流程管理

內(nèi)容概要

　　不少企業(yè)的流程管理只是紙上談兵，未見實效：或是要求各部門把自己的業(yè)務用流程圖畫出來，形成一套大而全的流程圖文檔，然后束之高閣；或是興師動眾地聘請咨詢公司來優(yōu)化流程，制定一套龐大的流程沒計方案，最后因無法落實而置之不理；或是有流程文件，但難以執(zhí)行，最后大家都執(zhí)行特殊程序，使流程管理形如虛設。 可見，企業(yè)在進行流程管理時，遇到很多問題，致使流程管理虛有其表。

作者簡介

　　王玉榮，現(xiàn)任AMT運營總裁、專家顧問、資深培訓師。上海交通大學管理學碩士，后師從我國系統(tǒng)工程與管理工程領域權威專家、中國工程院院士汪應洛教授攻讀博士學位。主要研究管理系統(tǒng)設計與綜合提升、流程管理、IT規(guī)劃、大型項目管理、高級管理培訓、約束理論等領域，提出“流程管理5步閉環(huán)”、“流程管理咨詢方法論的18個步驟”等。長期從事流程管理培訓，開設近十門相關課程。　　著有《別讓會議控制你》、《流程管理實戰(zhàn)案例》、《瓶頸管理》等?！　∨磔x，AMT咨詢流程管理高級顧問。廣泛參與國內(nèi)企業(yè)流程管理工作的開拓與研究，在流程管理理論與實踐發(fā)展、流程管理的信息系統(tǒng)支撐、知識管理等方面積累了豐富經(jīng)驗。曾為多家知名企業(yè)提供過流程梳理與優(yōu)化的服務?！　MT Group，由1998年9月成立的AMT——企業(yè)資源管理研究中心發(fā)展而來，在管理理念、管理工具與信息技術領域，是國內(nèi)創(chuàng)辦時間頗長、極具影響力的權威中立資訊機構，也是率先開展企業(yè)管理、應用軟件培訓推廣和企業(yè)管理技術應用咨詢、研究的領導型組織。

書籍目錄

前言　不要停步在流程圖，讓流程管理深入落地、切實見效第一章　了解流程的概念1．流程的定義與組成要素2．流程的描述方法3．影響流程的要素4．內(nèi)外部環(huán)境的變化對流程管理的影響5．流程管理的新理念第二章　令“端到端的流程”浮現(xiàn)出來6．什么是“端到端的流程”7．端到端的流程的分類與表述8．APQC的12個端到端的流程第三章　考核流程的方法9．流程好壞的判斷標準10．流程考核的實用工具11．流程的關鍵績效指標考核實例12．建立面向流程的考核體系13．面向流程的績效考核與三大績效考核模式的異同第四章　指導具體流程的業(yè)務原則14．流程的業(yè)務原則15．流程業(yè)務原則的提煉與應用16．研發(fā)流程的業(yè)務原則17．流程管理的思想原則第五章　流程的細化與優(yōu)化18．企業(yè)流程的分類分級19．盤點企業(yè)流程的注意事項20．如何篩選關鍵的業(yè)務流程21．流程優(yōu)化實例——如何簡化流程的審批環(huán)節(jié)22．如何優(yōu)化流程的無效活動23．排除流程執(zhí)行中的干擾24．從戰(zhàn)略執(zhí)行看流程管理第六章　基于IT的崗位標準化工具箱25．崗位標準化工具箱的作用26．流程與崗位標準化的關系27．崗位標準化工作指南——Checklist28．崗位標準化工作要點提煉實例29．崗位工作要點提煉工具30．流程管道、知識活水的理念31．如何培訓適合流程的復合型人才32．提升流程管理水平的總體方法論第七章　推進變革成功的八步驟33．如何在企業(yè)中成功推進流程管理34．營造有利于流程管理的企業(yè)文化35．風險防范與調(diào)動相關人員的積極性第八章　流程的持續(xù)評估和改進36．流程評估的方法37．如何處理評估過程中的對立附錄　流程管理——面向行動的學習模板

章節(jié)摘錄

　　生產(chǎn)部：什么是成功的新產(chǎn)品？成功的新產(chǎn)品不是由生產(chǎn)部門決定的，而是設計部在設計時就已經(jīng)決定了的?！　′N售部：成功的新產(chǎn)品必須是銷售量大的產(chǎn)品，低價格產(chǎn)品的質(zhì)量必須要比競爭對手的好，創(chuàng)新的產(chǎn)品必須要在外觀和技術指標上比競爭對手的好。　　公司總部：能夠樹立公司品牌形象的產(chǎn)品都是成功的新產(chǎn)品?！　≡谡麄€流程中，不同的部門各自定義的新產(chǎn)品成功的標準差別非常大，而且這些標準都是各個部門自認為的標準，只是部門內(nèi)部的默認標準，從來沒有公開過，也沒有和流程中的其他部門進行交流。更為關鍵的是，公司的領導所談到的新產(chǎn)品的成功也只是他們認為的泛泛概念，也沒有讓流程上相關部門知曉。還有一個奇怪的現(xiàn)象是，新產(chǎn)品成功的考核只考核銷售部門，其他部門的部門目標沒有任何考核。而讓銷售部門的人困惑的是，公司考核銷售部的新產(chǎn)品成功指標不是公司領導和顧問交流時談到的“提升公司形象”，而是單純地考察新產(chǎn)品的銷量和利潤率。　　進一步來看，新產(chǎn)品衡量標準的不清晰還源于新產(chǎn)品開發(fā)策略的不明確。在C公司，并沒有人或者部門來專門制定新產(chǎn)品開發(fā)策略，更沒有人來宣傳這種開發(fā)策略。有的人認為C公司就不應該進行大量原創(chuàng)開發(fā)，不需要引入新的技術；有人卻認為，現(xiàn)在到了提升公司品牌的時候了，產(chǎn)品必須要從原來的以中低端為主的格局逐步上升到以中高端為主的格局，要實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)變就必須從新產(chǎn)品開發(fā)著手做起。這樣，新產(chǎn)品衡量標準的不清晰可以追溯到戰(zhàn)略上的缺失：作為一家大型的制造型企業(yè)，C公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略到底是什么？　　從這個案例我們可以清楚地看到，對于C公司來說，流程圖和各種文件并不缺乏，甚至也有日本先進同行的“形似”，但沒有關鍵的“神似”：各部門沒有面向流程最終產(chǎn)出的一致理念，沒有流程上具體執(zhí)行和具體決策的統(tǒng)一指導思想，在流程的指導思想下的考核指標不嚴密（關于流程的績效指標的問題，我們將在后續(xù)的章節(jié)中闡述）?！　『虲公司有類似情況的估計不止一家企業(yè)，我們建議這類企業(yè)（有流程文件的基礎、期待流程真正見效），在梳理流程、流程描述、形成流程圖文件的時候，不能僅僅停留在把業(yè)務現(xiàn)狀畫成圖的層面上，而是要實現(xiàn)對流程一定程度的優(yōu)化，尤其要建立跨部門、跨崗位分工與協(xié)作的理念和共識。我們要透過流程圖看到本質(zhì)：真正見效的流程描述，是按照組織的戰(zhàn)略或者經(jīng)營目標的要求，找到業(yè)務活動、“活動一職務”的對應、“職務一職務”關系的最佳安排，這種安排提倡的是，打破“科層制”中部門之間的壁壘，建立“以客戶為導向”的思維方式，建立“以流程最終產(chǎn)出為導向”的行為方式?！　∠旅嫖覀兎治鲆幌虏煌慕M織結構對流程管理的影響：　　其一，科層制與流程管理　　科層制組織結構興起于19世紀末20世紀初，西方大企業(yè)普遍采用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結構，特點是企業(yè)內(nèi)部按職能（如生產(chǎn)部、銷售部、開發(fā)部等）劃分成若干部門，各部門獨立性很小，均由企業(yè)高層領導直接管理，即企業(yè)實行集中控制和統(tǒng)一指揮。這種結構保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，并吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理職能作用的長處，適用于市場穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、需求價格彈性較大的環(huán)境。　　……

編輯推薦

　　《流程管理》(第3版)采集了有關流程管理的若干疑問，并給出切實有效的回答。這些答案不是來自書本，而是來自流程管理第一線。 《流程管理》(第3版)的最大特點是實用性強，不是以理論指導實踐，而是以經(jīng)驗指導實踐。作者將這些豐富的經(jīng)驗進行總結，得出"流程管理落地見效的6層深入"模型，一步步指導企業(yè)使流程管理發(fā)揮最大的效用。

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