變革

內(nèi)容概要

“這是個(gè)爆炸性變動(dòng)的時(shí)代，而我們正站在爆炸的原點(diǎn)?！痹谶@個(gè)變革時(shí)代，一切都在改革，只有變是惟一的不變。處在變革時(shí)代的中國企業(yè)家亟須放眼世界，提高自己的知識(shí)水平和企業(yè)競爭力，以做好充分的準(zhǔn)備，應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。    本書講述的變革工程為企業(yè)家們提供了變革時(shí)代的因應(yīng)之道——隨時(shí)掌握社會(huì)環(huán)境脈動(dòng)，隨需變換思維模式，重新設(shè)計(jì)經(jīng)營事業(yè)的流程及相關(guān)的活動(dòng)。    變革，企業(yè)的永續(xù)發(fā)展之道；學(xué)習(xí)，企業(yè)實(shí)施變革的基礎(chǔ)。變革，需要學(xué)習(xí)；學(xué)習(xí)，是為了變革。本書把兩者結(jié)合，為企業(yè)經(jīng)營管理者指明了隨需應(yīng)變的路徑。

作者簡介

石滋宜博士：1937年生，東京大學(xué)工學(xué)博士。1982年受趙耀東、李國鼎先生之邀，從通用電氣(GE)加拿大公司去職返臺(tái)，導(dǎo)入變革工程(Reengineering)等先進(jìn)觀念，并融合中國企業(yè)文化特色，取得注目成就。20余年，奔走于世界各地，被喻為“競爭力之師”、“臺(tái)灣自動(dòng)化之父”“臺(tái)灣的彼得·杜拉克”。其領(lǐng)導(dǎo)的臺(tái)灣中國生產(chǎn)力中心被世界銀行命名為“發(fā)展中國家輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)典范”。僅在臺(tái)灣，每年訓(xùn)練人次85000，輔導(dǎo)企業(yè)400家。出版有《總裁的六大學(xué)習(xí)》、《利基策略》、《有話石說》、《爆炸性的變動(dòng)》等多部涉及趨勢(shì)與管理實(shí)務(wù)著作。
　　石滋宜博士重要經(jīng)歷有擔(dān)任“亞洲生產(chǎn)力組織（APO）”主席、獲“亞洲區(qū)域訓(xùn)練發(fā)展組織（ARTDO）”頒發(fā)之人力資源發(fā)展獎(jiǎng)，擔(dān)任中華工商業(yè)聯(lián)合會(huì)中小企業(yè)委員會(huì)委員；擔(dān)任清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院顧問教授，教授MBA“領(lǐng)導(dǎo)與變革”課程；擔(dān)任人民大學(xué)商學(xué)院顧問教授，教授MBA“領(lǐng)導(dǎo)與變革”、“學(xué)習(xí)致富學(xué)”課程?，F(xiàn)任全球華人競爭力基金會(huì)董事長及全球華人（北京）企業(yè)顧問中心董事長。

書籍目錄

吳敬璉序李東生序趙耀東序再版自序第一部分 世紀(jì)變革 導(dǎo)言 第一章 為什么要變革  美國人到日本取經(jīng)  看不見的東西更有價(jià)值  質(zhì)量哲學(xué)傳到日本是一個(gè)意外  從老板開始進(jìn)行變革  變革工程是拯救經(jīng)濟(jì)衰退的一線曙光  美國企業(yè)的反攻  日本的瓶頸  大企業(yè)病導(dǎo)致的變革困難  我所談的變革工程永遠(yuǎn)不會(huì)過時(shí) 第二章 變革工程的意義  近代分工理論真正的實(shí)踐者——泰勒  習(xí)性一旦形成的，就很難改變  變革工程就是改變游戲規(guī)則  人會(huì)改變的三個(gè)主要理由  變革的五門心法  活性化的組織 第三章 第一門心法：國維模式的轉(zhuǎn)換  改變思維模式的必要性  在不需要改變的時(shí)候改變  跳出成工的迷思  學(xué)習(xí)引導(dǎo)改變  學(xué)習(xí)型組織  領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任  相信它，就看得見它 第四章 第二門心法：顧客導(dǎo)向  顧客導(dǎo)向的真諦  顧客在意什么  感動(dòng)消費(fèi)時(shí)代  購買代理店  日本的價(jià)格革命  顧客優(yōu)先  企業(yè)的核心是顧客滿意 第五章 第三門心法：人員的活性化…… 第六章 第四門心法：系統(tǒng)思考的流程改造 第七章 第五門心法：資訊科技的運(yùn)用 第八章 變革共識(shí)的建立與變革的戰(zhàn)略第二部分 學(xué)習(xí)革命 導(dǎo)言 不會(huì)學(xué)習(xí)是一種罪惡 第九章 企業(yè)再變 第十章 組織更新 第十一章 締造優(yōu)勢(shì) 第十二章 精實(shí)政府 第十三章 教育革“心” 第十四章 創(chuàng)新社會(huì)附錄 成長的煩惱

章節(jié)摘錄

書摘跳出成長的迷思(myth)    世界上所有的系統(tǒng)都有缺點(diǎn)，不論哪一個(gè)國家、哪一個(gè)企業(yè)，都有成長極限，人的思維也有極限。但是，我們?nèi)绻D(zhuǎn)換思維——由一種思維跳到另一種思維，而不是在一種思維里面鉆不出來，就不會(huì)有極限。案例：一個(gè)有趣的故事    日本SONY是一個(gè)創(chuàng)新能力極強(qiáng)的公司，其研發(fā)人員早在1975年就發(fā)明了鐳射唱片，但公司在1976年卻決定放棄商品化。原因是他們依舊以12英寸的唱片尺寸做鐳射唱片，但要連續(xù)錄18小時(shí)的音樂是個(gè)令人頭痛的問題。經(jīng)過計(jì)算，一張唱片至少要賣200美元才夠本，這么高的價(jià)位，市場(chǎng)是很難接受的。于是，公司認(rèn)為鐳射唱片沒有商品化的價(jià)值。    在3年后的1979年，荷蘭飛利浦(Philips)寫信給SONY，告知他們也開發(fā)出了鐳射唱片，希望能和SONY談一下標(biāo)準(zhǔn)尺寸的問題。如果SONY是美國公司，其反應(yīng)一定是回絕飛利浦，告訴他們不必再浪費(fèi)時(shí)間。但SONY是日本公司，因此它不動(dòng)聲色，想看看飛利浦的葫蘆里到底賣的是什么膏藥。    飛利浦派了一組工作人員來到日本，SONY請(qǐng)他們先談開發(fā)鐳射唱片的經(jīng)驗(yàn)。飛利浦的工作人員拿出一張只有4.5英寸的鐳射唱片出來解說，SONY人員大吃一驚，詢問這個(gè)尺寸是怎么決定的。飛利浦的X-作人員告訴SONY，鐳射唱片研發(fā)小組的召集人是交響樂迷，他曾問他的朋友即柏林愛樂交響樂團(tuán)的指揮卡拉揚(yáng)：唱片應(yīng)該多大尺寸?    卡拉揚(yáng)不假思索地回答：“現(xiàn)在的唱片都太小，如果你不能將貝多芬《第九交響曲》放在一面上，就不夠大。”于是，他們就回去把貝多芬的《第九交響曲》錄成單面，這也就是現(xiàn)在我們所看到的4.5英寸大小的鐳射唱片。大家一定沒想到，貝多芬在172年前所作的曲子，竟然決定了現(xiàn)代鐳射唱片的大小。而SONY也因?yàn)闆]有放棄和飛利浦面談的機(jī)會(huì)，從而可以共享在鐳射唱片市場(chǎng)開發(fā)出來的巨大利益。    SONY雖然創(chuàng)新能力很強(qiáng)，但其研發(fā)人員竟然只想到空間，沒想到時(shí)間。如果讓飛利浦單獨(dú)宣布4.5英寸標(biāo)準(zhǔn)，將來在鐳射唱機(jī)、唱片市場(chǎng)上哪里還會(huì)有SONY的立足之地?    像SONY這樣的公司也會(huì)有思考的盲點(diǎn)，這就是因?yàn)槭芟抻诩扔械乃季S模式。    多數(shù)人都害怕嘗試新事物，習(xí)慣因循傳統(tǒng)和前例，認(rèn)為這樣最保險(xiǎn)，這也是許多大企業(yè)的通病。但是如果總是認(rèn)為以前的做法理所當(dāng)然，就會(huì)扼殺人類的創(chuàng)造力，人們的思想、行為也就永遠(yuǎn)擺脫不了傳統(tǒng)。因此我們必須挑戰(zhàn)舊思想，重新思考行之已久的游戲規(guī)則，尋找新的解決之道。例如在商場(chǎng)上競爭，一般企業(yè)只想到該如何贏得這場(chǎng)戰(zhàn)爭，卻沒有想到該不該打這個(gè)仗?如果換個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，情形會(huì)不會(huì)更好?    許多企業(yè)也知道要解決問題，因而也會(huì)略微改變現(xiàn)狀，例如改變商品包裝、名稱等，但這都只是局部治療，這種頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳或沒有對(duì)癥下藥的改革方式都不能算變革。    思維模式如水之于魚，在很多場(chǎng)合根本無法察覺。當(dāng)人們處理事物時(shí)，它藏在潛意識(shí)中，但卻能決定人們的所作所為。人在不自覺的情況下，所作所為都受思維控制。如果這個(gè)思維沒有辦法達(dá)成人類的目的，就應(yīng)該把它丟掉。    話雖如此，真要讓自己推翻自己既有的思維模式，一般人都會(huì)遭遇心理上的極大阻礙；尤其是讀書越多、越有經(jīng)驗(yàn)的人，越難跳出這個(gè)界限?？朔@個(gè)困難的惟一辦法就是通過學(xué)習(xí)、訓(xùn)練，變成愿意改變的人，用新的眼光看事情，或是站在外行人的角度去解決問題。    有時(shí)，專家們因?yàn)槎锰喽桓逸p易地提出問題，反而會(huì)找不出問題的答案。專家們的專門知識(shí)當(dāng)然令人推崇，但是當(dāng)今的環(huán)境變化太快，應(yīng)用過去的理論不一定能解決現(xiàn)在的問題。因此人們?cè)谟^察事物時(shí)，必須把自己當(dāng)做初學(xué)者，用新的眼光來看世界，不怕因犯錯(cuò)而被嘲笑，才不會(huì)被自己過去的知識(shí)所蒙蔽，才不會(huì)下主觀的結(jié)論。    在中國，有一個(gè)相當(dāng)有意思的成語故事叫做“刻舟求劍”：楚國有個(gè)人在江中遺失了一把劍，他趕快吩咐船家在船上刻上一道記號(hào)。別人問他為什么，他說，在靠岸的時(shí)候，只要憑這個(gè)記號(hào)，就能下水撈得遺失的寶劍!    彼得·圣吉(Peter Senge)在《第五項(xiàng)修煉》(The Fifth Discipline)一書中也曾提到過一個(gè)與此類似的故事。一個(gè)路人遇到一位醉漢在路燈下找他家的鑰匙，路人想幫他，就問他鑰匙是在哪里掉的，醉漢說是在他家的門前掉的，路人問他為什么不在家門口找，他說因?yàn)樗议T前沒有燈。有燈光的確容易找，但是問題不出在那里，再容易找也無濟(jì)于事。我們平常遇到問題，也常愛用最顯而易見、最容易、自己最拿手的方式來解決，殊不知問題不一定出在那里，再用老方法自然也就不妥當(dāng)了。    我們看到的是我們想看的；我們不想看的，反而別人看得到——因?yàn)槲覀兪芰?xí)慣領(lǐng)域、習(xí)慣思維所控制。解決這一問題的惟一方式就是打破思維模式，擴(kuò)大視野，看到別人看不到的東西。打破思維模式并非易事，必須下很大的工夫，必須學(xué)習(xí)。P.40-42

媒體關(guān)注與評(píng)論

書評(píng)　  石博士把他近年來研究思考的最新成果結(jié)集，《經(jīng)營DNA》《CEO智慧》《競爭力》《變革》《心經(jīng)營，心滿意——?jiǎng)?chuàng)造感動(dòng)消費(fèi)的時(shí)代》等五部大作陸續(xù)在大陸出版，向中國的管理界獻(xiàn)上了一份厚禮。在這里，我竭誠地向我們的企業(yè)家，特別是中小企業(yè)家推薦石博士的新作；相信我們的企業(yè)家一定能從中得到啟發(fā)和教益，以促進(jìn)企業(yè)競爭力的提高。——著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家 吳敬璉    石滋宜博士一直都在熱情地傳播他的先進(jìn)而實(shí)用的管理思想和方法，并培訓(xùn)過很多海內(nèi)外的企業(yè)家。他的管理理念以及在跨國公司從事管理工作的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，都會(huì)給國內(nèi)企業(yè)帶來耳目一新的感覺，并有深遠(yuǎn)的借鑒意義。——TCL集團(tuán)公司董事長兼總裁 李東生    石滋宜博士以其豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和淵博的學(xué)識(shí)，不遺余力地向企業(yè)傳播著先進(jìn)的管理理念。自20世紀(jì)90年代以來，石博士長期來往于海峽兩岸，將中國臺(tái)灣、日本和歐美的最新管理理念和實(shí)踐帶給正地摸索中發(fā)展的大陸企業(yè)家。對(duì)于石博士的滿腔熱忱和身體力行的作風(fēng)，我非常地欽佩和尊敬。——北京大學(xué)中國經(jīng)濟(jì)研究中心主任 林毅夫

編輯推薦

“臺(tái)灣的彼得·德魯克”石滋宜博士繼《競爭力》后又一力作！作者旗幟鮮明地提出了全新的“企業(yè)變革工程”理論，讓人耳目一新。作者在書中深入闡述了人們?nèi)绾巫非笤诮?jīng)營管理上的合理化，全書每篇文章都回答了追求變革進(jìn)程中的種種問題。對(duì)于期望通過變革和創(chuàng)新引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的中小企業(yè)經(jīng)營者來說，這的確是一本難得的佳作。

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