七個(gè)戰(zhàn)略問題

內(nèi)容概要

《七個(gè)戰(zhàn)略問題》以7個(gè)戰(zhàn)略問題為主線，形成了管理控制系統(tǒng)的框架體系。七個(gè)問題是：
1.誰是你的主要客戶？
2.你如何在核心價(jià)值中為股東、員工和客戶優(yōu)先排序？
3.你正在追蹤哪些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)？
4.你已經(jīng)設(shè)定了哪些戰(zhàn)略邊界？
5.你正如何形成創(chuàng)新性張力？
6.你的員工如何承諾互相幫助？
7.哪些戰(zhàn)略不確定性讓你夜不能寐？

作者簡介

　　羅伯特·西蒙斯，是哈佛商學(xué)院Charles M.Williams工商管理教授。在過去的25年中，西蒙斯同時(shí)在哈佛MBA項(xiàng)目和經(jīng)理人教育項(xiàng)目中從事教授《會計(jì)學(xué)》《管理控制》和《戰(zhàn)略執(zhí)行》等課程。他擔(dān)任哈佛高級管理項(xiàng)目的主席、驅(qū)動企業(yè)業(yè)績項(xiàng)目的聯(lián)合主席，他已開發(fā)了兩門MBA課程：《實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)和戰(zhàn)略》以及《基于業(yè)績的組織設(shè)計(jì)》。    西蒙斯也是以下三本書的作者：《控制杠桿》、《組織設(shè)計(jì)杠桿》、《戰(zhàn)略執(zhí)行中的業(yè)績衡量和控制系統(tǒng)》。他長期從事研究“企業(yè)戰(zhàn)略、組織設(shè)計(jì)和管理控制系統(tǒng)三者之間關(guān)系”，研究成果已在《哈佛商業(yè)評論》、《斯隆管理評論》、《戰(zhàn)略管理雜志》等管理類期刊發(fā)表。    作為一名來自加拿大的注冊會計(jì)師，西蒙斯在McGill University獲得了他的博士學(xué)位。他被美國聯(lián)邦法庭聘請為專家鑒定證人，他還為世界各地的企業(yè)做咨詢項(xiàng)目。

書籍目錄

引言第1章 誰是你的主要顧客  找出誰不是你的顧客  試圖取悅其他相關(guān)方  尋找顧客偏好  樹立客戶需求的意識  為顧客組織企業(yè)架構(gòu)  控制員工資源  向顧客分配資源第2章 公司的核心價(jià)值觀把誰放在首位——股東、員工還是顧客  三個(gè)選擇  核心價(jià)值觀應(yīng)指導(dǎo)決策  對其他利益相關(guān)者的責(zé)任  踐行你的核心價(jià)值觀  核心價(jià)值觀的優(yōu)先排序第3章 追蹤哪些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)  從一張清單到一個(gè)理論  識別哪些才是真正關(guān)鍵的指標(biāo)  關(guān)注失敗  指標(biāo)的數(shù)量  財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)  設(shè)立責(zé)任制  追蹤業(yè)績目標(biāo)第4章 如何劃定戰(zhàn)略邊界  負(fù)面思考的力量  保護(hù)你的聲譽(yù)  要規(guī)避的機(jī)會  把文字轉(zhuǎn)化為行動  控制戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)第5章 如何營造創(chuàng)新壓力  來自市場的創(chuàng)新壓力  制造壓力，取得成功  在業(yè)務(wù)單元之間分享創(chuàng)新  保持簡單  激發(fā)創(chuàng)新第6章 員工的互助承諾如何  激勵(lì)理論  為成功創(chuàng)造共同責(zé)任  補(bǔ)償和承諾  建立承諾第7章 戰(zhàn)略上的哪些不確定因素讓你夜不能寐  傳遞出你的優(yōu)先工作信號  交互式控制系統(tǒng)  選擇哪個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行交互使用  簡化一切  自上而下提問：自下而上學(xué)習(xí)  適應(yīng)變化附錄 七個(gè)戰(zhàn)略問題及其子問題清單致謝注釋

章節(jié)摘錄

樹立客戶需求的意識    在考慮如何正確分配資源時(shí)，你還需要問問自己和身邊員工下面這個(gè)問題：每個(gè)人是否都知道客戶的需求？僅僅市場部的人或一些高管知道是不夠的，你必須經(jīng)常提醒每個(gè)人——遍布企業(yè)各個(gè)角落——做到真正理解并回應(yīng)客戶需求的重要性。    在寶潔總部，“關(guān)注客戶需求”這個(gè)理念已經(jīng)滲透至寶潔所做的每一件事中。公司大廳里掛滿了消費(fèi)者使用寶潔產(chǎn)品的圖片。在會上，寶潔鼓勵(lì)經(jīng)理人問“誰是你的那個(gè)人”，作為一種描述他們的主要顧客并理解其需求的方法。在討論產(chǎn)品性能時(shí)，經(jīng)理人甚至?xí)谧雷忧懊娣乓粋€(gè)用紙板做的“虛擬顧客”?！熬S多利亞的秘密”——Limited Brands公司的內(nèi)衣品牌——采取了類似的方法。高管之間會相互問，“維多利亞更關(guān)注什么”，維多利亞是他們?yōu)榱舜蝽懫放贫摌?gòu)的一個(gè)人物。    福特公司也有相似的行動。這家公司對福特嘉年華——福特的第一個(gè)全球品牌——的研究重心都放在了安托內(nèi)拉（Antonella）身上。這位28歲的虛擬女人生活在羅馬，她的生活和偏好便是關(guān)鍵設(shè)計(jì)的靈感來源。    為顧客組織企業(yè)架構(gòu)    現(xiàn)在要闡述本章的主要觀點(diǎn)。一旦你確定了你的主要顧客并理解了他們的需求，你必須保證你的企業(yè)的大部分資源都只用于一件事情：為你的主要顧客提供他們想要的東西。如果你的企業(yè)無法做到有效配置資源使得顧客利益最大化，那么會有別人去做這件事。    亞馬遜的貝佐斯一有機(jī)會就會提醒員工提高警惕：“我告訴我們企業(yè)的每個(gè)人，‘你每天早上醒來都應(yīng)有所擔(dān)心，不是因?yàn)槟愕母偁帉κ?，而是因?yàn)槟愕念櫩停麄儾攀悄切┨湾X的人?！保瑏嗰R遜遵循了這條客戶準(zhǔn)則，在它認(rèn)為對消費(fèi)者重要的領(lǐng)域投資了幾十億美元（批評者認(rèn)為投資過度），包括先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和分銷中心，在效率方面成為行業(yè)的領(lǐng)軍者。    這引出了另一個(gè)十分重要的問題：你如何組織你的企業(yè)才能最大化你的顧客的利益？當(dāng)然，你的答案取決于你的主要顧客的需求。不同的顧客會要求不同的組織架構(gòu)。    為了解釋這個(gè)中心觀點(diǎn)，我們先來看看兩家相似的企業(yè)——維薩和萬事達(dá)。這兩家企業(yè)雖然身處同一行業(yè)，卻選擇了不同的主要顧客，結(jié)果，兩家企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)完全不同。萬事達(dá)把大型國際銀行作為其主要顧客，如摩根大通（JPMorgan Chase）、花旗集團(tuán)（Citigrotlp）。這些國際銀行看重低價(jià)格。為了滿足客戶的需求，萬事達(dá)集中管理資源，以保證在全球范圍內(nèi)做到效率最大化并降低交易成本。和萬事達(dá)不同，維薩選擇地區(qū)性銀行作為其主要顧客。為了滿足顧客多樣化的需求，維薩提供了個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)，結(jié)果，維薩按地區(qū)組織其資源。因此，我們不會感到奇怪，為什么兩家企業(yè)的行事風(fēng)格會如此迥異。萬事達(dá)創(chuàng)立了一家單獨(dú)的全球控股公司，而維薩將其歐洲業(yè)務(wù)單元分離出來作為一個(gè)單獨(dú)的組織，由其成員企業(yè)控制。    不同的企業(yè)會根據(jù)如何才能最好地滿足顧客的特殊需求而采取不同的方式組織、分配其資源。沃爾瑪?shù)念櫩妥铌P(guān)心低價(jià)，于是沃爾瑪就根據(jù)功能來組織企業(yè)以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益；雀巢位于世界各地的消費(fèi)者對甜度和香味有不同的偏好，為了迎合當(dāng)?shù)乜谖叮赋卜謬以O(shè)立機(jī)構(gòu)；IBM關(guān)注整合服務(wù)，它在組織設(shè)計(jì)中心設(shè)置了專門的關(guān)系管理團(tuán)隊(duì)。    擁有不止一類顧客的大型多元化企業(yè)是如何組織的？這類企業(yè)——以通用電氣公司為例——會根據(jù)不同顧客群的需求分別設(shè)置不同的產(chǎn)品線，然后，在每條產(chǎn)品線或每個(gè)業(yè)務(wù)單元內(nèi)部對資源進(jìn)行組織分配，這種分配是以一種最好地滿足其顧客需求的方式進(jìn)行的。    1999年，百事公司一分為二，也應(yīng)用了這條原則。在消費(fèi)者和零售商都要求百事予以關(guān)注的情況下，百事公司分離出百事可樂灌裝集團(tuán)作為一家獨(dú)立的公司，這樣，百事公司作為專門的生產(chǎn)商，能將注意力集中于其主要顧客——消費(fèi)者，專注于產(chǎn)品研發(fā)和市場開發(fā)，而新成立的灌裝集團(tuán)則關(guān)注那些零售商，它們有著不同的需求：價(jià)格、連貫性和對市場的反應(yīng)能力。    2009年，百事公司又重新收購了它的灌裝集團(tuán)。百事CEO盧英德（Indra Noori）宣布，重新整合灌裝集團(tuán)能幫助百事更好地回應(yīng)消費(fèi)者口味的變化——消費(fèi)者正在遠(yuǎn)離碳酸飲料，改喝果汁和白水。同任何選擇一樣，這個(gè)決定會帶來一些影響。零售商又重新回到相關(guān)方的位置且不再被視為主要顧客，新成立的公司將減少分配給零售商的資源，這樣做比較保險(xiǎn)。    以上這些例子并非表明你不能更換你的主要顧客，有時(shí)，大膽的變更是很有必要的，只不過，你必須要意識到這個(gè)決定的重要性。改變你的主要顧客永遠(yuǎn)意味著，你應(yīng)該相應(yīng)地改變你的資源配置方式和組織架構(gòu)。    我們回顧一下本章開頭講述的麥當(dāng)勞的案例?？菜R波決定更改其主要顧客，由房產(chǎn)開發(fā)商轉(zhuǎn)向消費(fèi)者，而這個(gè)改變正是麥當(dāng)勞走出危機(jī)、實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身的前提。通過將資源從經(jīng)營中心轉(zhuǎn)移至地區(qū)經(jīng)理手中，高管才能支持專注于消費(fèi)者的創(chuàng)新活動，從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。    P21-23

編輯推薦

羅伯特·西蒙斯編著的《七個(gè)戰(zhàn)略問題》所倡導(dǎo)的方法——問自己或他人正確的問題從而保證最好地實(shí)施戰(zhàn)略——建立在三個(gè)命題基礎(chǔ)之上。    本書所提倡的問正確的問題使用反直覺論據(jù)質(zhì)疑假設(shè)，迫使人們做出選擇。這種方法也能引導(dǎo)你，幫你找到工作重點(diǎn)，從而確保戰(zhàn)略的成功實(shí)施。

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