房地產(chǎn)經(jīng)理人七大管理誤區(qū)

前言

“藍籌”(Bluechip)一詞源于西方賭場，原指賭場中藍、紅、白三種顏色籌碼中分量最重的藍色籌碼，后被借用比喻那些實力強大、經(jīng)營穩(wěn)健的公司。中國地產(chǎn)經(jīng)過20余年的發(fā)展，也終于有了自己的“藍籌”。在2004、2005年藍籌地產(chǎn)的評選過程中，我們驚喜地發(fā)現(xiàn)，公司管理與核心戰(zhàn)略、財務狀況、開發(fā)能力和發(fā)展?jié)摿Φ戎笜艘坏?，赫然出現(xiàn)在評選標準之列。這表明，在房地產(chǎn)界長期不被人們重視的內(nèi)部管理開始登上大雅之堂，成為判斷中國房地產(chǎn)業(yè)是否可以基業(yè)長青的關鍵因素之一。    本書以房地產(chǎn)公司的內(nèi)部管理作為切入點是基于這樣一個事實：房地產(chǎn)業(yè)長期以來的興旺局面掩蓋了其內(nèi)部管理水平不高的事實，加之業(yè)內(nèi)一直盛行一種“重關系、重經(jīng)營、輕管理”的思想，企業(yè)領導者大多重視企業(yè)的對外經(jīng)營，而忽視了企業(yè)的內(nèi)部管理和整頓，造成企業(yè)員工素質(zhì)良莠不齊、企業(yè)管理水平與其自身行業(yè)地位不匹配的尷尬局面。本書將針對目前房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)部管理面臨的一些主要問題與困惑進行研究探討，以尋求房地產(chǎn)業(yè)走出發(fā)展困境的途徑與手段。    本書之背景    房地產(chǎn)業(yè)作為中國改革開放以來最熱門同時也最受爭議的行業(yè)之一，其發(fā)展勢頭一直十分迅猛，呈現(xiàn)一派繁榮景象。然而這種繁榮卻有點像“康乾盛世”的晚期一樣，于盛世之中暗含著危機。中國房地產(chǎn)業(yè)也曾經(jīng)遭遇過不少挫折，但還從未遇到過像2005年這樣一種內(nèi)外交困的嚴峻局面。    首先是房地產(chǎn)發(fā)展的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。從政府的角度看，房地產(chǎn)是一個讓其“又愛又恨．”的行業(yè)，“愛”的是房地產(chǎn)對國民經(jīng)濟的拉動，“恨”的是部分地區(qū)出現(xiàn)的房地產(chǎn)過熱現(xiàn)象導致了金融風險增大。這種愛恨交加的感情，致使政府相繼出臺了諸多政策，給急劇升溫的樓市帶來了陣陣寒意。    從2003年的“8．31大限”開始，一股宏觀調(diào)控風愈刮愈猛，至2005年更呈現(xiàn)出愈演愈烈之勢。2005年3月5日，溫家寶總理在《政府工作報告》中提出國家要抑制房價；曾培炎副總理也指出“一定要注意到投資性購房的情況，警惕出現(xiàn)房地產(chǎn)泡沫”；中國人民銀行宣布自2005年3月17日起調(diào)整個人住房貸款政策，取消了個人住房貸款的優(yōu)惠利率；接踵而來的還有2005年3月26日“國八條”出臺；2005年5月七部委文件的頒布更是對房地產(chǎn)業(yè)的規(guī)范發(fā)展提出了新的要求。一石激起千層浪，中央相關部門及各省市也相繼出臺了一系列的政策措施，如福州市物價局在全國率先公布了該市商品房的社會平均成本，此舉意味著要增加房地產(chǎn)市場的透明度。許多房地產(chǎn)開發(fā)商愈來愈感到不能“為所欲為”了。    其次，房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)部也存在諸多問題。中國房地產(chǎn)業(yè)長途跋涉至今，出現(xiàn)了像萬科、金地等管理規(guī)范的標桿企業(yè)，但更多的是一些忽視管理的中小型企業(yè)。某著名開發(fā)商在與筆者談到該現(xiàn)象時說：“我是從事工廠管理的，對房地產(chǎn)界忽視管理的現(xiàn)象很看不慣。有些房地產(chǎn)老板賺了20％的利潤就興高采烈，可他們?nèi)绻匾暪镜膬?nèi)部管理，肯定可以賺到30％的利潤?！绷硪晃婚_發(fā)商則笑稱“項目如果沒有40％的利潤不做”。當筆者問其何故時，他說：“我要剔除因管理不善損耗的部分?！笨梢院敛豢蜌獾卣f，目前相當數(shù)量的房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營者漠視管理，排斥先進的管理方法，導致公司的管理仍處于初級階段。管理不善使得房地產(chǎn)業(yè)在行進過程中步履蹣跚，給房地產(chǎn)企業(yè)的未來發(fā)展埋下了隱患。    本書之核心    面對挑戰(zhàn)，我們的回答是：“攘外必先安內(nèi)。”因此，房地產(chǎn)公司如何提高內(nèi)部管理水平就構(gòu)成了本書的核心內(nèi)容。    中國房地產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀是什么?首先，本土特色異常強烈；其次，管理水平有待提高；再次，不穩(wěn)定的項目公司運作方式，打一槍換一個地方，項目完成后就散伙。要想全面提高企業(yè)內(nèi)部的核心競爭力，在我們無法掌控外部環(huán)境變化的情況下，那就只有從房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部管理著手，尋找其中的薄弱環(huán)節(jié)加以修固。我們常常說中國革命的成功是馬克思主義普遍真理與中國革命具體實踐相結(jié)合的產(chǎn)物，那么，對中國房地產(chǎn)企業(yè)而言，內(nèi)部管理平臺的升高也要走“管理革命”的普遍真理同中國房地產(chǎn)業(yè)具體實踐相結(jié)合的道路。因此，本書希望能就以下問題與同行們達成共識：     共識一：中國房地產(chǎn)業(yè)管理平臺的提升應只求“成效”，不求“概念”     “心急吃不了熱豆腐”。由于中國房地產(chǎn)業(yè)的特殊性，管理的提升不能急于求成，要一步一個腳印，拋棄“本本主義”、“教條主義”。中國房地產(chǎn)業(yè)如果不踏踏實實做好基礎管理工作，創(chuàng)新、提高和持續(xù)發(fā)展就會是“一江春水向東流”，無從談起。     共識二：管理革命要圍繞“低成本”這一核心來進行     房地產(chǎn)可以說既是最重視成本，又是最不重視成本的行業(yè)。一方面，房地產(chǎn)行業(yè)的運營，從最初的購地建房到最后的建成交付使用，無一不需要精打細算；另一方面，隨著房地產(chǎn)業(yè)“盛世情緒”的滋長，加上管理費用在房地產(chǎn)總成本中所占比例較小，成本控制往往容易被管理者忽視，從而嚴重影響了企業(yè)的成本投入。因此，應以“低成本管理”為核心構(gòu)建中國房地產(chǎn)的管理體系，在企業(yè)中大力提倡“小氣管理”。這意味著房地產(chǎn)從此要“由奢入儉”，告別“暴利時代”的大手大腳的做法。     共識三：管理能力構(gòu)建與創(chuàng)新將成為房地產(chǎn)公司品牌建設的新內(nèi)容     一個房地產(chǎn)公司管理的規(guī)范化，將會給客戶以極大的信心。許多例子告訴我們，管理水平高、管理機制健全的企業(yè)往往更容易得到購房者的青睞。目前，管理已日漸成為房地產(chǎn)公司品牌建設的一個重要部分。這預示著管理如果被納入品牌建設的范圍，將會為產(chǎn)品帶來極高的附加價值。     但目前確實也存在著一些管理水平不高卻仍能獲利的房地產(chǎn)企業(yè)，這就使得“管理無用論”一息尚存。造成這種情形的原因，除了早期房地產(chǎn)市場不規(guī)范的因素外，還與各個企業(yè)的發(fā)展規(guī)模有關。打個比方：企業(yè)好比是市場經(jīng)濟汪洋大海中的一艘船，先進的管理水平就像先進的雷達系統(tǒng)，而內(nèi)部管理水平不高帶來的隱患就是水面下的暗礁。當企業(yè)規(guī)模小的時候，船吃水很淺，絲毫感覺不到水下的隱患；當企業(yè)擴大，小船發(fā)展為大船時，水下的暗礁卻不會因為船規(guī)模的擴大而消失，反而會更嚴重地影響船的遠航。如果不對雷達系統(tǒng)進行升級，這艘原本可以航行得更遠的大船將會由于吃水越來越深而觸礁沉沒。所以，精明的房地產(chǎn)商一定會隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大而適時導入先進的管理平臺，將企業(yè)打造成一艘既能抵御風雨又能躲過暗礁的航空母艦。房地產(chǎn)企業(yè)的“洗牌”是早晚的事，如能盡快建立和提升企業(yè)內(nèi)部的核心管理平臺，加緊修煉“內(nèi)功”，從根本上提高企業(yè)的綜合競爭力，房地產(chǎn)業(yè)遠離誤區(qū)、沖出重圍就指日可待了。     本書之架構(gòu)     本書圍繞著如何提升房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理問題展開，總結(jié)了目前業(yè)界主要存在的七大管理誤區(qū)，并在每個誤區(qū)后提供了“典型案例”和“案例分析”。各章的重點集中體現(xiàn)在“解決之道”部分，提出了遠離誤區(qū)的具體對策，并引用大量的實例進行探討，深入淺出，主要涉及以下內(nèi)容：     關于利潤和成本管理問題。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要正確處理好公司戰(zhàn)略、品牌與利潤、成本之間的關系，所有的一切經(jīng)營管理活動都要圍繞利潤這一根本點展開。隨著房地產(chǎn)業(yè)由“暴利時代”進入“微利時代”，企業(yè)獲得利潤的唯一途徑是開源節(jié)流。相對“開源”而言，企業(yè)往往忽視“節(jié)流”，因此如果企業(yè)能夠充分認識到節(jié)流即節(jié)省企業(yè)的開發(fā)成本和管理成本，實際上就是增加公司的收入。由于在成本方面，除了土地費用以外，建造成本占了公司所有費用的80％左右，因此要改變以往公司造價管理僅僅停留在施工和竣工階段的“靜態(tài)”局面，大力提倡全員全過程成本管理，對成本實行事前、事中和事后的“動態(tài)”管理，使企業(yè)具備較強的預控和規(guī)避風險的能力。     關于現(xiàn)代企業(yè)管理制度建設問題。由于房地產(chǎn)的行業(yè)特點，房地產(chǎn)公司是一個最能體現(xiàn)個人英雄主義的場所，早期的創(chuàng)業(yè)史幾乎就是某人或某幾個人的輝煌史。所以“人治”的現(xiàn)象尤為突出，這在一定程度上導致了管理的混亂?，F(xiàn)在房地產(chǎn)企業(yè)都面臨二次創(chuàng)業(yè)，在做大做強的過程中，更需要引入一套科學有效的現(xiàn)代規(guī)范化管理體系，用合理的制度代替“人盯人”的戰(zhàn)術(shù)，實現(xiàn)企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的雙贏。房地產(chǎn)公司要從“高薪養(yǎng)廉”過渡到“制度養(yǎng)廉”，全面規(guī)范公司的管理行為，創(chuàng)造一個能讓人才施展才華的舞臺。值得注意的是，房地產(chǎn)公司管理的一個特點是從業(yè)人員普遍懼怕約束，常常對管理制度有抵觸心理，因此制度本身是否符合房地產(chǎn)公司的實際就顯得尤為重要。     關于計劃目標和全面預算管理。房地產(chǎn)企業(yè)重經(jīng)驗的特點決定了它的目標性比其他行業(yè)都更為突出，緊迫性也更強。但在具體實施過程中，由于受到較多復雜的人為因素的影響，許多高級管理人員對目標管理的重要性認識不足，管理工作不到位，甚至認為不需要制定嚴格的計劃和目標管理措施，隨意性很大。因此，實施目標管理的關鍵是如何引入真正能解決實際問題的目標管理體系以及如何制定科學合理的目標體系。     關于客戶管理。房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進入“客戶價值”時代，消費者的維權(quán)意識大大增強，社會對業(yè)主維權(quán)的問題也日益關注，因而房地產(chǎn)公司常常處于守勢，于是“業(yè)主笑了，房地產(chǎn)公司哭了”的現(xiàn)象十分普遍。在這種情況下，房地產(chǎn)企業(yè)，特別是品牌房地產(chǎn)企業(yè)應盡快建立完善的客戶服務制度，提倡“全員全過程客戶服務觀”，變被動服務為主動服務，將客戶服務延伸至“設計、生產(chǎn)”階段，滿足客戶的需求。同時對客戶愈來愈多的不合理要求，房地產(chǎn)公司也不能一味忍讓，要敢于說“不”，擺脫“弱者”的被動局面，盡快建立公共關系危機預警和應急機制，維護品牌信譽度。     關于人力資源管理問題。一方面，房地產(chǎn)業(yè)在國內(nèi)的大規(guī)模發(fā)展才十余年，產(chǎn)業(yè)自身的時間積累還不足以造就一大批專業(yè)職業(yè)經(jīng)理人；另一方面，房地產(chǎn)行業(yè)人才的流動性大，這就使得房地產(chǎn)企業(yè)保有管理專業(yè)人才的重要性遠遠超過其他傳統(tǒng)行業(yè)，房地產(chǎn)公司團隊建設的重要性也遠遠高于其他類型的公司。最優(yōu)秀的人才不一定是最適合的人才，也不一定能組成一支最優(yōu)秀的團隊，只有針對房地產(chǎn)開發(fā)的特點，真正搭建起用才、留才的人力資源管理平臺，才能吸引和擁有高素質(zhì)的開發(fā)隊伍，才能在殘酷的市場競爭中立于不敗之地。     關于產(chǎn)品管理問題。市場多險惡，房地產(chǎn)的產(chǎn)品不應過度追求超前，而應把更多的注意力放到住戶實際生活的舒適方便和本地區(qū)實際經(jīng)濟發(fā)展水平上來，要有強烈的市場意識，用“適度超前”的理念策劃、營造、銷售和管理。那些非經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的開發(fā)商對此問題尤其要足夠重視。同時，設計總監(jiān)和產(chǎn)品設計部門也要重視自身作用的發(fā)揮。     關于導入先進管理手段問題。導入先進的培訓機制、進行管理咨詢工作和導入信息化管理平臺，是21世紀中國房地產(chǎn)企業(yè)迅速提高管理水平的“三大寶”。一些房地產(chǎn)企業(yè)沒有從實際情況出發(fā)，張口學“萬科”，閉口追“萬科”，急于達到國內(nèi)一流房地產(chǎn)公司的管理水平，想一口吃成個胖子，這是欲速則不達的做法。引進先進管理手段的前提，是公司本身已經(jīng)具備一定的管理基礎和合理的業(yè)務流程體系，若先期沒有任何準備。盲目地引進先進技術(shù)和方法，不但達不到預期的效果，反而會擾亂公司正常的運作，注定是要失敗的。     當然，房地產(chǎn)業(yè)所面臨的管理問題絕不僅僅限于以上所列舉的七種，筆者只是選取其中較少被人觸及的領域，因此企業(yè)文化、工程管理、營銷、策劃、物業(yè)管理等老生常談的話題就不在此一一贅述。此外，本書觀點僅為筆者一家之言，只為拋磚引玉，以期喚起更多的業(yè)內(nèi)人士共同關注中國房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部管理問題。     本書之特點     胡適先生曾說過：少談些主義，多解決些問題。作為目前國內(nèi)第一部從純實戰(zhàn)角度論述房地產(chǎn)內(nèi)部管理的書籍，本書與傳統(tǒng)房地產(chǎn)類書籍最大的不同在于：本書不著眼于開發(fā)、營銷、策劃、工程技術(shù)、物業(yè)等技能方面，也不側(cè)重于房地產(chǎn)經(jīng)濟發(fā)展、戰(zhàn)略目標等理論系統(tǒng)，而是從實戰(zhàn)角度出發(fā)，綜合論述房地產(chǎn)公司內(nèi)部的主要管理問題，力求以最淺顯的語言、最典型的案例來揭示和反映目前房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)部存在的問題，并提出解決之道。     筆者有擔任大型房地產(chǎn)集團高管13年的實戰(zhàn)經(jīng)驗，也有擔任房地產(chǎn)企業(yè)的顧問師和培訓師的經(jīng)歷，因此對房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展與現(xiàn)狀有著深入的了解和思考。本書同名培訓課程在北京、武漢、重慶、合肥、廈門、福州等地公開講授，深受業(yè)內(nèi)人士的認可與好評。     本書對房地產(chǎn)公司的內(nèi)部管理和復雜關系描寫得入木三分，除了筆者在房地產(chǎn)公司任職期間耳聞目睹的實例外，還引用了其咨詢和培訓過的房地產(chǎn)企業(yè)的案例，同時也收集了一些著名房地產(chǎn)公司的相關信息，對房地產(chǎn)企業(yè)管理高層有很大的啟示作用。本書圍繞房地產(chǎn)公司管理中最突出的七大問題進行闡述，對人力資源管理更有其獨到的見解，實戰(zhàn)性和可讀性強，完全摒棄理論說教，具有中國房地產(chǎn)企業(yè)所特有的“泥土味”和“工棚味”，這是本書與其他同類出版物最大的區(qū)別。     最后說明幾點     第一，本書論述房地產(chǎn)管理問題之所以從“揭短”的角度出發(fā)，是基于這樣一種說法：一個人有一百個優(yōu)點，若就此停滯不前，他就只能保有一百個優(yōu)點。但如有人能善意地指出其一個缺點，并被聽取改正，那他將擁有一百零一個優(yōu)點。     第二，書名中“經(jīng)理人”并不單指職業(yè)經(jīng)理人。由于大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的資本所有者常常親自參與管理過程，故本書的“經(jīng)理人”稱謂應屬廣義范疇，所有參與房地產(chǎn)企業(yè)管理的各類人員都應包含在內(nèi)。     第三，筆者堅信，本書中哪怕只有5％的內(nèi)容對你有所啟發(fā)，那它所激起的思想火花也將會為你帶來成百上千萬的利潤。     林立強     2006年3月

內(nèi)容概要

房地產(chǎn)企業(yè)如何在內(nèi)外交困的嚴峻局面中“浴火重生”？如何在國家宏觀調(diào)控與行業(yè)激烈競爭的夾縫中求得生存？國內(nèi)知名實戰(zhàn)派房地產(chǎn)管理專家、顧問師林立強先生獻出本書，這對房地產(chǎn)業(yè)的決策者、經(jīng)營管理者來說無疑是雪中送炭。    作者結(jié)合自己多年的實踐經(jīng)驗，從房地產(chǎn)企業(yè)最關注的低成本管理角度，詳盡闡述了房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)存在的七大管理誤區(qū)，并引用典型、生動的案例，深入淺出，為當代房地產(chǎn)經(jīng)理人提供了一條“低成本經(jīng)營、重內(nèi)部管理”的解決之道，實踐性和可讀性強，對房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)理人來說，是一本不可多得的好書。

作者簡介

林立強，國內(nèi)知名實戰(zhàn)派房地產(chǎn)管理專家和人力資源管理專家，普銳咨詢顧問機構(gòu)首席顧問。歷史學博士、教授，高級人力資源管理師，北京時代光華教育發(fā)展有限公司特聘高級培訓師。既有13年大型房地產(chǎn)集團管理經(jīng)驗，又有18年高校管理類核心課程授課經(jīng)歷?，F(xiàn)主要從事人力資源管理、計劃目標與全面預算管理、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程優(yōu)化（BPI）、全面客戶管理等方面的咨詢與培訓工作，曾為100多家房地產(chǎn)公司及相關企業(yè)提供管理咨詢和培訓服務。

書籍目錄

前言誤區(qū)1  財大氣粗——忽略利潤和成本管理的重要性  典型案例    房地產(chǎn)還是暴利行業(yè)嗎    “2%的成本影響另外98%的成本”——房地產(chǎn)公司的“小氣管理”    既經(jīng)省小錢，也要算大賬    游走于品牌與利潤之間    成本控制也需“海底總動員”    傳統(tǒng)成本管理與全面成本管理的比較分析    項目開發(fā)各階段的全面成本管理  誤區(qū)2  積重難返——對待現(xiàn)代企業(yè)管理制度態(tài)度暖昧    典型案例    人治的危害性    從“人治”到“法治”    老板，只有老板，才是創(chuàng)造公司變地變革的動力    管理制度一大堆=管理水平高嗎    都管=都不管    高薪養(yǎng)廉不如制度養(yǎng)廉    好的制度+差的執(zhí)行力=0誤區(qū)3  天馬行空——漠視計劃和目標管理  典型案例    房地產(chǎn)企業(yè)應實行目標管理    不能因為有局限性而否定目標管理    房地產(chǎn)公司實季計劃目標管理的基本步驟    全面預算管理系統(tǒng)是目標管理有力支持    計劃目標管理中的定性和定量    實施計劃目標管理可能遇到的幾個問題誤區(qū)4  息事寧人——對客戶的過度維權(quán)行為一味退讓  典型案例    “強勢”的客戶與我們的對策    避免沖突，從“我”做起    每個部門都是客戶服務部    客戶服務中心的建立    將事后客戶服務延伸至“設計、生產(chǎn)”階段    客戶服力的細節(jié)管理    物業(yè)管理乃半壁江山誤區(qū)5  華而不實——人力資源管理與房地產(chǎn)實際業(yè)務脫節(jié)  典型案例    房地產(chǎn)企業(yè)的人才熱    人力資源管理角色的新定位    “從實踐中來，到實踐中去”    建立科學、公平的薪酬和績效考核系統(tǒng)     新酬管理委員會    ……誤區(qū)6  曲高和寡——過分強調(diào)產(chǎn)品管理的超前性誤區(qū)7  急于求成——盲目導入先進的管理手段結(jié)語  國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)管理模式的發(fā)展趨勢后記

章節(jié)摘錄

書摘【典型案例】    A房地產(chǎn)公司是西北地區(qū)一家很有名氣的企業(yè)，其租用的辦公地點位于當?shù)刈罘比A商業(yè)區(qū)的一幢最豪華的寫字樓內(nèi)，當?shù)厝艘徽劦皆摴镜牡谝粋€反應便是：有錢!該公司董事長信奉“完美主義”，希望把產(chǎn)品做成本地區(qū)的一流品牌，并成為引領本地區(qū)房地產(chǎn)消費理念的“領頭羊”。    某年，公司決定開發(fā)高尚住宅小區(qū)。本著董事長“對開發(fā)的每一個項目都希望達到盡善盡美，要求品質(zhì)是當?shù)刈詈玫?，配套設施是最先進的”的要求，公司在開發(fā)項目前，毫不吝嗇地撥出一大筆費用，組織產(chǎn)品策劃與設計管理的相關人員到國內(nèi)各地去考察取經(jīng)，特別是廣州、深圳、上海、北京等幾個房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展領先的城市。這種考察被出差人員私底下稱為“神仙游”，因為不但有高額補貼，就連出入高級餐館的費用都可以全額報銷，盡管公司制度中原本規(guī)定每人每天只能報銷40元?？疾旖Y(jié)束后進入設計階段，基于本地區(qū)許多最新穎的戶型設計理念都是由該公司首先引入的，董事長希望該項目要盡可能地融匯各地的領先設計理念，對設計圖紙要精益求精，容不得半點瑕疵。同時為了追求“精品佳作”不惜成本，配套設施追求奢華；在建材的選擇上，無論什么部位均選用國內(nèi)最優(yōu)的產(chǎn)品、最好的材料，如設備用房選用普通地磚即可，最終卻選用了高檔名牌地磚，等等。在項目施工過程中，該公司也仍然不忘時刻關注先進地區(qū)的企業(yè)，及時借鑒他們最新的做法，只要自己的樓盤還未竣工，就盡可能進行返工修改，力求完美。以上措施當然深受購房業(yè)主的青睞，但該項目開發(fā)成本太高，以至吞噬了公司的大部分利潤。最致命的是公司的定價系統(tǒng)與成本系統(tǒng)嚴重脫節(jié)，沒有提出明確的利潤目標，只是在項目結(jié)束后才進行利潤分析。    該公司的產(chǎn)品如此追求完美，開發(fā)出來的產(chǎn)品當然個個都是精品，無論是在設計上還是質(zhì)量上都是無可挑剔的。該公司在當?shù)孛襟w上也引起了極大的反響，產(chǎn)品得到眾多消費者的認可，品牌深入人心。該區(qū)域樓盤的均價是4100元／平方米，而該公司的開盤均價就達4580元／平方米，比同區(qū)域的其他樓盤整整高出480元／平方米。雖然這使小部分的潛在客戶悄然離去，但是大部分客戶經(jīng)過深思熟慮后，還是毅然決定購買。該項目一開盤，即被搶購一空。有許多購房者還是提前2天就來排隊的。如此火暴的銷售場面讓公司上至老板下至普通員工都高興得合不攏嘴，沉醉在巨大利潤的幻想當中，完全淡化了成本意識，認為公司有用不完的錢。但最后的結(jié)算結(jié)果卻是：該開發(fā)項目幾乎沒有盈利，公司高利潤回報的夢想頓時化為泡影，股東們也微詞不斷。    類似事件的經(jīng)常發(fā)生，導致公司員工的工作情緒低落，該公司的收益率也日趨下降。由于資金問題，公司面對許多很好的項目也不得不忍痛割愛，業(yè)務拓展受到嚴重阻礙。【案例分析】    1．公司上下大手大腳慣了，普遍缺乏成本意識。其項目成本比周圍的樓盤高出23％，大大降低了公司的利潤率。    2．某些設計與配置完全是多余的。這不但提高了建筑成本，而且也加大了日后物業(yè)管理的難度。    3．在產(chǎn)品的定位時不能片面考慮產(chǎn)品的品質(zhì)以及配套設施的超前，房地產(chǎn)的材料要只選對的，不選貴的。而該公司卻要求每種設施都必須選擇國內(nèi)最先進的，從而導致成本過高。    4．時間抓得不夠緊，項目工期太長，導致一部分潛在客戶流失．演變成競爭樓盤的客戶?！窘鉀Q之道】    1775年3月美國波士頓“傾茶”案發(fā)，著名演說家帕特利克·亨利在弗吉尼亞振臂一呼：“不自由，毋寧死!”曾經(jīng)激勵了無數(shù)民眾投身到偉大的獨立戰(zhàn)爭之中。如今，在房地產(chǎn)業(yè)“暴利時代”終結(jié)時期，我們也面臨著一場嚴峻的突圍戰(zhàn)，我們也要高呼“不講利潤，不講成本，毋寧死”，為再次點燃房地產(chǎn)業(yè)開源節(jié)流的烽火吶喊助威。    房地產(chǎn)還是暴利行業(yè)嗎    關于“房地產(chǎn)是不是暴利行業(yè)”的討論早已不是熱門話題了。一直以來，房地產(chǎn)都被擺在暴利行業(yè)之首，房地產(chǎn)老板們似乎都是以一種財大氣粗的形象出現(xiàn)在世人面前。據(jù)中央統(tǒng)戰(zhàn)部、全國工商聯(lián)、中國民(私)營企業(yè)研究會的一份調(diào)查結(jié)果顯示，房地產(chǎn)業(yè)的利潤大大高于其他行業(yè)，稅后凈利潤比處于第2位的電力煤氣業(yè)的利潤高1倍多，比平均水平高5倍。而工業(yè)的利潤率一般是在10％，零售業(yè)不超過3％。國際上房地產(chǎn)開發(fā)商的平均利潤率一般在5％，高的也只有6％～8％。畢竟，在中國房地產(chǎn)市場孕育的初級階段，錢太好賺了!2005年上半年，一則關于成都房地產(chǎn)暴利的故事又激起了人們對房地產(chǎn)暴利問題的關注。這則名為《成都房地產(chǎn)業(yè)暴利的黑幕：沒25％利潤別干這行》的文章出現(xiàn)的時間正好與政府進一步加強宏觀調(diào)控的系列政策出臺的時間不謀而合，因而轟動一時，房地產(chǎn)暴利的話題又成了街頭巷尾的談資。    事實果真如此嗎?今典集團董事長張寶全的一句經(jīng)典語錄可以給我們一個明確的答案——“目前房地產(chǎn)的暴利優(yōu)勢正在喪失，如同一個漂亮女人的美麗指數(shù)正在下降”。在“8·31大限”前，開發(fā)商是以協(xié)議出讓為主流的方式爭取土地的，但在土地市場實行“招拍掛”后，項目利潤值就必然降低了。此外，哪怕是房地產(chǎn)這樣特殊的行業(yè)，最終也將會發(fā)展到與彩電、冰箱行業(yè)一樣激烈競爭的地步。因而當房地產(chǎn)開發(fā)形成一個利潤相對較高的行業(yè)后，大量的資金就會涌入地產(chǎn)行業(yè)，使得地產(chǎn)行業(yè)最終必然趨于平均利潤。    許多房地產(chǎn)公司已經(jīng)開始意識到這種嚴峻的局面。如萬科“超過25％的利潤我們不做”就是一個典型的例子。萬科之所以專注于做利潤率不高于25％的項目，在相對均衡利潤的項目上鍛煉自己的核心競爭力，防止在房產(chǎn)低谷到來時公司功能退化，正是由于王石早已以其長遠的眼光從房地產(chǎn)發(fā)展的規(guī)律中預見到，不顧一切地去賺錢，將會受到市場的懲罰。西安z房地產(chǎn)公司一開始就將自己的凈利潤定在10％～15％，以追求平均利潤為目的，也是因為他們認為，如果要追求20％～30％的利潤，肯定成功不了。即使一時火暴，但最終還是會失敗的。因為人們在任何時候，追求的都是最大限度地獲得滿意，房地產(chǎn)的消費者同樣不可能例外。    一部分人對房地產(chǎn)行業(yè)暴利問題也有不同的看法，持這種觀點的主要是開發(fā)商。他們認為房地產(chǎn)開發(fā)的利潤肯定高于各行業(yè)的平均利潤，不過這個行業(yè)是否“暴利”不能簡單下結(jié)論，還有待做進一步的研究。同時，開發(fā)商的利潤也要視具體項目而定，大多數(shù)項目的利潤并不見得特別高。有的開發(fā)商指出：“王石的利潤高于25％的地產(chǎn)項目，萬科不做，這話實在是有待斟酌，因為很多項目的利潤達到25％是不可能的?！蹦撤康禺a(chǎn)集團董事長則認為，近一年來房價上漲過快，說明了房地產(chǎn)市場不成熟，但把責任只歸罪于開發(fā)商是不對的。    雖然看法不一，但房地產(chǎn)暴利時代的終結(jié)，向房地產(chǎn)業(yè)發(fā)出了這樣一個信號：我們已不再屬于暴利行業(yè)了，那種大手大腳的暴發(fā)戶時代已一去不復返。在微利時代，成本管理和利潤管理就顯得至關重要。P3-6

后記

本書之出版緣起于北京時代光華知名培訓師課堂的培訓活動。本次活動使得我成為繼孟曉蘇先生(中國房地產(chǎn)開發(fā)集團總裁)和林凱旋先生(臺灣著名房地產(chǎn)實戰(zhàn)派營銷大師)之后時代光華的第三位房地產(chǎn)管理培訓師，同時也十分榮幸地成為福建省第一位時代光華管理培訓師。該書內(nèi)容以2005年6月10日時代光華知名培訓師課堂全國衛(wèi)星直播課程——《房地產(chǎn)經(jīng)營管理應遠離的七大誤區(qū)》講義為藍本修改完成。在簽訂該書的出版合同后，我即刻投入緊張的準備和寫作中。無奈2005年七八月份接到去香港中文大學訪學的任務，1O月及2006年初又適逢廈門象嶼建設集團和福州中天地產(chǎn)集團人力資源管理咨詢案的進行，寫作工作時斷時續(xù)，書稿雖經(jīng)修改仍顯粗糙。時間緊迫，權(quán)當拋磚引玉，以博同行一笑吧。    上個世紀90年代初，當時還是一名大學助教、一窮二白的我涉險下海，“誤”入某大型外資房地產(chǎn)集團公司的大門，開始了近13年的職業(yè)經(jīng)理人生涯。后重返“象牙塔”，一方面在高校從事中國企業(yè)史與人力資源管理的教學研究工作，另一方面兼任國內(nèi)多家企業(yè)(包括房地產(chǎn)企業(yè))咨詢顧問師和培訓師，其間的艱辛與欣喜不可一言以蔽之。這段經(jīng)歷令我受益匪淺：一是經(jīng)歷了從最基層做起，摸爬滾打，到成長為一個優(yōu)秀的高級職業(yè)經(jīng)理人的酸甜苦辣，對企業(yè)管理多了一份在書本上無法得到的深刻體會；二是能夠在離任的幾年中，以自由身到全國各地與許多房地產(chǎn)公司企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人進行對話，既開闊了視野，也為本書增添了許多經(jīng)典案例。    值得一提的是，在本書的寫作過程中，我的學生們以極大的熱情參加了本課題的研究，并圓滿地完成了任務。在與他們相處的日子中，我驚喜地發(fā)現(xiàn)平日看似羞澀的同學們身上蘊藏著的聰明和執(zhí)著。他們是：2003級圖書情報學專業(yè)的葉秀明、朱華順、林聰穎、林麗萍、陳藝斌、黃德灼；2003級檔案學專業(yè)的方一珊、林航武、陳宇人、陳玉輝、黃燕；2002級信息管理與信息系統(tǒng)專業(yè)的吳永進、康華明、陳翠。在寫作過程中我還得到了老同事和房地產(chǎn)界各位新老朋友們的鼓勵和支持，在此謹表示深深的謝意。此外，北京博雅光華公司的大力支持也是本書得以順利出版的重要因素。    本書雖然主要涉及房地產(chǎn)業(yè)，但由于所有的管理問題都是相通的，特別是人力資源管理，因此對非房地產(chǎn)行業(yè)的內(nèi)部管理也有一定的指導意義，所以把它視作一部探討企業(yè)管理在中國房地產(chǎn)業(yè)的實踐問題似乎更符合其定位。做一名中國企業(yè)史學者，做一位中國最“土”(實戰(zhàn)派)、最“小氣”(重視成本管理)的培訓師和管理顧問，是我的畢生奮斗目標。殷切希望得到同行的指點和意見，并一同就中國企業(yè)的內(nèi)部管理問題展開討論。我的E-MAIL：xiu1113@263.net    擱筆之際，已是夜涼如水之時。回首往事，不禁感慨萬千。是為后記。    林立強    丙戌孟春于榕城品田居

編輯推薦

房地產(chǎn)企業(yè)的“洗牌”是早晚的事，如能盡快建立和完善企業(yè)內(nèi)部的核心管理平臺，加緊修煉“內(nèi)功”，從根本上提高企業(yè)的綜合競爭力，房地產(chǎn)業(yè)遠離誤區(qū)、沖出重圍就指日可待了?！　　斗康禺a(chǎn)經(jīng)理人七大管理誤區(qū)》是中國第一部從純實戰(zhàn)角度出發(fā)，全面論述房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理的讀本。

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