七個戰(zhàn)略問題

內(nèi)容概要

《七個戰(zhàn)略問題》以7個戰(zhàn)略問題為主線，形成了管理控制系統(tǒng)的框架體系。七個問題是：
1.誰是你的主要客戶？
2.你如何在核心價值中為股東、員工和客戶優(yōu)先排序？
3.你正在追蹤哪些關鍵業(yè)績指標？
4.你已經(jīng)設定了哪些戰(zhàn)略邊界？
5.你正如何形成創(chuàng)新性張力？
6.你的員工如何承諾互相幫助？
7.哪些戰(zhàn)略不確定性讓你夜不能寐？

作者簡介

　　羅伯特·西蒙斯，是哈佛商學院Charles M.Williams工商管理教授。在過去的25年中，西蒙斯同時在哈佛MBA項目和經(jīng)理人教育項目中從事教授《會計學》《管理控制》和《戰(zhàn)略執(zhí)行》等課程。他擔任哈佛高級管理項目的主席、驅(qū)動企業(yè)業(yè)績項目的聯(lián)合主席，他已開發(fā)了兩門MBA課程：《實現(xiàn)利潤目標和戰(zhàn)略》以及《基于業(yè)績的組織設計》。    西蒙斯也是以下三本書的作者：《控制杠桿》、《組織設計杠桿》、《戰(zhàn)略執(zhí)行中的業(yè)績衡量和控制系統(tǒng)》。他長期從事研究“企業(yè)戰(zhàn)略、組織設計和管理控制系統(tǒng)三者之間關系”，研究成果已在《哈佛商業(yè)評論》、《斯隆管理評論》、《戰(zhàn)略管理雜志》等管理類期刊發(fā)表。    作為一名來自加拿大的注冊會計師，西蒙斯在McGill University獲得了他的博士學位。他被美國聯(lián)邦法庭聘請為專家鑒定證人，他還為世界各地的企業(yè)做咨詢項目。

書籍目錄

引言第1章 誰是你的主要顧客  找出誰不是你的顧客  試圖取悅其他相關方  尋找顧客偏好  樹立客戶需求的意識  為顧客組織企業(yè)架構  控制員工資源  向顧客分配資源第2章 公司的核心價值觀把誰放在首位——股東、員工還是顧客  三個選擇  核心價值觀應指導決策  對其他利益相關者的責任  踐行你的核心價值觀  核心價值觀的優(yōu)先排序第3章 追蹤哪些關鍵業(yè)績指標  從一張清單到一個理論  識別哪些才是真正關鍵的指標  關注失敗  指標的數(shù)量  財務業(yè)績指標  設立責任制  追蹤業(yè)績目標第4章 如何劃定戰(zhàn)略邊界  負面思考的力量  保護你的聲譽  要規(guī)避的機會  把文字轉化為行動  控制戰(zhàn)略風險第5章 如何營造創(chuàng)新壓力  來自市場的創(chuàng)新壓力  制造壓力，取得成功  在業(yè)務單元之間分享創(chuàng)新  保持簡單  激發(fā)創(chuàng)新第6章 員工的互助承諾如何  激勵理論  為成功創(chuàng)造共同責任  補償和承諾  建立承諾第7章 戰(zhàn)略上的哪些不確定因素讓你夜不能寐  傳遞出你的優(yōu)先工作信號  交互式控制系統(tǒng)  選擇哪個系統(tǒng)進行交互使用  簡化一切  自上而下提問：自下而上學習  適應變化附錄 七個戰(zhàn)略問題及其子問題清單致謝注釋

章節(jié)摘錄

樹立客戶需求的意識    在考慮如何正確分配資源時，你還需要問問自己和身邊員工下面這個問題：每個人是否都知道客戶的需求？僅僅市場部的人或一些高管知道是不夠的，你必須經(jīng)常提醒每個人——遍布企業(yè)各個角落——做到真正理解并回應客戶需求的重要性。    在寶潔總部，“關注客戶需求”這個理念已經(jīng)滲透至寶潔所做的每一件事中。公司大廳里掛滿了消費者使用寶潔產(chǎn)品的圖片。在會上，寶潔鼓勵經(jīng)理人問“誰是你的那個人”，作為一種描述他們的主要顧客并理解其需求的方法。在討論產(chǎn)品性能時，經(jīng)理人甚至會在桌子前面放一個用紙板做的“虛擬顧客”?！熬S多利亞的秘密”——Limited Brands公司的內(nèi)衣品牌——采取了類似的方法。高管之間會相互問，“維多利亞更關注什么”，維多利亞是他們?yōu)榱舜蝽懫放贫摌嫷囊粋€人物。    福特公司也有相似的行動。這家公司對福特嘉年華——福特的第一個全球品牌——的研究重心都放在了安托內(nèi)拉（Antonella）身上。這位28歲的虛擬女人生活在羅馬，她的生活和偏好便是關鍵設計的靈感來源。    為顧客組織企業(yè)架構    現(xiàn)在要闡述本章的主要觀點。一旦你確定了你的主要顧客并理解了他們的需求，你必須保證你的企業(yè)的大部分資源都只用于一件事情：為你的主要顧客提供他們想要的東西。如果你的企業(yè)無法做到有效配置資源使得顧客利益最大化，那么會有別人去做這件事。    亞馬遜的貝佐斯一有機會就會提醒員工提高警惕：“我告訴我們企業(yè)的每個人，‘你每天早上醒來都應有所擔心，不是因為你的競爭對手，而是因為你的顧客，他們才是那些掏錢的人?！保瑏嗰R遜遵循了這條客戶準則，在它認為對消費者重要的領域投資了幾十億美元（批評者認為投資過度），包括先進的網(wǎng)絡技術和分銷中心，在效率方面成為行業(yè)的領軍者。    這引出了另一個十分重要的問題：你如何組織你的企業(yè)才能最大化你的顧客的利益？當然，你的答案取決于你的主要顧客的需求。不同的顧客會要求不同的組織架構。    為了解釋這個中心觀點，我們先來看看兩家相似的企業(yè)——維薩和萬事達。這兩家企業(yè)雖然身處同一行業(yè)，卻選擇了不同的主要顧客，結果，兩家企業(yè)的組織結構完全不同。萬事達把大型國際銀行作為其主要顧客，如摩根大通（JPMorgan Chase）、花旗集團（Citigrotlp）。這些國際銀行看重低價格。為了滿足客戶的需求，萬事達集中管理資源，以保證在全球范圍內(nèi)做到效率最大化并降低交易成本。和萬事達不同，維薩選擇地區(qū)性銀行作為其主要顧客。為了滿足顧客多樣化的需求，維薩提供了個性化的產(chǎn)品和服務，結果，維薩按地區(qū)組織其資源。因此，我們不會感到奇怪，為什么兩家企業(yè)的行事風格會如此迥異。萬事達創(chuàng)立了一家單獨的全球控股公司，而維薩將其歐洲業(yè)務單元分離出來作為一個單獨的組織，由其成員企業(yè)控制。    不同的企業(yè)會根據(jù)如何才能最好地滿足顧客的特殊需求而采取不同的方式組織、分配其資源。沃爾瑪?shù)念櫩妥铌P心低價，于是沃爾瑪就根據(jù)功能來組織企業(yè)以實現(xiàn)規(guī)模效益；雀巢位于世界各地的消費者對甜度和香味有不同的偏好，為了迎合當?shù)乜谖?，雀巢分國家設立機構；IBM關注整合服務，它在組織設計中心設置了專門的關系管理團隊。    擁有不止一類顧客的大型多元化企業(yè)是如何組織的？這類企業(yè)——以通用電氣公司為例——會根據(jù)不同顧客群的需求分別設置不同的產(chǎn)品線，然后，在每條產(chǎn)品線或每個業(yè)務單元內(nèi)部對資源進行組織分配，這種分配是以一種最好地滿足其顧客需求的方式進行的。    1999年，百事公司一分為二，也應用了這條原則。在消費者和零售商都要求百事予以關注的情況下，百事公司分離出百事可樂灌裝集團作為一家獨立的公司，這樣，百事公司作為專門的生產(chǎn)商，能將注意力集中于其主要顧客——消費者，專注于產(chǎn)品研發(fā)和市場開發(fā)，而新成立的灌裝集團則關注那些零售商，它們有著不同的需求：價格、連貫性和對市場的反應能力。    2009年，百事公司又重新收購了它的灌裝集團。百事CEO盧英德（Indra Noori）宣布，重新整合灌裝集團能幫助百事更好地回應消費者口味的變化——消費者正在遠離碳酸飲料，改喝果汁和白水。同任何選擇一樣，這個決定會帶來一些影響。零售商又重新回到相關方的位置且不再被視為主要顧客，新成立的公司將減少分配給零售商的資源，這樣做比較保險。    以上這些例子并非表明你不能更換你的主要顧客，有時，大膽的變更是很有必要的，只不過，你必須要意識到這個決定的重要性。改變你的主要顧客永遠意味著，你應該相應地改變你的資源配置方式和組織架構。    我們回顧一下本章開頭講述的麥當勞的案例。坎塔盧波決定更改其主要顧客，由房產(chǎn)開發(fā)商轉向消費者，而這個改變正是麥當勞走出危機、實現(xiàn)華麗轉身的前提。通過將資源從經(jīng)營中心轉移至地區(qū)經(jīng)理手中，高管才能支持專注于消費者的創(chuàng)新活動，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)轉變。    P21-23

編輯推薦

羅伯特·西蒙斯編著的《七個戰(zhàn)略問題》所倡導的方法——問自己或他人正確的問題從而保證最好地實施戰(zhàn)略——建立在三個命題基礎之上。    本書所提倡的問正確的問題使用反直覺論據(jù)質(zhì)疑假設，迫使人們做出選擇。這種方法也能引導你，幫你找到工作重點，從而確保戰(zhàn)略的成功實施。

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