yè)務流程的梳理　為什么要梳理關鍵業(yè)務流程　　避免工作中的偏差　　發(fā)現(xiàn)業(yè)務活動中的問題　　減少銷售經(jīng)理的工作量　　快速培養(yǎng)新人上手　都有哪些關鍵業(yè)務流程　　銷售人員甄選錄用流程　　銷售人員階段考核管理流程　　客戶信息管理流程　　銷售過程管理流程　　合同及物流管理流程　　應收賬款管理流程　關鍵業(yè)務流程的描述形式　　第一部分：通常叫做“流程順序圖”　　第二部分：通常叫做“節(jié)點說明”第五章　系統(tǒng)規(guī)劃“六步法”之市場劃分與內(nèi)部組織設計　市場劃分的基本方式及適用原則　　按區(qū)域劃分　　按產(chǎn)品劃分　　按客戶群劃分　　矩陣式劃分：客戶群方式+產(chǎn)品方式　銷售部門的內(nèi)部崗位設計　　設計銷售組織結(jié)構(gòu)　　形成職位說明書第六章　系統(tǒng)規(guī)劃“六步法”之銷售人員的數(shù)量和薪酬體系設計　銷售人員數(shù)量的界定方法　　增加一個銷售人員的后果　　“工作小時計量法”測算銷售隊伍人數(shù)　設計銷售人員薪酬時應考慮的因素　　薪酬考核設計需要考慮的因素　　銷售模式對薪酬設計的制約　　市場策略對薪酬設計的制約　　薪酬體系的適用條件　典型銷售人員薪酬方案解析　　效能型陣地戰(zhàn)的薪酬策略　　效率型閃電戰(zhàn)的薪酬策略總結(jié)回顧參考答案

章節(jié)摘錄

相同的管理方式為什么會產(chǎn)生不同的管理效果談到對銷售隊伍的管理，實在是五花八門。管得松一點，有它的好處；管得嚴一點，也有它的好處。其實兩種模式都有成功的例子。具體到每個銷售人員的表現(xiàn)也是如此：有的銷售人員非常勤奮，整天都在跑；有的銷售人員待在辦公室，通過電話與客戶溝通；有的銷售人員甚至連辦公室都不去，在家或者在茶館里打幾個電話，就把事情搞定了那么，到底對銷售隊伍應當管控到什么程度？到底企業(yè)里的銷售人員保持一種怎樣的工作狀態(tài)，才最有利于銷售？為了有效把握這些問題，掌握好分寸，在實施系統(tǒng)規(guī)劃之前，需要按照不同類型銷售的特點，對銷售隊伍的管理風格進行界定，這樣才能保證規(guī)劃出的管理體系與銷售方式相匹配。對銷售隊伍實施系統(tǒng)規(guī)劃的過程，實際就是針對銷售隊伍的靜態(tài)管理結(jié)構(gòu)設計管理風格的過程。不同的管理風格，對銷售隊伍來講，肯定會產(chǎn)生不同的效果，不僅如此，有時甚至相同的管理風格，在一個公司里，竟也會產(chǎn)生截然不同的管理效果。典型案例陳經(jīng)理的成功s公司是某名牌電腦在北方區(qū)的一級代理商，公司有兩個核心的銷售部門，分別把“家用”和“商用”兩個不同類別的電腦銷售給個人用戶和企業(yè)用戶。其中，銷售一部主要負責家用電腦的銷售，主要通過街邊的門市和發(fā)展二級代理商兩種模式進行銷售。S公司在北京有四個自營門市和六個代理門市，通過這些門市，直接把電腦銷售給個人和家庭用戶。另外，s公司還發(fā)展了覆蓋整個華北地區(qū)的十四家下級代理商，通過他們，覆蓋河北、山西、天津等地的市場。2004年末，公司聘請了一位陳先生任銷售一部的銷售經(jīng)理。這位陳經(jīng)理以前曾從事過個人壽險的行銷工作，在從事保險行銷的時候，陳經(jīng)理無論是個人業(yè)績還是后期所帶領的團隊業(yè)績都非常出色。上任S公司銷售一部經(jīng)理后，他就把保險行銷那套管理模式帶過來了，針對銷售隊伍采取了以下的嚴格管理措施：第一，強調(diào)早晚例會。即早晨八點半要開早會，晚上五點半要開夕會，不管什么原因，早晚的例會業(yè)務員一定要出席。早會一般由陳經(jīng)理宣布一天的工作重點，強調(diào)各方面的問題，然后每個人匯報自己今天一天的工作安排。早會之后，銷售人員分頭行動，該給代理打電話的就打電話，該去門市部督察的就去門市部督察，該盯競爭對手的就去市場上盯著競爭對手的市場策略和價格變動……第二。嚴格計件提獎。也就是你這個月完成多少銷量就給你多少錢，賣出去多少就拿多少提成，如果超指標則有超指標獎勵。第三，強化績效管理，強制末位淘汰。用陳經(jīng)理的話叫做“第一個月紅燈，第二個月走人”。也就是說，如果你是一名銷售人員，第一個月沒有完成任務，就要亮紅燈，陳經(jīng)理肯定會找你單獨談話，督促改進，想盡辦法得把業(yè)績追回來；第二個月如果你還是沒有完成任務，那你就只有走人。如果某個月大家都完成了銷售指標，也要排出個三六九等，比如某個銷售代表，連續(xù)兩個月排名最末，即便是能完成銷售業(yè)績，最終也要走人。第四，超額有重獎。針對超額完成銷售任務的情況，陳經(jīng)理定了一些獎勵標準。完成基本的銷售任務，拿到底薪和基本的獎金；如果超額完成銷售任務，在50％以內(nèi)的，計提常規(guī)銷售獎金，如果超額部分超過了50％，可以拿到超額獎金，提獎額是平時的三倍。從2004年末到2006年初，在陳經(jīng)理過來一年多的時間里，S公司的家用電腦銷售部的業(yè)績非常出色——在所有該品牌電腦北方區(qū)八個一級代理商中，S公司家用電腦的出貨量是最大的，同時陳經(jīng)理也越來越受到S公司領導的器重。

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