成功大學的管理之道

前言

　　人們往往把成功的大學之所以成功歸因于其出色的教學和科研，而不是其管理。但是，良好的管理的確可以為教學科研的興旺發(fā)達提供合適的條件。反之，更常見的情況是，不良的管理會影響教學科研的正常發(fā)展，從而導致大學的衰敗。對于究竟是什么因素促使大學成功這樣一個問題，我們并沒有給予應有的足夠思考，特別是忽略了成功的大學最主要的受益者是學生。精良的教學、扎實的研究、優(yōu)質(zhì)的學術服務、宜人的學習環(huán)境以及妥善管理的學術和社會環(huán)境，所有這些因素，營造出美好的學習經(jīng)歷和卓有成效的教育過程。正是大學為學生提供的這種令人難以忘懷的人生經(jīng)歷激起學生對學校的熱愛和忠誠?！　∪绻覀儗Τ晒Υ髮W的特性能夠有更寬闊一些的定義和理解，高等教育就會得到更大的改善。但是，我們?nèi)狈σ恍﹪抑胁煌愋透咝５淖饔眠M行區(qū)分。比如美國的一些學院，特別是一些文科學院，不必爭取額外的科研項目，可以輕裝運作，為學生提供精良的教學環(huán)境。相比較而言，英國2003年白皮書《高等教育的未來》(DEFS，2003)中雖然提出了新的教學型大學的理念，但對高質(zhì)量的教學型大學應該達到什么樣的標準卻只給出了不盡如人意的構想?！　∶麨椤陡叩冉逃男驴蚣堋返?991年白皮書(DES，1991)代表了一種認識，即如果能夠建立合適的財務氛圍的話，在政府撥款政策的操作平臺以外利用市場的力量，可以為大學提供公平競爭的機會。在20世紀90年代，人們發(fā)現(xiàn)這種方式忽略了歷史資源的積淀，諸如教職員工、學校建筑、學校地點、實際的資金捐贈等等。而實際上，在市場導向的環(huán)境中，上述方面的優(yōu)越性會加劇學校間的質(zhì)量差距?！　?003年白皮書意識到了這種失誤，為一些新的區(qū)分方式提供了謹慎的構想，并提出人們期待已久的對良好教學實行財政獎勵的方案，以區(qū)別于按學生數(shù)劃撥財政資助的慣用方式。英國已經(jīng)錯失了《詹姆斯報告》(DES，1972)所帶來的在高等教育領域創(chuàng)建文科學院的良機，現(xiàn)在我們應該歡迎任何能夠帶來新的高等教育結(jié)構角色分化的努力，只要這些努力是為了重新界定院校成功的本質(zhì)。但是，我們還應該意識到，從20世紀60年代以來，驅(qū)動英國高等教育的力量與財政撥款的政策是和這種分化背道而馳的。只有將新的分化作為財政撥款政策的最基本的和持續(xù)的因素，這種新的理念才能夠深入人心。繼白皮書之后接踵而來的新的撥款體制下對科研的獎勵和對教學的獎勵的巨大差異表明了英國高等教育體系的明確分層，這種體系并沒有顯示出對各院校不同使命的同等尊重。所以，我們應該在意識到大學并不在同一層次運作，一些大學比另一些大學成功的同時，還應該關注另一種情形，即大學層級體系底部的院校極少像在頂部的院校那樣支持鼓勵分化的做法。　　我們需要更多成功的大學，特別是那些并不是靠繼承財富和地位而成功的大學。因為這些大學能夠為整個大學體系做出榜樣，而這種院校的成功更能激勵教職員工的出色表現(xiàn)。本書的論點是：成功孕育進一步的成功，成功管理的最廣闊的含義代表著成功大學的一個最重要的因素，即“跳出自己的殼子”。更確切地說就是爭取超越客觀情境的業(yè)績。接下來的論點是：成功并不是某個單一的關鍵性決策所產(chǎn)生的效果，而是這所大學找到了一種途徑，能夠在相當長的時間里做出一系列相對較小的決策，這些決策互相影響，促進該大學產(chǎn)生一種管理的機能和組織的文化，從而促進學校辦學目的的延續(xù)，使各項決策之間得到不言而喻的協(xié)調(diào)，使學校的各種能量得到集中整合而不是分散牽制。這種管理方式整合地看待大學管理過程，注重每個決策之間的關聯(lián)性和如何進一步推動學校的活動與項目向前發(fā)展，使學校各項工作互相促進而不是互相制約?！　∵@種方式依賴于采取非常寬闊的政策目標，而不是拘泥于細節(jié)的計劃方式。這種方式還側(cè)重于探尋成功的途徑，及時地鼓勵和激勵成功，不管是一個個體的學術研究、一個新的教學方式、一個能夠創(chuàng)收的頗帶機會主義色彩的想法，抑或是一種能給學校帶來價值的新型設備或服務。除了在大學體系的最基礎的層面上，這種管理鼓勵主動性而削弱控制。這種管理在校園營造激勵人們釋放能量的氛圍，而不是抑制人們能量的發(fā)揮。這種管理帶給人們一種信念，即一所大學的成功是全校教職員工和學生業(yè)績的集合，而不僅僅只依靠學校領導中心的一套仔細建構和設計的政策。興許，超乎一切之上的是，學校的成功是靠一種集體的雄心壯志，或者是要爭取成為“世界級水平”的大學，或者是要保持這種地位，或者是要在國內(nèi)和同類院校一爭高下。這種成功在笨重的層級管理和從上面強加下來的管理體制中是不可能實現(xiàn)的，這種成功只有在扁平的機構及快速的和非正式的交流模式中才能實現(xiàn)。因為只有在這樣的體制中，學者、管理者、教授、講師才會感覺到他們的意見會因為其價值而受到重視，而不受地位、等級和部門的限制。也只有在這樣的體制中，人們才會為學校的發(fā)展暢所欲言、獻計獻策。2003白皮書敦促道，大學應該被賦予權利，運用自己的自由來成為“動態(tài)自主發(fā)展的機構，，(DEFS，2003)。我們需要采取這樣一種管理方式，使大學能夠促使所有的教職員工和學生去實現(xiàn)自己的潛力，而不是用過時的、管理者說了算的或者是控制型管理的方式去扼殺人們的主動性。本書旨在提出一些理念，使管理者們了解大學中的管理如何能夠創(chuàng)造性地、支持性地、卓有成效地促進大學的成功。然而，如果大學想動態(tài)地、自主地發(fā)展，最重要的任務是讓管理者有信心來支持人們的主動性并積極地對待競爭。這種信心要靠成功來滋養(yǎng)?！　?003白皮書就政府撥款差別所反映的一個突出問題是，這種模式是否變得太受經(jīng)濟驅(qū)動以致大學不再有機會提升自己的水平、成功地競爭和提高自己相應的地位。我的信念是，即便是對于科研的側(cè)重走向極端，高等教育之外的經(jīng)濟變化，創(chuàng)新型的管理和政治本身將會保持教育體系的相應的滲透性。雄心勃勃的大學，仰仗其得天獨厚的資源，將會驅(qū)使自己在排名榜上越升越高。同時，領導不力、管理欠佳以及當?shù)亟?jīng)濟的蕭條會使一些大學從排名榜上滑落。　　本書有兩個寫作目的，一是闡述高等教育體系應該如何通過最成功的大學來求得自身的發(fā)展；二是這些成功的大學該如何管理才能在國內(nèi)和國際的競爭環(huán)境中爭取并保持成功。本書不僅注重理論研究，也關注實踐經(jīng)歷，并側(cè)重于對英國和國際上一些大學的考察。這些年來，我對與我一直保持對話的華威克大學(特別是在華威克大學)的同事們和其他院校的同事們心存感激，我們對高等教育中什么可以稱之為成功的管理進行了持續(xù)的探討。我向莫里斯·科根(Maurice Kogan)和約翰·斯凱爾頓(John Skelton)表達我特殊的謝意，感謝他們對該書原始想法的評論，以及約翰幫我將這些想法匯聚成書。我向加雷思·威廉姆斯(Gareth williams)和葆拉·佳薩布考吾斯基(Paula Jarzabkowski)表達最誠摯的謝意，他們通讀了書稿并給出了建設性意見。我希望他們會感覺到本書的最終版本對他們的意見進行了較好的表達。

內(nèi)容概要

　　本書試圖描述何謂良好的大學管理，以及良好的管理對大學的成功起什么樣的作用。書中強調(diào)大學管理的整合特色，認為在管理風格上需要有廣闊的視野和創(chuàng)業(yè)的激情，要維護行政部門和學術部門的合作關系，促進學校核心部門和學術院系的對話與溝通，保持自我主導的機構自治。作者從私營部門管理和高等教育管理研究成果中借鑒重要觀點，結(jié)合自己在大學管理中的親身經(jīng)歷，展示成功大學如何利用市場環(huán)境來強化卓越的學術成就。

作者簡介

　　邁克爾·夏托克是倫敦大學教育學院的訪問教授，并擔任該院新成立的高等教育管理碩士項目主任。此前，他多年擔任華威克大學的教務長。邁克爾·夏托克教授在高等教育研究領域著述甚豐，并以關注大學的機構改革和整合管理而著稱。他是享有盛譽的高等教育管理研究專家。　　主譯者范怡紅為廈門大學教育研究院教授，挪威科技大學訪問教授，高等教育實踐研究學者。

書籍目錄

第一章　　什么是成功大學的特色？第二章　　大學的戰(zhàn)略管理第三章　　大學的財務管理第四章　　學術環(huán)境:組織、權力共享與領導力第五章　　妥善的大學治理第六章　　延伸邊界第七章　　大學的形象建設第八章　　進取精神第九章　　妨礙發(fā)展創(chuàng)業(yè)型大學的因素第十章　　挽救失敗，扼制下滑第十一章　　旨在成功的大學管理參考文獻英漢譯名對照譯者后記

章節(jié)摘錄

　　本章對決定院校成功的因素進行一番探索，提醒人們注意判斷成功的氛圍是如何改變的，如何通過考查和科研相關的業(yè)績，了解和學生相關的指數(shù)來衡量成功，以及從發(fā)布的院校排行榜中我們能得出什么結(jié)論。本章還審視那些應該考慮進來的背景因素，包括一些對某些高校不利的因素，以及能不能找到不同的標準來衡量大學的業(yè)績。同時，本章還對1992年后大學的特殊地位進行了一番討論。本章通過比較成功公司的特點和成功大學的特點來探討如何保持成功大學業(yè)績的問題，提出大學的業(yè)績隨著時間的推移而自我增強，除非大學在遇到非常急劇的變化時有可能缺乏對新壓力的適應性。最后，本章對確定大學成功的特點做出概括并對促進成功的因素做出結(jié)論?！　v史定位　　在英國，從1945年到1980年這一時期，主導人們對大學進行哲理性思考時的最顯著的變化之一是我們?nèi)绾未_認成功。在上述年間，大學撥款委員會(UGC)的工作原則是大學一律平等，即便不能真正平等，也應該盡可能地平等對待。20世紀50年代制定出統(tǒng)一的工資標準以保證富足的大學不易從條件差的大學挖走人才。20世紀60年代，羅賓斯委員會試圖削減牛津、劍橋與其他大學的差距。20世紀70年代，大學撥款委員會以平等理念為基礎為科研能力強或弱的大學分配不同數(shù)量的研究型學生。同期，大學招生委員會(uccA)反對發(fā)布各大學普通教育高級水平考試成績(GCE A level)的提議，因為不愿意將人們的注意力引向新生成績的不同(Shattock，2001a；Shattock&Berdahl，1984)。極少數(shù)的人會被這種看似平等的方式所蒙蔽，更不用說所有的研究委員會了，因為這些機構都在呼吁將科研集中在少數(shù)幾所大學。事實上，公布的意見不僅將成功歸于某些大學，還指出了某些在走下坡路的或是趨向于失敗的大學：在70年代后期，謠傳四起，稱一些院校已經(jīng)上了政府聲稱要關閉的院校的名單。大部分是20世紀60年代創(chuàng)建的大學——相對小型、以校園運作的學校——這些學校經(jīng)歷了學生運動，被認為是政治上的激進派。具有諷刺意味的是，這類院校之一的華威克大學后來被媒體稱為撒切爾夫人最喜歡的大學，而且大部分這些學校到了80年代在科研排行榜中升到了上層的位置。不承認院校業(yè)績層次的不同，不指出表明這些不同數(shù)據(jù)的背景狀況頗具危害性，因為這使得一些傳統(tǒng)院校洋洋自得而不思進取。這種情形還造成對所公布意見的依賴，對大學之外的公眾沒有提供足夠的幫助，比如說準備考大學的學生、想和大學進行合作的實業(yè)家或是想對大學有所了解的公眾，這些人都有名正言順的興趣來了解如何選擇一所大學而非另一所大學?！　⊥ㄏ蚋淖兊牡谝徊健　∷羞@些情況在1981年都將改變，這并不是政府直接行為的結(jié)果，而是大學撥款委員會的決定。面臨前所未有的財政縮減，大學撥款委員會決定運用大學錄取學生的A級水平考試分數(shù)來決定對不同層次的大學給予不同的撥款指標，包括廣義上的科研質(zhì)量、單位支出、教學人員分布和他們的年齡、不同學科的學生相對數(shù)。因為大學撥款委員會當時想一箭三雕——保護科學和技術的項目權，保持單位資源，改變前期在資源分配上的不均衡——又因為倫敦大學依然是單獨的不斷接受撥款的學校，所以不可能從大學撥款委員會的資源分配決策中挑出誰是贏家。但是，輸家立即顯而易見：索爾福德大學、布拉德福德大學、基爾大學、阿斯頓大學、曼徹斯特理工大學、斯特林大學和薩里大學，這些學校的財政撥款在4年內(nèi)被削減了25％。在這些院校中，除了曼徹斯特理工大學外，所有的院校也被要求減少招生14％或更多。從另一方面來說，那些財政縮減少于15％、學生數(shù)縮減少于4％的學校是相對的贏家，包括巴斯大學、劍橋大學、達勒姆大學、東安吉利大學、愛丁堡大學、格拉斯哥大學、利茲大學、萊斯特大學、拉夫博勒大學、諾丁漢大學、牛津大學、設菲爾德大學、南安普敦大學、華威克大學和約克大學。下一個決定性的變化發(fā)生在3年之后，在財政部的壓力下，大學撥款委員會決定在整個大學系統(tǒng)評估科研質(zhì)量，有差別地分別分配循環(huán)科研基金和教學基金。這項提案于1986年生效。不難想象，1981年財政縮減中的大輸家中，除了曼徹斯特理工大學以外，沒有一家在第一次科研質(zhì)量評估(RAE)中有所建樹(Shattock&Berdahl，1984)。　　上述事件是通向一個新時代的轉(zhuǎn)折，在撒切爾時代新的改革大潮中，隨著市場機制給予更多的自由，院校分化日益加劇。但是，這也代表著一個重創(chuàng)的時代，一些院校就此一蹶不振。20年后的今天，我們處于一個比當時更好一些的地位來評估大學的業(yè)績。但是，對大學的質(zhì)量仍然很難進行評估，其提升質(zhì)量的過程不易準確衡量，確定成功的方式也難以琢磨?？蒲匈|(zhì)量評估(RAE)表明可以在系統(tǒng)范圍內(nèi)區(qū)別不同層次的科研成就，但是關于方法論方面仍留有爭議。而且，測評院校其他方面的活動就更困難一些。我們感到當我們看到成功的大學時就能本能地識別它，但是關于如何辨認成功大學的特點，這類研究迄今還是少得可憐，更不用說用什么標準來判斷哪些因素可以用來保持成功等等。雖然傳統(tǒng)的大學都是科研和教學單位，大學的成功往往等同于其科研方面的聲譽：以2003年白皮書為例，雖然該文件很想推廣教學型大學的理念，在提到最好的大學時仍然是不太謹慎地只考慮了研究型大學?！　〉牵絹碓蕉嗟墓妷毫Ψ炊谷魏我环N評估重新審視平衡教學功能和重視教學因素。擁有眾多學生家長和學生讀者群的報紙和雜志對英國和其他國家的大學進行的評估和排名對公眾的突出興趣都表現(xiàn)出了很快的反應。在戰(zhàn)后那些年沒有很好地對成功的大學進行界定對高等教育機構的管理有著重要的影響。不管在哪個領域，競爭性的外向院校，仰仗自己的聲譽以及相對優(yōu)于其對手的位置，不管在組織上還是運行上都和那些只仰仗系統(tǒng)內(nèi)部條件的院校大不相同。和一艘直接接受命令運作的輪船相比，一艘在中央指揮、層層管理的艦隊中運作的輪船在戰(zhàn)略上和運作上都會采取不同的方式，這一點，讀者會從帕特里克·奧布賴恩(Patrick O’Brian)的小說情節(jié)中得到了解。大學撥款委員會體系比較注重同質(zhì)性，而不鼓勵各學校辦出自己的特色，而且該委員會在判斷學校的宏圖大略時只以該大學是否滿足了大學體系中的一部分需求為基礎。因此，對學校問的成就沒有進行比較，學校也就很少有動力去爭取超過其他學校。　　在一個競爭的環(huán)境中，管理需要有能力定義什么是成功并保證有足夠的努力來取得成功。盡管大學的重要任務仍然是科研和教學，大學實際上又是多元的、多產(chǎn)出的組織，在現(xiàn)代化年代擁有日益增多的角色，特別是在促進知識經(jīng)濟和社會包容性方面應該起到舉足輕重的作用。這種大學角色的擴充代表了大學生活的一個重要方面，起碼在歐洲是如此，而且這種變化對社區(qū)和政府如何看待該學校也非常關鍵，這對大學究竟必須如何管理也意味深長。但是，在這種寬泛的角色中，成功就不能只被理解為在學術業(yè)績中彌補不足。其實，有足夠的證據(jù)表明，大學核心工作的成功擴展了其社會作用——主要的科技園，重要的工業(yè)合作伙伴，對當?shù)睾蛧医?jīng)濟生活的影響，等等，都有可能發(fā)生在學術排名靠前的院校而不是學術排名靠后的院校?！　∵€沒有產(chǎn)生一個單一的價值量表可以衡量一個學校對社會產(chǎn)生的價值，即衡量一個在教學和科研都得分很高的學校和一個非常注重社會包容性的學校，兩者誰對社會的價值更高。在大眾化高等教育體系中，非常重要的是大學應該有多重使命，大學應該發(fā)揮自己的所長，以自己最能成功的方面去和對手競爭。不應該，也不可能尋求相同的成功，不管是教學、科研、還是在更廣闊的社會和經(jīng)濟方面。但是，在現(xiàn)代世界，正如我們期待大學不管怎樣擴展一方面或更多方面的社會功能，還是要注重教學一樣，不管怎樣有名的學校都不應忽略其在教學和科研方面的基本功能。

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