戰(zhàn)略執(zhí)行看中層

內(nèi)容概要

不同的經(jīng)理人背景不同，經(jīng)歷不同，對企業(yè)運(yùn)作的體會(huì)也不同，往往會(huì)按照自己的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理。這樣一來，一個(gè)企業(yè)沒有統(tǒng)一的管理思路、管理語言，戰(zhàn)略便難以落地，管理效能也很難提高。    著名企管培訓(xùn)專家林正大先生結(jié)合自己近20年的工作、游學(xué)、咨詢生涯，摸索與總結(jié)出部門管理的5把鑰匙，即包含5個(gè)步驟的5Key管理模式：制定部門經(jīng)營羅盤一提煉關(guān)鍵任務(wù)與實(shí)施動(dòng)態(tài)分工一建立工作標(biāo)準(zhǔn)與設(shè)定績效目標(biāo)一推動(dòng)高效執(zhí)行與實(shí)施卓越領(lǐng)導(dǎo)一評估工作成效與進(jìn)行績效改善。熟練掌握5Key管理模式，可以高效執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，圓滿完成部門任務(wù)。    這是一本寫給企業(yè)家與部門管理者的書。通過閱讀本書，企業(yè)家可以學(xué)會(huì)如何運(yùn)用卓越的部門管理體系來支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，并可有效指導(dǎo)與評估部門經(jīng)理的管理工作是否到位；各部門管理者可以知曉如何以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，構(gòu)建部門的管理體系，以促進(jìn)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行；對于即將成為中層管理者的讀者，本書將協(xié)助您更順利地轉(zhuǎn)型，從而成為卓越的部門管理者。

作者簡介

林正大，著名管理體系整合專家，LMI林正大管理研究中心創(chuàng)辦人，北大、清華、人大、復(fù)旦、同濟(jì)、武大EMBA及總裁班客座教授，央視、北京電視專欄主持，《中國經(jīng)營報(bào)》、《中國企業(yè)家》、《中外管理》、《銷售與市場》等雜志特約專家。曾為三百多家企業(yè)進(jìn)行過咨詢輔導(dǎo)，主持過上千家企業(yè)的內(nèi)訓(xùn)課程，其中世界500強(qiáng)企業(yè)約百家，包括IBM、微軟、可口可樂、強(qiáng)生、中國移動(dòng)等。對日本、歐美和中國企業(yè)的管理系統(tǒng)有著深刻的對比認(rèn)知，是既有國際化視野，又有本土化操作經(jīng)驗(yàn)的管理體系整合專家。

書籍目錄

自序　贏在中層第一章　構(gòu)建部門管理體系的利器：5Key管理模式　卓越部門管理靠5Key管理模式　5Key管理模式的主要內(nèi)容　5Key管理模式的內(nèi)在邏輯與實(shí)戰(zhàn)價(jià)值　經(jīng)理人最佳的管理模式第二章　5Key-1：制定部門經(jīng)營羅盤　制定部門經(jīng)營羅盤的基礎(chǔ)　　1.梳理企業(yè)經(jīng)營羅盤　　2.梳理企業(yè)機(jī)能管理體系　梳理部門經(jīng)營羅盤　　1.部門經(jīng)營羅盤的指針：客戶期望　　2.部門經(jīng)營羅盤的核心：商業(yè)模式　　3.部門經(jīng)營羅盤的支柱之一：人才資本　　4.部門經(jīng)營羅盤的支柱之二：關(guān)鍵事項(xiàng)　　5.部門經(jīng)營羅盤的支撐平臺：結(jié)構(gòu)要素第三章　5Key-2：提煉關(guān)鍵任務(wù)與實(shí)施動(dòng)態(tài)分工　匯總工作清單　  1.以活動(dòng)為核心設(shè)計(jì)工作清單  　2.工作清單制作的流程與方法  　3.補(bǔ)充與完善工作清單　  4.工作的重新規(guī)劃  提煉與細(xì)化部門關(guān)鍵任務(wù)　  1.部門績效　  2.發(fā)生頻率　  3.風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)  實(shí)施動(dòng)態(tài)分工　  1.傳統(tǒng)崗位說明書的內(nèi)在弊端　  2.以活動(dòng)為核心的動(dòng)態(tài)崗位說明書　  3.部門分工合理性的評估　  4.有效的授權(quán)管理第四章　5Key-3：建立工作標(biāo)準(zhǔn)與設(shè)定績效目標(biāo)　建立工作標(biāo)準(zhǔn)　  1.制定工作標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)值　　2.哪些活動(dòng)需要制定工作標(biāo)準(zhǔn)　　3.工作標(biāo)準(zhǔn)的制定流程　設(shè)定績效目標(biāo)　　1.完善部門績效指標(biāo)體系　　2.設(shè)定績效目標(biāo)　　3.績效管理的實(shí)踐問題第五章　5Key-4：推動(dòng)高效執(zhí)行與實(shí)施卓越領(lǐng)導(dǎo)　構(gòu)建部門執(zhí)行控制體系　　1.三類任務(wù)的控制原則　　2.確定任務(wù)的優(yōu)先順序　　3.計(jì)劃、報(bào)表與跟催管理　　4.提升會(huì)議管理的效能　　5.關(guān)鍵任務(wù)執(zhí)行管控表　　6.通過輔導(dǎo)提升績效　運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)力提升執(zhí)行力　　1.情境領(lǐng)導(dǎo)：意愿與能力　　2.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與DISC人格特質(zhì)第六章5Key-5：評估工作成效與進(jìn)行績效改善　工作評估、溝通與改善　　1.績效溝通的技巧　　2.績效結(jié)果與人才評價(jià)  問題處置與決策　  1.解決問題的邏輯與程序　  2.決策思維的誤區(qū)　  3.提升管理者的決策素質(zhì)后記　管理改變中國附錄  天元公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之后

章節(jié)摘錄

　　第一章　構(gòu)建部門管理體系的利器：5Key管理模式　　戰(zhàn)略的本質(zhì)在于構(gòu)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢，然而戰(zhàn)略本身卻不代表競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)略只有落了地轉(zhuǎn)化為能力才能構(gòu)成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，這一點(diǎn)中外優(yōu)秀的企業(yè)家都有著深刻的認(rèn)識?！　?998年獲得美國年度最佳CEO評價(jià)的霍尼韋爾國際公司總裁博西迪（暢銷書《執(zhí)行》一書的作者）認(rèn)為：在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略本身并不是原因，戰(zhàn)略之所以失敗，其原因在于它們沒有得到很好的執(zhí)行，很多計(jì)劃都沒有像預(yù)期那樣得到落實(shí)，或者是組織根本沒有足夠的能力來執(zhí)行，或者是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對所面臨的商業(yè)形勢做出了錯(cuò)誤的估計(jì)。　　其實(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行失敗的原因是多方面的，我們認(rèn)為其中一個(gè)重要原因是很多企業(yè)忽視了一個(gè)基本的事實(shí)：企業(yè)戰(zhàn)略是由企業(yè)的各個(gè)部門來完成的，如果企業(yè)無法構(gòu)建有效的部門管理系統(tǒng)，經(jīng)營戰(zhàn)略的落地便是一句空話。　　在大量的中外管理類書籍中，如何構(gòu)建企業(yè)部門管理系統(tǒng)實(shí)際上是空白的。即使有人提出了一些管理模式，但并沒有堅(jiān)實(shí)的、符合企業(yè)實(shí)踐的管理邏輯做支撐，所以根本談不上是一種模式，只不過是一些管理事項(xiàng)與工具的堆積罷了?！　⊥ㄟ^中西方管理思想的比較，就能發(fā)現(xiàn)問題癥結(jié)之所在。我們通常用中醫(yī)來形容中國的管理思維，事實(shí)上二者也是一脈相通的。中醫(yī)不是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，而是講究看事物的本質(zhì)、看整體、看宏觀，這正暗合了企業(yè)管理中的系統(tǒng)管理思維。但是如同中藥能夠治病但弄不清楚藥理一樣，中國的管理思維雖然包含系統(tǒng)、戰(zhàn)略的內(nèi)涵，但沒有具體的實(shí)施流程與方法，而是需要領(lǐng)導(dǎo)者、管理者的“頓悟”，才能掌握其中之道。而西醫(yī)恰恰相反，條條框框梳理得很清楚，相互的界限也切割得非常明確，卻只有局部沒有整體。西方的管理思維與工具也與此大同小異，在管理的每一個(gè)領(lǐng)域西方人都有很深入的研究，諸如團(tuán)隊(duì)建設(shè)、項(xiàng)目管理、目標(biāo)管理、績效管理等已經(jīng)非常成熟，但是我們學(xué)習(xí)之后，仍然無法去構(gòu)建部門的管理體系，每一個(gè)管理模塊仍然無法有機(jī)地整合在一起。　　正是在這樣的背景下，我們提出了5Key管理模式。5Key管理模式實(shí)際上是構(gòu)建部門管理體系的一種管理工具，它以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以戰(zhàn)略執(zhí)行為使命，以跨部門流程為基礎(chǔ)，以管理邏輯為支撐，既把握了關(guān)鍵任務(wù)又兼顧了全局?！　?Key管理模式幫助部門管理者抓住企業(yè)成長過程中最本質(zhì)、關(guān)鍵的事項(xiàng)，實(shí)際上也是部門如何執(zhí)行戰(zhàn)略的一種管理邏輯與工具，包含了5個(gè)關(guān)鍵步驟，每個(gè)步驟都有明確的實(shí)施過程、技巧與工具，幫助企業(yè)管理者輕松構(gòu)建企業(yè)的管理與執(zhí)行系統(tǒng)。如圖1-1所示：　　第一，從事后到事前。張瑞敏說，海爾生產(chǎn)線每天要生產(chǎn)出大大小小幾萬臺家電產(chǎn)品，我們不能考慮出了問題如何處理，而要追求不出任何問題。亡羊補(bǔ)牢并不能取代未雨綢繆，例如，做好污染的防范，比事后解決污染處理要好；做好環(huán)境保護(hù)比事后環(huán)境恢復(fù)更重要；做好市場調(diào)研與消費(fèi)者需求研究，以便研發(fā)、生產(chǎn)出消費(fèi)者喜愛的產(chǎn)品，比生產(chǎn)出來后想方設(shè)法推廣、促銷要好，如果形成庫存需要低價(jià)處理那就更被動(dòng)；公司處于快速發(fā)展階段，提前儲備人才比業(yè)務(wù)發(fā)展過火才著急挖角更重要。生產(chǎn)管理也是如此，根據(jù)客戶投訴來解決品質(zhì)問題是最被動(dòng)的，而進(jìn)行成品檢驗(yàn)，不讓不良品進(jìn)入市場，進(jìn)行源流管理更徹底(從供應(yīng)商開始管理)。某些工藝比較容易產(chǎn)生不良品，通過設(shè)計(jì)品管，在設(shè)計(jì)時(shí)就考慮工藝、組裝、操作與維護(hù)的難易度，確保事前就能保證產(chǎn)品的質(zhì)量。從事后到事前不僅僅是提前做計(jì)劃而已，更重要的是從方方面面去思考創(chuàng)造價(jià)值的源頭，這不是量的改變，而是質(zhì)的蛻變，是一種思路、態(tài)度的根本變革?！　〉诙?，化被動(dòng)為主動(dòng)。被動(dòng)的員工沒有指令就不知道干什么、怎樣去干，即使有了指令也會(huì)因?yàn)闆]有充足的準(zhǔn)備，而不能把任務(wù)完成得很好。卓越的部門管理可以使員工化被動(dòng)為主動(dòng)，主動(dòng)出擊，有效完成工作。當(dāng)然不是通過威逼利誘讓員工主動(dòng)起來，也不只是強(qiáng)調(diào)主動(dòng)精神，而是強(qiáng)調(diào)建立一種系統(tǒng)與機(jī)制促使團(tuán)隊(duì)自己動(dòng)起來，是造鐘而不是報(bào)時(shí)。例如新進(jìn)人員到了公司，如果沒有相應(yīng)的機(jī)制作保證，人力資源部是否主動(dòng)對新人進(jìn)行培訓(xùn)？部門經(jīng)理是否重視新人培訓(xùn)？是否指定專人對新人進(jìn)行培訓(xùn)？培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)效果如何？……諸多問題都是不可得知的。卓越部門管理者會(huì)建立一套體系與機(jī)制，例如人力資源部就可建立如下制度：新人人職累計(jì)多少人以上舉辦正式的培訓(xùn)，部門新人培訓(xùn)手冊，入職第一周應(yīng)知應(yīng)會(huì)事項(xiàng)，第一個(gè)月培訓(xùn)手冊，第一季培訓(xùn)手冊，轉(zhuǎn)正前檢查與評鑒事項(xiàng)，轉(zhuǎn)正后滿一年培訓(xùn)手冊等，還會(huì)說明輔導(dǎo)者的資格、輔導(dǎo)時(shí)間、步驟、方式，并做好輔導(dǎo)紀(jì)錄?；粍?dòng)為主動(dòng)，部門必須建立類似的體系與機(jī)制，以促進(jìn)所有的關(guān)鍵活動(dòng)與任務(wù)自動(dòng)地運(yùn)行，并產(chǎn)生良好的成效。　　第三，化神奇為平凡。許多企業(yè)有兩個(gè)誤區(qū)，一個(gè)誤區(qū)是企業(yè)試圖依靠轟轟烈烈的運(yùn)動(dòng)來提升管理，而管理是一種持續(xù)的努力，因此這種運(yùn)動(dòng)即便是短期內(nèi)達(dá)到了一定的效果，也是很難持久的。張瑞敏在評價(jià)彼得·德魯克《卓有成效的管理者》一書時(shí)說：“第一次讀這本書時(shí)，給我沖擊最大的一句話就是，‘管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生?！瘜@句話當(dāng)時(shí)很費(fèi)解，因?yàn)槟菚r(shí)好工廠的標(biāo)志就是要轟轟烈烈，要激動(dòng)人心。但細(xì)細(xì)琢磨才體會(huì)出道理所在，那些‘心中無數(shù)決心大’的誓師大會(huì)表面上是轟轟烈烈，但從本質(zhì)上看對提高管理的有效性卻沒有任何幫助；那些在突發(fā)事件中表現(xiàn)英勇的人和事的確激動(dòng)人心，但我們需要的不是停留在對這些英雄人物大張旗鼓地表彰上，而是要扎扎實(shí)實(shí)建立避免發(fā)生這類突發(fā)事件的機(jī)制?！币苊馔话l(fā)事件的發(fā)生，就要將大部分重要的工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和自主化。另一種誤區(qū)是依賴領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行靈活的指揮調(diào)度。這些領(lǐng)導(dǎo)者往往可以化腐朽為神奇，只要他們站在一線督軍作戰(zhàn)，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力就極強(qiáng)無比。只要這些領(lǐng)導(dǎo)一休息，團(tuán)隊(duì)立刻喪失戰(zhàn)斗力。卓越的管理要體現(xiàn)出化神奇為平凡的精神，在日常工作中建立、優(yōu)化體系，并通過體系的建設(shè)與人才的培養(yǎng)，使一般員工做出卓越的業(yè)績，這樣才能達(dá)到化神奇為平凡的境界。管理工具不是少數(shù)精英的專利，管理也不是高深莫測的學(xué)問，而是為實(shí)踐服務(wù)的，是可以“復(fù)制”的。通過卓越的管理應(yīng)該讓多數(shù)的平凡人創(chuàng)造出卓越的業(yè)績。　　第四，從片面到全面。提高部門管理水平必須建立在體系化運(yùn)作的基礎(chǔ)上，單純提高某一方面的部門水平是無法提升部門整體績效的。木桶理論為很多管理者所熟知，這一原理的本質(zhì)是告訴我們的部門管理者通過構(gòu)建體系來全面提升部門管理水平?！　〉谖澹瑥牟淮_定到可掌握。一架飛機(jī)準(zhǔn)點(diǎn)不難做到，但讓所有飛機(jī)都準(zhǔn)點(diǎn)就很難。管理的本質(zhì)便是要增加掌握度。財(cái)務(wù)管理期望對資金需求、資金來源、支出預(yù)算、現(xiàn)金管控、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等有所掌握；質(zhì)量管理期望對原材料、設(shè)計(jì)、成品的質(zhì)量等有所掌握；銷售管理期望對于市場需求、客戶期望、銷量、價(jià)格等有所掌握；人力資源管理期望對于人員的選拔、培訓(xùn)、考核、任用、激勵(lì)與留住人才等有所掌握?！　? Key管理模式的主要內(nèi)容　　第一，制定部門經(jīng)營羅盤。這一步驟從邏輯上解決了Why的問題，也就是為何需要這個(gè)部門，成立此部門要達(dá)成的戰(zhàn)略目的是什么？制定部門經(jīng)營羅盤是5Key管理模式的第一步，主要是明確部門存在的目的、策略與定位，以便與公司的戰(zhàn)略相對接，這樣可以使各部門在工作中站在戰(zhàn)略的高度去思考，而不是僅僅落入部門層級的日常工作，并且只有所有的部門都制定自身的經(jīng)營羅盤，才能使企業(yè)上下都聚焦在戰(zhàn)略上。部門經(jīng)營羅盤以內(nèi)外部客戶的價(jià)值主張為焦點(diǎn)，明確本部門要為誰服務(wù)，達(dá)成什么戰(zhàn)略性的要求，并據(jù)此確定部門關(guān)鍵管理事項(xiàng)和實(shí)現(xiàn)這些任務(wù)所需的人才規(guī)劃?！　〉诙釤掙P(guān)鍵任務(wù)與實(shí)施動(dòng)態(tài)分工。此步驟解決的是What與Who的問題。部門管理者首先需要從戰(zhàn)略、流程與部門功能等三個(gè)角度詳細(xì)列出所有應(yīng)該完成的任務(wù)，再從這些任務(wù)清單中提煉出最關(guān)鍵的任務(wù)，目的是將部門所承擔(dān)的戰(zhàn)略、流程與部門的日常管理事項(xiàng)融為一體，既有重點(diǎn)、關(guān)鍵管理事項(xiàng)，又杜絕遺漏一些必要的日常運(yùn)營事項(xiàng)?！　〉谌?，建立工作標(biāo)準(zhǔn)與設(shè)定績效目標(biāo)。此步驟要解決兩個(gè)問題，一個(gè)是如何才能做好？另一個(gè)是做到什么程度才算好？前者是制定達(dá)成卓越成效的操作流程、方法與標(biāo)準(zhǔn)，后者是設(shè)定可衡量的績效目標(biāo)。不同的人具有不同的工作習(xí)慣、掌握不同的工作技巧、具有不同的知識背景與水平，如果不建立統(tǒng)一的工作標(biāo)準(zhǔn)，在實(shí)際工作中就會(huì)產(chǎn)生很大的差異，導(dǎo)致員工的績效無法控制；不建立統(tǒng)一的工作標(biāo)準(zhǔn)，在實(shí)際作業(yè)時(shí)就難免有遺漏、重復(fù)、重疊的現(xiàn)象，增加員工試驗(yàn)和探索的時(shí)間，從而造成極大的浪費(fèi)，并且無法讓多數(shù)人達(dá)到卓越的標(biāo)準(zhǔn)。所謂工作標(biāo)準(zhǔn)就是完成工作任務(wù)的最佳方法與流程，是將企業(yè)以往大量的成功經(jīng)驗(yàn)加以總結(jié)提煉，成為可以學(xué)習(xí)、模仿、復(fù)制、容易上手的模塊。通常通過隱性知識顯性化、顯性知識結(jié)構(gòu)化、結(jié)構(gòu)知識表單化、成熟表單IT化的過程來提煉。　　在本步驟中，績效目標(biāo)的設(shè)定也是一個(gè)非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，如何將戰(zhàn)略、流程與各部門職能設(shè)定為可評估、可實(shí)現(xiàn)、具有激勵(lì)作用的目標(biāo)，對部門的執(zhí)行力有著直接的影響。這一步驟從邏輯上解決了How的問題。　　第四，推動(dòng)高效執(zhí)行與實(shí)施卓越領(lǐng)導(dǎo)。面對瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)管理者如何領(lǐng)導(dǎo)部屬？如何使信息交流、目標(biāo)溝通、任務(wù)傳遞有效地運(yùn)行？如何安排自己與部屬每日、周、月、季、年的各種工作？采用什么方式來推動(dòng)與監(jiān)控上述的管理事項(xiàng)？如何確保在動(dòng)態(tài)環(huán)境中人、事、時(shí)、法的有效結(jié)合？如果沒有系統(tǒng)的方法，管理者的時(shí)間和精力將消耗在無盡的瑣事與突發(fā)事件中。本步驟的目標(biāo)是幫助管理者建立一個(gè)可控的體系，讓經(jīng)理人成為“造鐘者”而不是“報(bào)時(shí)者”。　　第五，評估工作成效與進(jìn)行績效改善。無法衡量便無法管理，因此評估哪些事項(xiàng)？多久評估一次？誰來評估？用什么方法評估？用什么方法呈現(xiàn)結(jié)果？假如成效不如預(yù)期，又怎么來分析與解決問題？……諸如此類的問題都是部門管理者必須關(guān)注的?？冃Ц纳撇粌H要解決過去的問題，同時(shí)也意味著要關(guān)注未來的變化，以實(shí)現(xiàn)三方面的同步提高：一是有效實(shí)踐戰(zhàn)略目標(biāo)，二是建構(gòu)與優(yōu)化部門管理體系，三是提高團(tuán)隊(duì)能力。通過這樣的運(yùn)作，使管理從不確定逐漸成為可掌握的確定性的工具?！　?Key管理模式的內(nèi)在邏輯與實(shí)戰(zhàn)價(jià)傅　　5Key管理模式是構(gòu)建部門管理體系的工具，同時(shí)也是企業(yè)戰(zhàn)略落地的有效工具。5Key管理模式為什么有效，在于它有堅(jiān)實(shí)的管理邏輯，在于它具有實(shí)戰(zhàn)、開放、可復(fù)制、整合的特性?！　〉谝?，管理邏輯與實(shí)戰(zhàn)性。一套管理模式是否具有實(shí)戰(zhàn)價(jià)值，在于其是否符合企業(yè)實(shí)際運(yùn)作的思維與管理邏輯。5Key管理模式實(shí)際上是對企業(yè)家、各級管理者管理思維的模擬，從這5個(gè)步驟中我們可以清晰地看出其內(nèi)在的管理邏輯：確定方向——提煉出要完成的關(guān)鍵任務(wù)——設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)與績效標(biāo)準(zhǔn)——有效執(zhí)行——改善與鞏固。事實(shí)上任何一個(gè)部門的管理流程大抵都是如此。另外，部門管理者在進(jìn)行部門管理工作時(shí)，通常以專業(yè)角度進(jìn)行思考，而非回歸管理邏輯。例如，營銷部門往往以產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、推廣等4P的方式思考，人力資源部門以選、訓(xùn)、考、用、留等方式思考。因?yàn)閭€(gè)人經(jīng)驗(yàn)不同、專業(yè)理解有差異、管理部門的管理方式與關(guān)注的重點(diǎn)差異也很大，上下層級與橫向部門間缺少共同的管理邏輯與語言，所以將戰(zhàn)略有效分解到各部門，并產(chǎn)生協(xié)同作用，以及系統(tǒng)化地提高管理能力，難度就更大了。5Key管理模式可以讓所有管理者運(yùn)用相同的邏輯與架構(gòu)推進(jìn)管理工作，此模式不僅容易學(xué)習(xí)使用，而且有助于建立共同語言，便于溝通、交流與優(yōu)化?！　〉诙_放性與可復(fù)制性。5Key管理模式具備中西合璧的特征，將中國人的思維哲學(xué)與西方的工具方法有機(jī)結(jié)合在一起，形成中學(xué)為體、西學(xué)為用、中國之道結(jié)合西方之術(shù)的特色。中國人的思維方式可以用《易經(jīng)》中的“易者一也”來描述，亦即所有一切必須整合在一個(gè)“太極”里。在5Key管理模式中，一切以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，將由上至下的戰(zhàn)略管理體系、橫向協(xié)作的流程管理體系、非例行性的項(xiàng)目管理體系以及部門日常管理體系結(jié)合在一起?！　?Key管理模式同時(shí)又整合了很多有效的西方管理工具，諸如組織規(guī)劃、工作設(shè)計(jì)、流程管理、績效管理、目標(biāo)管理、問題分析等。因而5Key管理模式避免了中國式傳統(tǒng)思維“務(wù)虛”的弊端，也走出了西方管理思維中“重條塊不重整體”的誤區(qū)，將二者的優(yōu)勢緊密地結(jié)合在一起。在后面章節(jié)具體介紹5Key管理模式時(shí)，我們使用了多種管理工具，但這些工具并不是唯一的選擇，部門管理者可以根據(jù)實(shí)際情況，選擇更為適合自己需要的管理工具，這使得5Key管理模式具有開放性的特點(diǎn)?！　」芾硎且婚T以實(shí)踐為導(dǎo)向的科學(xué)，無所謂先進(jìn)與落后，管理學(xué)同其他軟科學(xué)一樣，沒有絕對的標(biāo)準(zhǔn)，沒有終極真理，沒有正確與不正確之分，只有合理不合理、合適不合適之分。同樣，一種管理工具對于不同企業(yè)的適用性與價(jià)值也是不同的，即使是同一個(gè)企業(yè)的同一個(gè)部門，在不同背景下、在不同的生命周期，其適用性與價(jià)值也是不同的。有了管理邏輯的支撐，部門管理者對管理工具的選擇與應(yīng)用就有了更強(qiáng)的針對性。5Key管理模式的開放特性使得這一模式很容易在部門之間被復(fù)制，但是復(fù)制的并不是具體的工具，而是管理邏輯。很多西方成熟的管理工具引入中國后變了形、走了樣、失了效，主要原因是管理者沒有用管理邏輯來審視。

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　　制定戰(zhàn)略是高層的職責(zé)，落地執(zhí)行是基層的任務(wù)，但如何將綱領(lǐng)性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各部門可理解的目標(biāo)，可執(zhí)行的計(jì)劃，并且相互協(xié)同，有效地執(zhí)行，便需要依靠卓越的中層管理團(tuán)隊(duì)?！　”緯鴮?zhàn)略管理、流程管理與日常管理三個(gè)維度的管理體系，巧妙地整合在一起，令人豁然開朗。　　——《北大商業(yè)評論》執(zhí)行主編　何志毅　　多年來一直尋找一個(gè)工具，能夠有效、系統(tǒng)化地培養(yǎng)經(jīng)理人，林正大先生的這本書讓我如獲至寶！　　——上海家化集團(tuán)副總經(jīng)理　王茁　　本書最可貴的是給予經(jīng)理人一套建立部門管理體系的完整思路，而不只是個(gè)別的管理技巧與工具，值得管理者研讀?！　　朵N售與市場》雜志社社長、總編　李穎生　　本書獨(dú)樹一幟地將戰(zhàn)略管理規(guī)劃與中層管理有機(jī)地融合在一起，不僅有戰(zhàn)略的指導(dǎo)性，也有落地的可操作性。　　——格蘭仕集團(tuán)常務(wù)副總裁　俞堯昌　　中國企業(yè)要有競爭力，需要培養(yǎng)大批的職業(yè)經(jīng)理人，此書是復(fù)制卓越的最佳指南。　　——《經(jīng)理人》雜志總編　楊俊杰

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