一線之間

前言

一線之間在中國(guó)如今，中國(guó)已經(jīng)成為了經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，但是設(shè)計(jì)戰(zhàn)略，這種能為企業(yè)帶來巨大商業(yè)成功的力量，卻沒有被充分認(rèn)識(shí)到。此外，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略還具備一種潛力，能打造出一個(gè)更加人性化、更具可持續(xù)性的未來，這一點(diǎn)同樣也沒有被充分認(rèn)識(shí)到。隨著不斷發(fā)展，中國(guó)經(jīng)濟(jì)對(duì)海內(nèi)外消費(fèi)者的依賴程度將會(huì)越來越高，而這些消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新的要求也越來越高。在這種情況下，中國(guó)的企業(yè)家、CEO和管理人員必須要采取創(chuàng)新型戰(zhàn)略，因?yàn)?ldquo;山寨”無法成就能帶來豐厚利潤(rùn)的品牌。浪費(fèi)中國(guó)寶貴的人力和自然資源去生產(chǎn)廉價(jià)商品，這是沒有未來的。如果要采取創(chuàng)新戰(zhàn)略，“戰(zhàn)略設(shè)計(jì)”要求設(shè)計(jì)師們不能僅滿足于美學(xué)裝飾或是“山寨”蘋果、奧迪、奔馳等經(jīng)典產(chǎn)品，他們需要發(fā)展自身獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，不斷挖掘潛力?！兑痪€之間》介紹了很多有歷史意義的實(shí)例：40多年來，青蛙曾為眾多世界級(jí)的頂尖公司工作，從索尼到LV、從蘋果到微軟、從漢莎航空到迪士尼。我們的經(jīng)歷讓我堅(jiān)信，“設(shè)計(jì)”必須成為一個(gè)由上而下的議題，而戰(zhàn)略設(shè)計(jì)師必須站在公司的高層，成為企業(yè)家、CEO的得力伙伴，或者成為董事會(huì)成員，與企業(yè)一同成長(zhǎng)，不斷發(fā)揮作用、承擔(dān)責(zé)任。創(chuàng)意戰(zhàn)略師和設(shè)計(jì)師們必須與CEO一起，將“戰(zhàn)略設(shè)計(jì)”整合到機(jī)構(gòu)核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略框架中。這本書中呈獻(xiàn)給讀者們的案例、理念，以及創(chuàng)意解決方案清晰地說明了：在一個(gè)快速發(fā)展的創(chuàng)意經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)可持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，來源于創(chuàng)意蘊(yùn)含的巨大贏利能力，以及設(shè)計(jì)至關(guān)重要的作用。我非常希望能推動(dòng)中國(guó)設(shè)計(jì)師和創(chuàng)意戰(zhàn)略師的職業(yè)發(fā)展，所以，我與德稻教育集團(tuán)在上海復(fù)旦大學(xué)視覺藝術(shù)學(xué)院開展了教育項(xiàng)目，擔(dān)任“德稻大師”。在《一線之間》中，我談到了商業(yè)與社會(huì)的未來。我與讀者分享了我了解到的有關(guān)環(huán)境可持續(xù)性的知識(shí)。此外，我在如何應(yīng)對(duì)浪費(fèi)資源的競(jìng)爭(zhēng)、過度生產(chǎn)及其所帶來的環(huán)境問題，提出一些具有創(chuàng)新性的方法。我還提到了我對(duì)現(xiàn)代工廠的熱愛（這樣的工廠中國(guó)現(xiàn)在有很多）；而設(shè)計(jì)師要想創(chuàng)造出更有創(chuàng)意的、以人為本的、更歷久彌新的產(chǎn)品，必須了解最新的生產(chǎn)技術(shù)。如今，中國(guó)正在經(jīng)歷一個(gè)前所未有的時(shí)期。很多世界最先進(jìn)的工廠都落戶這里，但是，主要的經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)力依然是“世界工作臺(tái)”（“World’s Work Bench”）。中國(guó)正面臨歷史性的機(jī)遇，如果充分利用了當(dāng)前中國(guó)仍然蟄伏的人力和創(chuàng)意潛力，中國(guó)將很有可能跨越式地發(fā)展到一個(gè)兼?zhèn)鋭?chuàng)意、可持續(xù)性、人性化的產(chǎn)品文化階段。我希望能夠《一線之間》能夠引發(fā)的變革，這場(chǎng)變革也將是人類的變革和文化的變革。技術(shù)和市場(chǎng)趨勢(shì)轉(zhuǎn)瞬即逝，真正能永恒的是品牌以及它們所代表的獨(dú)特文化，而“戰(zhàn)略設(shè)計(jì)”正是促成這種文化神奇的驅(qū)動(dòng)力。哈特姆特·艾斯林格于美國(guó)舊金山洛斯加托斯，2012年8月

內(nèi)容概要

　　全球工業(yè)設(shè)計(jì)教父，世界頂級(jí)創(chuàng)意咨詢公司青蛙公司創(chuàng)始人哈特穆特·艾斯林格，首次揭秘設(shè)計(jì)戰(zhàn)略如何塑造商業(yè)的未來，如何將創(chuàng)新型戰(zhàn)略融入機(jī)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略框架之中。
　　·
《一線之間》匯集了艾斯林格40年來最為寶貴的實(shí)踐財(cái)富，記錄下了他和青蛙是如何幫助蘋果、微軟、路易威登、漢莎航空、迪士尼等企業(yè)成為這個(gè)世界上最具辨識(shí)度品牌的過程。
　　·
艾斯林格以獨(dú)特的視角、豐富的故事和全球化思維，在《一線之間》中探索了如何構(gòu)建具備環(huán)境可持續(xù)性的、有益于創(chuàng)建繁榮而持久的全球經(jīng)濟(jì)的商業(yè)解決方案。
　　· 艾斯林格認(rèn)為，商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和設(shè)計(jì)師可以協(xié)力構(gòu)建創(chuàng)意型戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略可以保證公司在未來獲利更豐厚、更具可持續(xù)性。
　　·
設(shè)計(jì)戰(zhàn)略決定商業(yè)的未來。在銳意創(chuàng)新和安于現(xiàn)狀之間有一道分水嶺，設(shè)計(jì)必須跨越這條將商業(yè)與文化割裂的線。本書的精髓就存在于這“一線之間”，它穿過喧囂的商業(yè)文化，讓杰出的設(shè)計(jì)戰(zhàn)略脫穎而出。在模仿與創(chuàng)新、平庸與卓越的一線之間，你選擇待在舒適的這一端
, 還是邁向無限的未來？

作者簡(jiǎn)介

　　哈特穆特　艾斯林格（Hartmut Esslinger）
　 全球工業(yè)設(shè)計(jì)教父，世界頂級(jí)創(chuàng)意咨詢公司青蛙公司創(chuàng)始人。
　全球知名企業(yè)背后的品牌打造大師，為蘋果、微軟、IBM、西門子、索尼、戴爾、通用、惠普、摩托羅拉、雅虎、思愛普、美國(guó)電話電報(bào)公司、太陽計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司、花旗集團(tuán)、迪士尼、柯達(dá)、LV、阿迪達(dá)斯、宏碁、Swatch以及本田等成功創(chuàng)造了暢銷而經(jīng)典的產(chǎn)品。
　 開創(chuàng)了蘋果“白雪”設(shè)計(jì)語言，催生了蘋果II 計(jì)算機(jī)系列，這一設(shè)計(jì)獲得了1984年《時(shí)代周刊》年度設(shè)計(jì)獎(jiǎng)。
　 被美國(guó)《商業(yè)周刊》尊崇為自“1930年以來美國(guó)最有影響力的工業(yè)設(shè)計(jì)師”，以及首位“高科技設(shè)計(jì)超級(jí)明星”。
　曾獲得數(shù)百項(xiàng)設(shè)計(jì)和創(chuàng)新大獎(jiǎng)，以及帕森設(shè)計(jì)學(xué)院的榮譽(yù)藝術(shù)博士學(xué)位。他的作品被紐約現(xiàn)代藝術(shù)博物館、史密森研究院和慕尼黑新藝術(shù)中心永久收藏。

書籍目錄

各方贊譽(yù)
推薦序 設(shè)計(jì)改變商業(yè)
中文版序 一線之間在中國(guó)
引言
站在平庸與卓越的一線之間
　 是設(shè)計(jì)使技術(shù)人性化，幫助企業(yè)直達(dá)人的精神；是設(shè)計(jì)將商業(yè)根植于歷史、并將其與更深遠(yuǎn)的未來連接在一起。
　設(shè)計(jì)必須跨越將商業(yè)性與文化性割裂的那條線，讓“杰出”的創(chuàng)意戰(zhàn)略從“好”的創(chuàng)意戰(zhàn)略中脫穎而出，讓“卓越”從“平庸”中脫穎而出。
第1章 第一次就做對(duì)
　 只有勇于探究和冒險(xiǎn)的戰(zhàn)略，只有那些愿意給人類帶來驚喜和激勵(lì)的戰(zhàn)略，才有希望在不斷發(fā)展的經(jīng)濟(jì)中贏得勝利。
　 一個(gè)公司必須首先認(rèn)識(shí)到，在塑造創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型商業(yè)戰(zhàn)略的過程中，設(shè)計(jì)具有生死攸關(guān)的重要作用。
第2章 永遠(yuǎn)不要失去自己的靈魂
　 很多公司的領(lǐng)導(dǎo)者甚至無法認(rèn)識(shí)到一個(gè)簡(jiǎn)單的事實(shí)——一個(gè)公司今天所取得的成功來自于其領(lǐng)導(dǎo)層過去所做的正確決策。
　 堅(jiān)定不移地從事合乎道德的商業(yè)活動(dòng)，是領(lǐng)導(dǎo)層的基本責(zé)任以及機(jī)構(gòu)創(chuàng)意戰(zhàn)略的核心元素。
第3章 只要最好的
　 只要最好的工作，只要最好的客戶，只要最好的戰(zhàn)略，只要最好的實(shí)施。如果你想成為最好的，你不能固執(zhí)己見，你必須為必勝而戰(zhàn)。
　文化+過程=利潤(rùn)！不管是商業(yè)領(lǐng)域還是設(shè)計(jì)領(lǐng)域的創(chuàng)意戰(zhàn)略家，必須攜手并進(jìn)，不斷自我完善和提高，為自己、為公司、也為這個(gè)世界創(chuàng)造更光明的未來。這是取得成功的終極戰(zhàn)略。
第4章 “頭腦”擊敗“金錢”
　 創(chuàng)新是一場(chǎng)思想和過程的博弈，僅靠金錢是無法獲得成功的。保證項(xiàng)目成功的最終決定因素是“人”，是卓越的設(shè)計(jì)頭腦。
　密斯　凡德羅曾說過：“上帝存在于細(xì)節(jié)中?！钡?，要想讓你的創(chuàng)新工作為客戶及其消費(fèi)者帶來經(jīng)濟(jì)上的利益，則“上帝存在于實(shí)施中”。
　
第5章 來一場(chǎng)“綠色思維”的革命
　 設(shè)計(jì)師的工作構(gòu)成了連接人類與科學(xué)、技術(shù)、商業(yè)之間的橋梁，他們有責(zé)任、也有機(jī)會(huì)成為 “綠色”新經(jīng)濟(jì)的驅(qū)動(dòng)力。
　我們所大量生產(chǎn)的那些“廉價(jià)”商品，從文化、社會(huì)和環(huán)境意義上來說，都過于昂貴了。事實(shí)上，它們正在戕害我們的生命，而“綠色思維”將最終成為一個(gè)政治上和經(jīng)濟(jì)上的主流問題。
第6章 創(chuàng)造“下一個(gè)更好的東西”
　一個(gè)產(chǎn)品的合作開發(fā)者可能同時(shí)也是這個(gè)產(chǎn)品的消費(fèi)者。這意味著我們可以進(jìn)一步推進(jìn)這種合作，不止于形式上的、專業(yè)的開源設(shè)計(jì)模式，而是在社交網(wǎng)絡(luò)內(nèi)進(jìn)行的合作設(shè)計(jì)。
　開發(fā)并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的戰(zhàn)略性商業(yè)模式，并用戰(zhàn)略創(chuàng)新作為驅(qū)動(dòng)力，目標(biāo)是為了開創(chuàng)環(huán)境更友好、更具經(jīng)濟(jì)效益的未來。這樣的改進(jìn)具有至關(guān)重要的意義。
第7章
讓“生產(chǎn)先鋒”把一切變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)
　一個(gè)工廠就像一個(gè)巨大的鋼琴，能夠給生活帶來創(chuàng)造力。沒人限定我們一次只能彈出一個(gè)音符，如果我們了解我們手中的樂器，我們就能演奏出真正的音樂。
　
“將‘我們’的產(chǎn)品生產(chǎn)出來”，這一重大職責(zé)不能僅靠制造商來承擔(dān)，設(shè)計(jì)師也需要參與進(jìn)來，并協(xié)助這一過程的完成，與“生產(chǎn)先鋒”聯(lián)合，并真正將設(shè)計(jì)推向極致。
結(jié)語 設(shè)計(jì)戰(zhàn)略，邁向卓越的未來
　
“過去、現(xiàn)在和未來的實(shí)質(zhì)是什么？”答案是“當(dāng)下，明天”。對(duì)我來說，過去和現(xiàn)在是我們的生活，明天是我們的機(jī)會(huì)。
　 設(shè)計(jì)，是我們?nèi)祟惖哪繕?biāo)和需求，是連接我們與物質(zhì)文化之間鮮活的紐帶。當(dāng)我們準(zhǔn)備進(jìn)入商業(yè)、科學(xué)和工業(yè)領(lǐng)域中廣闊的創(chuàng)意新世界時(shí)，對(duì)
“當(dāng)下”挑戰(zhàn)的把握，可以引導(dǎo)我們?nèi)ラ_啟“明天”的探險(xiǎn)。這將是一段充滿活力、富有人情味的旅程。
譯者后記

章節(jié)摘錄

第4章“頭腦”擊敗“金錢”創(chuàng)新是一場(chǎng)思想和過程的博弈，僅靠金錢是無法獲得成功的。保證項(xiàng)目成功的最終決定因素是“人”，是卓越的設(shè)計(jì)頭腦。密斯·凡德羅曾說過：“上帝存在于細(xì)節(jié)中。”但是，要想讓你的創(chuàng)新工作為客戶及其消費(fèi)者帶來經(jīng)濟(jì)上的利益，則“上帝存在于實(shí)施中”。亨利·福特如果我問人們他們想要什么，他們會(huì)說：“更快的馬。”“創(chuàng)新”在企業(yè)界已經(jīng)流行很長(zhǎng)時(shí)間了。不幸的是，許多談?wù)搫?chuàng)新的人并沒真正了解它的含義，恰如沒有理解“設(shè)計(jì)”這個(gè)詞匯一樣。這當(dāng)然遺憾，因?yàn)椋瑤缀鯇?duì)于任何公司來說，若想獲得更大的成功，兩個(gè)最有力的武器就是創(chuàng)新和設(shè)計(jì)。但是，要想最大限度地利用這兩個(gè)工具，你必須知道它們的真正含義是什么。一般情況下，“創(chuàng)新”一詞等同于新產(chǎn)品和制作法的創(chuàng)造和實(shí)施，但“ innovation”①的形式卻有很多種。工程師改進(jìn)技術(shù)，設(shè)計(jì)師創(chuàng)造一種適應(yīng)于人類需要的良好工具或一種新的體驗(yàn)，決策者開發(fā)一種新的商業(yè)模式，這些都屬于創(chuàng)新過程。①英文中的“創(chuàng)新”來源于拉丁文“ innovatio”，意為“創(chuàng)造某種新東西”。——作者注生死攸關(guān)的創(chuàng)新創(chuàng)新并不是碰運(yùn)氣，不是為了尋找廉價(jià)的捷徑，而是讓企業(yè)進(jìn)行商業(yè)轉(zhuǎn)型，厚積薄發(fā)。一般來說，創(chuàng)新公司具有一些相同的特征。在財(cái)務(wù)方面，它們一般資金不多，但總量適度；更為重要的是，它們的領(lǐng)導(dǎo)者都求知若渴，堅(jiān)韌不拔。他們明白，創(chuàng)新絕不僅是“新點(diǎn)子”。如果缺乏由有效的創(chuàng)新過程所構(gòu)成的積極環(huán)境，單純的“點(diǎn)子”是一文不值的。除了環(huán)境、構(gòu)思和執(zhí)行，創(chuàng)新者本人也是創(chuàng)新過程中的重要元素。這些創(chuàng)新者包括實(shí)際在這個(gè)領(lǐng)域工作的人們，大型機(jī)構(gòu)里的決策者和管理者，以及他們的創(chuàng)意合作伙伴。從經(jīng)濟(jì)角度看，創(chuàng)新是一個(gè)生死攸關(guān)的問題。你若打算有朝一日進(jìn)軍商界，必須從現(xiàn)在開始就進(jìn)行創(chuàng)新。一個(gè)公司若希望獲得成功，不但要超越所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還必須能夠預(yù)測(cè)將來的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來自何方，以及對(duì)方將會(huì)提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)。當(dāng)前，商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者正在讓創(chuàng)新成為一種重要的驅(qū)動(dòng)力，以催生出更好的解決方案、體驗(yàn)和可持續(xù)的業(yè)務(wù)。事實(shí)上，從行為戰(zhàn)略和市場(chǎng)研究，到財(cái)務(wù)、管理和商業(yè)模式，最成功的領(lǐng)導(dǎo)者在每一個(gè)商業(yè)過程中都會(huì)運(yùn)用創(chuàng)新。要求在一個(gè)公司內(nèi)部完成這樣的文化變革可能過于苛求。在《領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革》（Leading the Revolution）中，加里 ·哈默爾說，機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人在試圖將創(chuàng)新引入本機(jī)構(gòu)時(shí)所面臨的主要挑戰(zhàn)，是人們不愿意改變。“盡管年度報(bào)告和 CEO演講中會(huì)用華麗的辭藻支持創(chuàng)新，但多數(shù)人仍然認(rèn)為，他們的主要任務(wù)是從核心商業(yè)過程中榨取盡可能多的效率，而創(chuàng)新則是一個(gè)危險(xiǎn)的旁門左道，會(huì)將他們引入歧途。如今，變化越來越難以預(yù)測(cè)。在這種情況下，對(duì)漸進(jìn)主義的偏愛會(huì)讓公司付出越來越高的代價(jià)。 ”創(chuàng)新不僅僅是真知灼見掠過腦際之后的一抹余輝。要進(jìn)行有意義的創(chuàng)新，我們必須啟發(fā)、指導(dǎo)并引領(lǐng)新想法，還必須愿意為那些大膽的、前衛(wèi)的變革埋單。這些變革可能有助于我們免于哈默所警告的為漸進(jìn)主義付出的“越來越高的代價(jià)”。那么，一個(gè)公司如何成為創(chuàng)新的發(fā)動(dòng)機(jī)呢？盡管每個(gè)人、每個(gè)機(jī)構(gòu)都是獨(dú)一無二的，同時(shí)每個(gè)個(gè)體的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)也都難以琢磨，但是多數(shù)成功的創(chuàng)新者在創(chuàng)新過程中還是會(huì)遵循一些相同的步驟。以下是對(duì)這些步驟的簡(jiǎn)要概括。●第一步基礎(chǔ)工作準(zhǔn)備和研究工作需要有能力了解公司的目標(biāo)、在實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)時(shí)“設(shè)計(jì)”的作用，并能夠同樣認(rèn)真地對(duì)待二者；以及慎重選擇恰當(dāng)團(tuán)隊(duì)、伙伴、客戶和項(xiàng)目的能力?！竦诙絼?chuàng)意合作成功的績(jī)效驅(qū)動(dòng)型團(tuán)隊(duì)工作包括：集思：能夠催生新的想法和機(jī)會(huì)，如頭腦風(fēng)暴或構(gòu)思研討會(huì)等。“青蛙思考”過程就是一例，我將在本章的稍后部分講述。預(yù)測(cè)：參與各方能夠預(yù)想創(chuàng)新將為公司、消費(fèi)者和整個(gè)世界帶來怎樣的變化。管理：能夠推動(dòng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)，并提出支持和引導(dǎo)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)的方案?！竦谌戒N售推出某種產(chǎn)品，不管是在內(nèi)部還是在外部，都要強(qiáng)化并證實(shí)創(chuàng)新給機(jī)構(gòu)的益處，優(yōu)化創(chuàng)新在商業(yè)模式中的作用，并以必要的領(lǐng)導(dǎo)手段將創(chuàng)新投放于市場(chǎng)。這些年來，這個(gè)創(chuàng)新過程使我受益良多，下面我將說明其具體的運(yùn)作方式。第一階段：基礎(chǔ)工作成功的創(chuàng)新建立在有效的基礎(chǔ)工作上。公司及其顧問需要對(duì)機(jī)構(gòu)本身、機(jī)構(gòu)目標(biāo)以及所面臨的挑戰(zhàn)，有一個(gè)清晰而透徹的了解。要精心選擇合作伙伴，以便互相取長(zhǎng)補(bǔ)短。團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都要達(dá)成共識(shí)、互相尊重，對(duì)事情的輕重緩急有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。完成這一步要付出很多，但它所帶來的回報(bào)也會(huì)相當(dāng)可觀。精通業(yè)務(wù)，認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)全球性競(jìng)爭(zhēng)通常是殘酷的，因此，許多商業(yè)領(lǐng)域的人傾向于在創(chuàng)造性和確定性之間尋找平衡點(diǎn)。他們沒有注意到本機(jī)構(gòu)所獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)、能力和局限，也就失去了成功開創(chuàng)并實(shí)施市場(chǎng)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。不創(chuàng)新的公司不可能成功。所有公司的目的都是獲得并保持戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為實(shí)現(xiàn)這一目的，公司必須提供一些特別的產(chǎn)品或服務(wù)，一些目前市場(chǎng)上其他公司從未提供過的東西。真正偉大的創(chuàng)新都是革命性的，不管對(duì)于實(shí)施創(chuàng)新的公司來說，還是對(duì)于消費(fèi)者來說。當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與創(chuàng)意顧問的動(dòng)力和動(dòng)機(jī)擦出火花時(shí)，創(chuàng)新應(yīng)運(yùn)而生。設(shè)計(jì)戰(zhàn)略·蘋果蘋果是當(dāng)代的創(chuàng)新榜樣，許多公司想效仿它的成功模式。如果分析蘋果的基本原理，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它的路徑還是比較清晰的，效仿者應(yīng)注意如下原理：你的愿景要符合道德標(biāo)準(zhǔn)，要為你的消費(fèi)者創(chuàng)造有意義的、完整的體驗(yàn)，要基于人類的利益而使用技術(shù)（而不是從本身出發(fā)），同時(shí)要堅(jiān)持高品質(zhì)的產(chǎn)出。a fine linehow design strategies areshaping the future of business雖然這些原理指明了成功的路徑，但是對(duì)于那些沉溺于“法定程序”和內(nèi)部爭(zhēng)斗的機(jī)構(gòu)來說，能否采納這些原理還面臨巨大的挑戰(zhàn)。這就是為什么很少有公司能取得蘋果那樣的設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)型成功。而那些可與蘋果比肩而立的公司，如豐田、本田、波音、迪士尼、任天堂、基因泰克（ Genentech）以及都科摩（ Docomo）等，無不具備遠(yuǎn)大的目標(biāo)、切實(shí)可行的戰(zhàn)略以及出色的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，他們正在改變當(dāng)今的商業(yè)景觀。蘋果等創(chuàng)新領(lǐng)袖帶給我們最深刻的啟示，并不僅僅在于他們給特定的商業(yè)領(lǐng)域帶來了什么，而是他們?nèi)绾斡杏?jì)劃地發(fā)展和定義以創(chuàng)新為主導(dǎo)的商業(yè)模式。換句話說，他們告訴了我們?nèi)绾巫屍髽I(yè)成為“創(chuàng)新公司”。雖然蘋果最初只是一家個(gè)人電腦公司，但它很早就明白：傳統(tǒng)的“專業(yè)電腦”市場(chǎng)上有很多強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，軟件方面有微軟、甲骨文、思愛普和 Adobe；硬件方面有惠普、戴爾。通盤考慮這一充滿競(jìng)爭(zhēng)的景觀后，蘋果取勝的機(jī)會(huì)顯得很微弱。所以，公司深入探究人類的夢(mèng)想和期望，實(shí)事求是地評(píng)估自己在硬件、軟件和內(nèi)容上的競(jìng)爭(zhēng)力，以求開辟新的競(jìng)技場(chǎng)。它還明智地選擇合作伙伴。硬件方面，蘋果認(rèn)識(shí)到了富士康、英業(yè)達(dá)等卓越的原始設(shè)計(jì)制造商的價(jià)值，并加以利用。軟件方面，蘋果自己在用戶界面和消費(fèi)者實(shí)際應(yīng)用軟件方面就具有舉足輕重的地位，因此，它著重與華納音樂等媒體公司以及其他內(nèi)容提供商，形成了開創(chuàng)性的伙伴關(guān)系。對(duì)蘋果有利的是， 20世紀(jì) 90年代中期，消費(fèi)電子和娛樂產(chǎn)品市場(chǎng)光景慘淡。索尼已經(jīng)失去了方向，其他大公司如三星、飛利浦和松下也同樣迷惘。當(dāng) Rio等創(chuàng)新公司開發(fā)新的 MP3技術(shù)時(shí)，索尼和三星只覺得這是一個(gè)新硬件而已。他們沒想太多，很快推出了自己的 MP3播放器產(chǎn)品，設(shè)計(jì)很酷，但消費(fèi)者體驗(yàn)卻很糟——把數(shù)字音樂上傳到這些播放器上實(shí)在是一件相當(dāng)痛苦的事。然而，蘋果設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的心態(tài)卻顯得更具戰(zhàn)略性。他們感覺，如果能設(shè)計(jì)出更為完整的音樂體驗(yàn)，那將挖掘出一個(gè)巨大的商機(jī)。在蘋果開發(fā)這種體驗(yàn)的過程中，它重新定義并擴(kuò)展了自己的競(jìng)技場(chǎng)——數(shù)字消費(fèi)電子和娛樂產(chǎn)品市場(chǎng)。今天，蘋果在這一領(lǐng)域的成功是難以匹敵的。正如我們所看到的，要讓創(chuàng)新投入運(yùn)行，必須有完善的領(lǐng)導(dǎo)。最高管理層直接參與、公司聯(lián)盟，以及協(xié)作過程都是必不可少的。西蒙顧和管理咨詢公司（ Simon-Kucher & Partners）的董事長(zhǎng)兼德國(guó)《經(jīng)理人》雜志（ Manager）專欄作家赫爾曼 ·西蒙（ Hermann Simon）在他的著作《隱形冠軍》（The Hidden Champions）中強(qiáng)調(diào)，杰出的領(lǐng)導(dǎo)取得成功的途徑是始終專注技術(shù)與消費(fèi)者利益，同時(shí)也關(guān)注財(cái)務(wù)和市場(chǎng)。他還說：“最終，創(chuàng)新是一場(chǎng)思想和過程的博弈。僅靠金錢是無法獲得成功的。 ”西蒙還概括了公司最高層領(lǐng)導(dǎo)參與創(chuàng)新過程的經(jīng)濟(jì)利益。他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很典型的現(xiàn)象：與德國(guó)那些大公司相比，致力于創(chuàng)意性設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略的創(chuàng)新公司在研發(fā)工作方面顯得更為出色，而花的錢卻少得多。對(duì)于設(shè)計(jì)師來說，要想與大公司合作成功，必須用智慧和誠(chéng)實(shí)編織一張網(wǎng)，要建立遠(yuǎn)超過企業(yè)現(xiàn)有人脈基礎(chǔ)的聯(lián)盟。為了充分理解公司的商業(yè)模式、創(chuàng)新目標(biāo)，以及財(cái)務(wù)能力、局限和預(yù)期，設(shè)計(jì)師還必須做一些必要的準(zhǔn)備工作。只有參與創(chuàng)新過程的每個(gè)人都領(lǐng)會(huì)了上級(jí)的戰(zhàn)略利益和意圖并為之努力時(shí)，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)才會(huì)樹立起一個(gè)主攻目標(biāo)，這一目標(biāo)能夠產(chǎn)生巨大的向上沖力，尤其是當(dāng)這一目標(biāo)有益于每一個(gè)參與者的職業(yè)生涯的時(shí)候。好人才比好想法更重要差不多任何一個(gè)新的商機(jī)都以“品牌”開始，出色的商業(yè)伙伴是協(xié)作設(shè)計(jì)成功的前提。“想想吧，某某公司希望與我們合作！”成功的設(shè)計(jì)合作需要優(yōu)秀的合作伙伴——那些知道自己需要幫助，也愿意承擔(dān)落實(shí)創(chuàng)新責(zé)任的客戶。在推動(dòng)創(chuàng)新的過程中，人的因素比許多人預(yù)期得要重要得多。記住，頭腦擊敗金錢。優(yōu)秀人才比好想法更為重要。當(dāng)你希望通過創(chuàng)新獲得新的商業(yè)成功時(shí)，你需要與這樣的團(tuán)隊(duì)、伙伴或客戶合作：他們有著未開發(fā)的巨大潛能，愿意為自身的發(fā)展采取一些非正統(tǒng)的步驟。對(duì)于創(chuàng)意咨詢團(tuán)隊(duì)來說，最好是與一個(gè)處于上升態(tài)勢(shì)的客戶合作，而且對(duì)方恰好渴望優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師為公司業(yè)務(wù)帶來魔力——由內(nèi)在創(chuàng)造力激發(fā)出勇氣。青蛙的多數(shù)客戶都是這樣的。那些渴望重整旗鼓的公司也有可能成為出色的合作伙伴。他們可能已經(jīng)輸給了后起之秀，或因某位“官僚”的管理不善而舉步維艱，并且真心希望重新獲得領(lǐng)軍地位。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況下，這樣的公司在很多創(chuàng)意咨詢公司的客戶群中日漸增多。失敗者會(huì)發(fā)現(xiàn)他們處于創(chuàng)新的有利位置，因?yàn)樗麄冇袕?fù)興的動(dòng)機(jī)和為創(chuàng)新而冒險(xiǎn)的意愿。我個(gè)人覺得，幫助失敗的公司重整旗鼓與幫助新的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)騰飛，兩者給我?guī)淼臐M足感是等同的。事實(shí)上，不是每一個(gè)人都有（或希望有）創(chuàng)造力。很遺憾，有些最不能理解創(chuàng)意過程的人卻被迫策劃創(chuàng)意過程。就眼前來說，公司的整體結(jié)構(gòu)可以遮掩某個(gè)人或某個(gè)團(tuán)隊(duì)的無能，但是時(shí)間以及盈利情況最終會(huì)顯示出這家企業(yè)中最強(qiáng)的資產(chǎn)。公司明智的做法應(yīng)該是，將那些不重視或不認(rèn)可創(chuàng)新的人排除在合作過程之外，設(shè)計(jì)師應(yīng)該竭力避免與這些人合作。不過，有的時(shí)候，這也是知易行難的事情。有一次，青蛙受一家美國(guó)大型制藥公司的邀請(qǐng)召開推介會(huì)，為該公司的一種止痛藥重新設(shè)計(jì)外包裝。我們耐著性子聽完情況介紹，看完一場(chǎng)有關(guān)“新發(fā)明”的歌舞伎表演，整個(gè)過程充斥著“好好享用爆米花”式隨遇而安的情緒。那時(shí)候我覺得我的確非常需要一片他們的止痛藥。他們對(duì)解決方案的要求過于詳細(xì)，這導(dǎo)致于任何有價(jià)值的戰(zhàn)略思想都沒有了發(fā)揮的空間。公司還宣布，它會(huì)用一個(gè)清單將我們的推介會(huì)進(jìn)行“分類和評(píng)估”。即使普魯士的陸軍后勤部隊(duì)也沒有擬出過那么詳細(xì)的清單。盡管如此，我們?nèi)苑治隽斯驹谶@一項(xiàng)目上的目標(biāo)，將一些戰(zhàn)略落實(shí)，并擬定了一些初步概念。我向一個(gè)小組做推介，這個(gè)小組的人看起來很不錯(cuò)，但是他們嚴(yán)格的前提條件、錯(cuò)誤的想法和擔(dān)憂讓這次會(huì)議又難受又尷尬，像一次糟糕的相親。比如，他們嚴(yán)肅地指出，我們應(yīng)該提交同一張圖紅藍(lán)兩份的復(fù)印件。我們的推介會(huì)無果而終。五年后，這家制藥公司仍未為那款止痛藥的包裝升級(jí)換代。這個(gè)例子既表明了傳統(tǒng)廣告公司式的“推介會(huì)方式”缺乏效率，也說明了選擇恰當(dāng)人選參與合作過程的重要性。像青蛙這樣的創(chuàng)意咨詢公司始終生長(zhǎng)在創(chuàng)意圈里，所以本身具有很大的優(yōu)勢(shì)。而我們的大部分客戶只是偶爾經(jīng)歷創(chuàng)新過程，這些零星的經(jīng)歷有時(shí)讓他們變得像糖果店里的孩子一樣，興奮得暈了頭。如何讓情感上的興奮與專業(yè)規(guī)則達(dá)到平衡，這就是過程的藝術(shù)。不管是設(shè)計(jì)方領(lǐng)導(dǎo)還是公司領(lǐng)導(dǎo)，掌握這一藝術(shù)都是明智的。理想的情況是，合作團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該包括與客戶業(yè)務(wù)相關(guān)的所有部門的代表。還記得我之前提到的德國(guó)中小企業(yè)的餐廳管理員嗎？除了來自銷售、工程、財(cái)務(wù)和工廠（供應(yīng)鏈）的出色代表之外，我還希望高管層也參與創(chuàng)新過程；至少， CEO或部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該隨時(shí)了解創(chuàng)新的進(jìn)程。這個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該包括一些很挑剔的員工，但是那些主要興趣在于保護(hù)自己的地盤并一心想向上爬的人不應(yīng)包括在內(nèi)。自然，客戶控制著預(yù)算，所以他們有權(quán)組建創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)。而且，團(tuán)隊(duì)的人員安排幾乎總是依據(jù)公司的內(nèi)部派系，而很少根據(jù)專門知識(shí)或其他資歷。遇到這些情況，該舍棄的必須舍棄。我通常會(huì)明確表達(dá)我的想法，即使有可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目的終止也在所不辭。長(zhǎng)痛不如短痛，在合作之初坦誠(chéng)地辭職總比最終失敗強(qiáng)。第二階段：創(chuàng)意合作談?wù)搫?chuàng)新的書 99%是從這一步開始的，并且這一步所顯示的活力代表了多數(shù)人心目中的“創(chuàng)新過程”。這是可以理解的。一般來說，新想法很有吸引力，也很有趣，所以人們喜歡談?wù)摵烷喿x它產(chǎn)生的過程。不過，在我看來，創(chuàng)新過程包含三個(gè)階段，它們是同等重要的，而創(chuàng)意合作僅是其中之一。創(chuàng)新必須要有新想法，但是新想法要合乎目標(biāo)，要通過過程來發(fā)展。想法、目標(biāo)和過程的作用難分伯仲。集思：頭腦風(fēng)暴引發(fā)新想法和新機(jī)會(huì)構(gòu)思或“頭腦風(fēng)暴”的概念源于廣告業(yè)。而當(dāng)所有產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)部門都在運(yùn)用這一概念時(shí)，它們往往會(huì)陷入誤解和濫用的怪圈。曾經(jīng)有位憤世嫉俗的人將頭腦風(fēng)暴描述為“ 200個(gè)猴子敲鍵盤，妄想創(chuàng)作出一部可以跟莎士比亞相媲美的戲劇來”。但是如果有良好的規(guī)劃和恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境，頭腦風(fēng)暴是可以帶來可觀的益處的。在這個(gè)過程中，第一步，將現(xiàn)有的思維模式和邏輯性論證與內(nèi)心直覺區(qū)分開來。第二步，專注于創(chuàng)意過程本身（放飛思維的翅膀）而不是結(jié)果，這樣參加者就可以沒有后顧之憂地享受創(chuàng)意的過程了。每一個(gè)公司或團(tuán)隊(duì)都有產(chǎn)生新想法的巨大潛能，有時(shí)被消極的批評(píng)所激發(fā)，有時(shí)被變革的渴望所推動(dòng)。傾聽客戶的談話，觀察他們的身體語言（盡管有時(shí)這兩種表達(dá)方式會(huì)互相牴牾），我可以學(xué)到不少東西，我本人的許多成功都來源于此。很多時(shí)候，一些不太重要的談話卻給我?guī)碚_的線索，而這些卻不能通過正式的“愿景陳述”和情況簡(jiǎn)介獲得。我非常信服日本人的一個(gè)觀念：我們并不“擁有”某些想法，而是那些想法“自己送上門來”。認(rèn)為想法“非我所有”，比目前盛行過度的“我的想法”“你的想法”要有意義得多。“思想”是不可知的，怎么用這些思想才是最重要的。創(chuàng)新過程中最成功的原則之一，是團(tuán)隊(duì)成員之間想法和設(shè)計(jì)理念的互換。人們太容易愛上“自己的”想法，就像墜入情網(wǎng)的人一樣，他們拒絕承認(rèn)戀愛對(duì)象的缺點(diǎn)和內(nèi)在失誤。創(chuàng)新參與者的頭腦中應(yīng)該銘記另一條日本觀念——人們不會(huì)“犯”錯(cuò)。這句話的意思是，有些人故意做一些明知道是錯(cuò)誤的事。日本人認(rèn)為，錯(cuò)誤是隨時(shí)間而發(fā)展的。這個(gè)看起來簡(jiǎn)單的表述具有重要的含義。認(rèn)為錯(cuò)誤只是自己“發(fā)生”的可以免受指責(zé)，這為改善不完美的想法提供了可能性，而不是草率地放棄那些想法。這種心態(tài)使得創(chuàng)新者能夠借助于積極的方法，充分利用不斷完善的過程 ①中學(xué)得的知識(shí)。①日本人稱這一過程為“ Kaizen”（改善）。——作者注多數(shù)想法并不能變成現(xiàn)實(shí)，所以，此階段的價(jià)值在于發(fā)現(xiàn)意外的能力和杰出的人才。這一階段還要密切關(guān)注構(gòu)思本身。根據(jù)多年來與世界各地公司合作的經(jīng)驗(yàn)，我們歸納出一種構(gòu)思過程——“青蛙思考（frog THINK） ”，它在每一次合作中都幫了我們很大的忙。青蛙的故事“青蛙思考”的基本理念是，收集所有能夠找到的、與 某一對(duì)象或體驗(yàn)（包括其歷史發(fā)展）有關(guān)的資料和知識(shí)， how design strategies are然后將這些信息“解構(gòu)”，直到分析出基本要素。比如說， shaping the future of business推動(dòng)飲料瓶設(shè)計(jì)的基本要素不是“功能”和“美感”，而是“渴”。為了讓人們進(jìn)入創(chuàng)新而非機(jī)械方法的心態(tài)，我喜歡用這樣的方式訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)：將一個(gè)不值錢的茶壺摔成碎片，然后要求團(tuán)隊(duì)用超強(qiáng)力膠水將碎片粘在一起，創(chuàng)造出一個(gè)有著新外形的物體。試圖重塑原來的茶壺肯定不算創(chuàng)新行為。這個(gè)練習(xí)的目的很重要：多數(shù)新想法已經(jīng)存在于一個(gè)物體的當(dāng)前表象中，所以我們面臨的挑戰(zhàn)是——找到它們。在一個(gè)嚴(yán)格界定的舞臺(tái)上，創(chuàng)意合作以開放的心態(tài)登場(chǎng)。舞臺(tái)上的演 員們與希臘悲劇中的演員很像，這些希臘悲劇因質(zhì)樸的風(fēng)格和嚴(yán)格的規(guī)則而超越時(shí)光。舞臺(tái)上的活動(dòng)因三個(gè)要素而產(chǎn)生并受其限定：主角（現(xiàn)代商業(yè)中的“領(lǐng)導(dǎo)”）、全體配角（機(jī)構(gòu)或公司）和信使（創(chuàng)新所欲解決的結(jié)癥或“問題”）。把適當(dāng)?shù)膮⑴c者組織到一個(gè)精心控制的環(huán)境中，以支持創(chuàng)意過程，這在“青蛙思考”式合作方式中具有決定性意義。在青蛙，我們通常會(huì)選出一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)或項(xiàng)目經(jīng)理，由他來組織并監(jiān)督合作過程，確保團(tuán)隊(duì)里的氣氛始終是積極有效的，并且始終按著既定目標(biāo)前進(jìn)。掌握時(shí)機(jī)同樣具有決定性意義。新想法不會(huì)像流水一樣源源不斷地涌現(xiàn)，而是偶爾地突然到來。在合作過程中，領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間管理責(zé)任包括：給予參與者一定的時(shí)間來放松，引導(dǎo)他們的思維進(jìn)入?yún)f(xié)作化的“軌道”，然后就其新想法的質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估。如果議程安排得恰當(dāng)，最好的想法在 5～ 10分鐘之后就開始涌現(xiàn)，然后在 20～ 30分鐘后逐漸減弱。對(duì)參與者的要求是：新想法必須經(jīng)過創(chuàng)新目標(biāo)這一“過濾器”的檢測(cè)。當(dāng)想法開始變得蹩腳瑣碎時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者結(jié)束議程。短暫休息之后，再次提出新想法，并進(jìn)行評(píng)估和表決。每個(gè)議程都應(yīng)該有計(jì)劃地引出 3～ 5個(gè)有趣的想法。隨著合作過程的展開，參與者的思維變得越發(fā)自由，也更具創(chuàng)造性，所以每一個(gè)新議程都能處理一個(gè)不同的、更具挑戰(zhàn)性的“問題”。這是一個(gè)“通過解決癥結(jié)來構(gòu)思”的過程。“青蛙思考”的過程并不是一成不變的，不過有三個(gè)階段通常是必不可少的，每個(gè)階段都有特定的時(shí)間限定和主題?！竦谝浑A段是提出“候選方案”或自由聯(lián)想。在這個(gè)階段，參與 者立足于自己所了解的情況，開始輕松隨意地搜尋相關(guān)想法?！竦诙A段是“隨機(jī)選擇”。這一階段參與者面臨的挑戰(zhàn)是，能否進(jìn)一步推進(jìn)候選方案并提出一些出乎意料的想法。●第三階段是“挑釁”或“否決”。創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)在挑釁和否決的激勵(lì)下，將新想法推向極致，直至得到激進(jìn)而意外的結(jié)果。在每一階段中，要求團(tuán)隊(duì)選擇并闡述至少 3個(gè)好想法，以便與另一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行交流。我在維也納的設(shè)計(jì)課上開展過這樣的議程，每個(gè)議程最少需要一天時(shí)間；而當(dāng)議程結(jié)束時(shí)，每個(gè)創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)再?gòu)谋娟?duì)提出的想法中選出 3個(gè)最好的。所有的陳述都面向全體參與者，以便相互啟發(fā)和激勵(lì)。不管是在我的課堂上還是在青蛙的專業(yè)合作中，“青蛙思考”的一個(gè)重要元素是無拘無束的樂觀主義。我們避免使用諸如“這個(gè)我們以前已經(jīng)試過了”或“管理部門絕不會(huì)接受這個(gè)想法的”這類“殺手句式”。我們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中逐步灌輸一個(gè)信念——一切都有可能改變。將議程中所有的想法用一種很專業(yè)的方式呈現(xiàn)出來也是至關(guān)重要的。呈現(xiàn)得越好，所產(chǎn)生的反饋也越好。沒有設(shè)計(jì)基礎(chǔ)的人很難從一張鉛筆素描想象出一架新式鋼琴，或一個(gè)具備更好互動(dòng)方式的帶有軟件。另外，參與者也很有必要在公司的品牌背景下呈現(xiàn)所有的想法和概念。比如，可以將其轉(zhuǎn)化為功能原則、品牌象征或民族特色。“頭腦風(fēng)暴”階段即將結(jié)束時(shí)，最有希望、最出色的想法經(jīng)受住了創(chuàng)新目標(biāo)這一“過濾器”的考驗(yàn)，但尚不成熟，還需要不斷完善。預(yù)測(cè)：展望創(chuàng)新的潛能多數(shù)創(chuàng)意合作者當(dāng)然都迫切希望與更多人，尤其是高層人士討論、切磋他們的想法。但是，創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)首先要對(duì)自己提出的想法有透徹的了解、堅(jiān)定的信念，還要清楚如何將這些想法融入一個(gè)更加寬泛的背景中；創(chuàng)意過程中的“預(yù)測(cè)”階段為他們提供了這樣一個(gè)機(jī)會(huì)。在上個(gè)階段之后，創(chuàng)意合作者必須先停下創(chuàng)新的腳步，站在公司、消費(fèi)者和整個(gè)世界的角度，深入探究如何讓創(chuàng)新改變未來。為了更清晰地說明該階段的作用，讓我們?cè)俅位仡櫱嗤芘c卡瓦的合作伊始。如前所述，卡瓦作為牙科用品制造商，當(dāng)初找到青蛙時(shí)，本是想讓我們?yōu)樗麄冊(cè)O(shè)計(jì)一個(gè)新的燈具。但是最終結(jié)果卻是，我們幫助卡瓦推出了一套新的牙科設(shè)備。這套設(shè)備在同行業(yè)中引起了革命性的變革，構(gòu)成了一種新的、基于設(shè)計(jì)的公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，并且因此而復(fù)興了該公司的品牌地位。1972年，青蛙與卡瓦方面的代表見面，就一些新想法交換了意見，希望提高牙科設(shè)備的視覺效果和人體工程學(xué)水平。當(dāng)時(shí)，德國(guó)很多牙醫(yī)都患有慢性背痛，造成了止痛藥和酒精的濫用，并最終導(dǎo)致這個(gè)行業(yè)內(nèi)的自殺率超出了平均值。在收集信息階段（這是我前文所述的基礎(chǔ)性工作的一部分），我們找護(hù)士、辦公室工作人員，特別是病人們談話，了解他們的苦衷和意見，以便改善他們?cè)谘泪t(yī)診所內(nèi)的就醫(yī)環(huán)境和工作環(huán)境。我們還找到兩位牙科教授，他們對(duì)壓力、肌肉磨損等相關(guān)因素有精確的測(cè)量。他們所提出的每個(gè)因素在道理上都講得通，但是他們所用的實(shí)例卻全都是男性牙醫(yī)和女性病人。我忽然想起來，我姑媽威廉妮 ·艾斯林格 ·斯科拉史塔（ Wilhelmine Esslinger-Schlachta）也是一名牙醫(yī)，她是一個(gè)身材有點(diǎn)嬌小的女性。于是我問兩位教授：“你們班上有多少女學(xué)生？”他們似乎沒料到我會(huì)問這么個(gè)問題，然后有點(diǎn)不好意思地笑答：“確實(shí)有不少。”事實(shí)上，當(dāng)時(shí)全系學(xué)生中大約 60%是女性，而且這一數(shù)字有日漸增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。了解到這一情況后，我們知道我們所面臨的問題遠(yuǎn)非對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品錦上添花，而是要幫助卡瓦設(shè)計(jì)一個(gè)本行業(yè)內(nèi)持久的、真正的創(chuàng)新方案。我們自問：面對(duì)當(dāng)前的這些問題，以及該行業(yè)中女性人數(shù)持續(xù)增長(zhǎng)的現(xiàn)象，我們?nèi)绾尾拍軐?chuàng)新進(jìn)行到底？鑒于此，我們開始在一個(gè)新的人體工程學(xué)框架上設(shè)計(jì)卡瓦的產(chǎn)品。設(shè)計(jì)戰(zhàn)略·卡瓦我們的關(guān)注點(diǎn)之一是卡瓦的核心業(yè)務(wù)：氣動(dòng)牙科儀器的設(shè)計(jì)。在這一領(lǐng)域，卡瓦具有戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。當(dāng)時(shí)，卡瓦使用計(jì)算機(jī)化的機(jī)器來生產(chǎn)這些工具，因此他們生產(chǎn)的具備金屬套的儀器非常精密，但也非常堅(jiān)硬，不是用戶友好型的產(chǎn)品。牙醫(yī)們操作這些工具時(shí)跟握鋼筆一樣，而且儀器表面銑過后質(zhì)地粗糙，會(huì)在手指上磨出水泡和老繭。我們?cè)O(shè)計(jì)出一套儀器，全都帶有高端塑料外殼——與人造心臟葉片所用的是同一種材料，即丙烯腈 -丁二烯 -苯乙烯塑料。這層外殼使儀器的外形更柔軟，也更符合人體工程學(xué)原理，還耐受高溫以及消毒時(shí)的腐蝕性化學(xué)藥品。我們還運(yùn)用一組雅致的色彩來區(qū)分各種不同功能的工具及其配件。a fine line　  how design strategies areshaping the future of business從某種意義上說，所有這些創(chuàng)新都是為吸引女性而設(shè)計(jì)的，迥異于卡瓦一慣的大男子主義文化。但是有一點(diǎn)我們確定無疑：牙醫(yī)行業(yè)中女性的影響力將會(huì)越來越大。牙科診所的工作環(huán)境應(yīng)該變得更美、更符合人體工程學(xué)原理、更具吸引力，并且無論男醫(yī)生還是女醫(yī)生都能從這一變化趨勢(shì)中獲益。我們非常有信心，我們所開創(chuàng)的新概念不僅會(huì)順應(yīng)這一潮流，更會(huì)推動(dòng)這一潮流。我們已經(jīng)預(yù)見到，我們的創(chuàng)新將怎樣改變未來?，F(xiàn)在，我們必須使我們的想法成形，并做好準(zhǔn)備在客戶面前呈現(xiàn)我們的想法。管理：讓每個(gè)人都一致行動(dòng)在創(chuàng)意合作的最后一個(gè)階段，要為創(chuàng)意想法構(gòu)想出一個(gè)具有凝聚力的圖景，并制定一個(gè)方案能夠支持、引導(dǎo)創(chuàng)意想法進(jìn)入過程的第三步也是最后一步——營(yíng)銷。我繼續(xù)以我們?yōu)榭ㄍ咴O(shè)計(jì)的新儀器作為最佳范例來闡釋這一過程。我們將所有能找到的、支持我們案例的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備妥當(dāng)。在儀器的核心元素上使用塑料，雖然有些人對(duì)此不太能接受，這也正是我們必須想辦法處理的問題。由于制作高精度葉片的塑料不耐受某些自來水中的化學(xué)物質(zhì)，我們的第一次嘗試失敗了。對(duì)于我們所提出概念的質(zhì)量以及長(zhǎng)期可持續(xù)性，我們進(jìn)行了充分的論證。塑料在心臟瓣膜上的應(yīng)用實(shí)例以及丙烯腈 -丁二烯 -苯乙烯的高價(jià)位最終說服了會(huì)議中最挑剔的決策者。設(shè)計(jì)戰(zhàn)略·卡瓦我們強(qiáng)調(diào)，女牙醫(yī)很關(guān)注美學(xué)效果和健康因素。我們還從化妝品、家用產(chǎn)品等相關(guān)領(lǐng)域收集例證，來支持我們的論點(diǎn)。最后，我們解釋說，如果能夠獨(dú)占先機(jī)地迎合大學(xué)牙科項(xiàng)目中的全球統(tǒng)計(jì)學(xué)趨勢(shì)，卡瓦將有希望開發(fā)出一個(gè)以女性為目標(biāo)群體的新市場(chǎng)。最終，我們獲得了他們的首肯，得到了我們所需要的支持。a fine linehow design strategies areshaping the future of business在創(chuàng)意合作階段，“支持”涉及結(jié)構(gòu)問題，包括預(yù)算和適量的現(xiàn)金流。如果像生產(chǎn)商品那樣來創(chuàng)造創(chuàng)新戰(zhàn)略和至關(guān)重要的創(chuàng)新需求時(shí)，是不可能獲得很大成功的。沒有預(yù)算就不會(huì)有結(jié)果。盡管過多的資金有時(shí)可能反而使創(chuàng)新過程陷于混亂，但是對(duì)于所有的創(chuàng)新者而言，沒有錢將寸步難行。他們不僅要想辦法弄到錢，還要知道怎樣花這筆錢。多數(shù)公司對(duì)于怎么花錢有很清楚的規(guī)定，創(chuàng)意顧問也必須透徹了解客戶商業(yè)計(jì)劃的目標(biāo)和限度。創(chuàng)新支持體系中還離不開人的因素，或者說是恰當(dāng)?shù)娜?。一般情況下，管理創(chuàng)意項(xiàng)目最合適的人選應(yīng)該是一位理性的、有商業(yè)頭腦的內(nèi)行，比如項(xiàng)目經(jīng)理（就數(shù)字產(chǎn)品來說就是制造商）。除了指導(dǎo)創(chuàng)新過程，這些領(lǐng)導(dǎo)者還負(fù)責(zé)按照要求的計(jì)劃書創(chuàng)建并執(zhí)行計(jì)劃和性能基準(zhǔn)。其中的一些參數(shù)可能相當(dāng)復(fù)雜，尤其是在醫(yī)學(xué)領(lǐng)域或其他高技術(shù)領(lǐng)域。領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新過程時(shí)，必須尊重這個(gè)過程以及為這一過程做出貢獻(xiàn)的創(chuàng)意顧問。由于日益豐富的出版物提供了不少商業(yè)創(chuàng)新的案例研究和實(shí)例，因此很多公司領(lǐng)導(dǎo)在如何展開創(chuàng)新過程方面成為半個(gè)專家，但他們并不能取代產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新設(shè)計(jì)方面的專家。就像你親手為別人做手術(shù)必須有實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)，觀摩過再多的心臟手術(shù)也是不行的。如果創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)不到這種差別，可能就會(huì)浪費(fèi)團(tuán)隊(duì)中創(chuàng)意人員的時(shí)間和才智，而且久而久之還會(huì)破壞本機(jī)構(gòu)的創(chuàng)意文化。在這一階段中，創(chuàng)新跨越了左右腦的邊界，而多數(shù)項(xiàng)目往往也會(huì)在這一階段走向歧途。單靠一個(gè)因循守舊的簡(jiǎn)單化“項(xiàng)目管理”方法無法解決問題。相反，使用右腦和使用左腦的合作者必須參與到一個(gè)組織有序的合作過程中來，這個(gè)過程由強(qiáng)勢(shì)而理性的領(lǐng)導(dǎo)引導(dǎo)，其目標(biāo)是推動(dòng)新的想法和創(chuàng)新型解決方案，能夠?yàn)榭蛻糸_創(chuàng)輝煌的未來。第三階段：銷售在創(chuàng)新過程的第三階段，也是最后一個(gè)階段，金錢居于主導(dǎo)地位。這意味著合作團(tuán)隊(duì)必須對(duì)一些棘手的財(cái)務(wù)問題做出回答：在投資和預(yù)期回報(bào)方面，創(chuàng)新行動(dòng)能取得什么成果？它如何占領(lǐng)市場(chǎng)并戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？計(jì)劃間表是否利用了一切特別時(shí)機(jī)？在克服準(zhǔn)入關(guān)卡和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)方面它能起到什么作用？沒錯(cuò)，這些問題不容易回答。……

媒體關(guān)注與評(píng)論

艾斯林格先生作為全球工業(yè)設(shè)計(jì)的領(lǐng)軍人物，在《一線之間》中首次將設(shè)計(jì)提高到戰(zhàn)略的高度，指出了在當(dāng)今商業(yè)社會(huì)中，設(shè)計(jì)之于企業(yè)發(fā)展和商業(yè)進(jìn)程生死攸關(guān)的決定意義。而書中對(duì)于設(shè)計(jì)戰(zhàn)略理念和設(shè)計(jì)戰(zhàn)略實(shí)踐的探討，值得我們每個(gè)做商業(yè)的人深思和回味。——雷軍，小米公司董事長(zhǎng)兼CEO這本書有如業(yè)界的一股新鮮空氣，而絕非自大狂CEO 的選擇性記憶和“外行專家”的胡言亂語。艾斯林格從設(shè)計(jì)的角度重新詮釋了創(chuàng)新的意義，該是聽取他寶貴意見的時(shí)候了。——蓋伊·川崎，硅谷創(chuàng)意大師我們偉創(chuàng)力的所有人，都深深愛上了艾斯林格和青蛙，還有他們將瘋狂而杰出的設(shè)計(jì)和設(shè)計(jì)過程引入到企業(yè)最前沿的熱情。他們的專業(yè)技能極大地幫助了我們的消費(fèi)者，其中包括世界上最杰出的產(chǎn)品生產(chǎn)商——蘋果、惠普、思科、微軟等。在全球經(jīng)濟(jì)衰退之時(shí)，青蛙依然能夠每季都創(chuàng)出收益新高，艾斯林格與他的合伙人功不可沒。他們的奮斗史是獨(dú)一無二的精彩故事。——邁克爾·馬克斯，美國(guó)偉創(chuàng)力公司前首席執(zhí)行官、瑞伍德資產(chǎn)公司合伙人在本書中，艾斯林格為我們展現(xiàn)了他的冒險(xiǎn)故事和他無與倫比的成就，而且是如此謙遜地展現(xiàn)出來，這真是一份厚禮。他敢于超越專業(yè)定義的界限，積極思考，不斷行動(dòng)。他把融合了智慧與善良的人文關(guān)懷帶到了產(chǎn)品設(shè)計(jì)之中。他所采用的創(chuàng)新設(shè)計(jì)理念，在全球各地的企業(yè)和家庭中都可以感受到。他證明了，細(xì)膩的設(shè)計(jì)不僅有益于消費(fèi)者，更有益于企業(yè)，兩者息息相關(guān)。我曾經(jīng)很幸運(yùn)地近距離觀察到他對(duì)索尼、蘋果以及惠普的影響，并從他那里學(xué)到了很多東西。他是我們這個(gè)時(shí)代的無名英雄！《一線之間》是設(shè)計(jì)師和企業(yè)人士的必讀作品。——薩特吉夫·沙欣爾，惠普公司資深副總裁本書所描述的成功故事，充滿了艾斯林格精彩紛呈、激動(dòng)人心、有典范意義的真知灼見；尤其在現(xiàn)今這個(gè)時(shí)代，它直指現(xiàn)實(shí)要害，蘊(yùn)藏著巨大的信息潛能。艾斯林格描繪了一幅誠(chéng)實(shí)而激勵(lì)人心的畫卷，指明了設(shè)計(jì)與商業(yè)結(jié)盟所帶來的不可思議的力量?！兑痪€之間》是設(shè)計(jì)專業(yè)人士的必備手冊(cè)，也是最好的經(jīng)營(yíng)藝術(shù)手冊(cè)，書中呈現(xiàn)了各種各樣卓有成效的解決方案和新穎構(gòu)想。這是一本關(guān)于“聆聽”的書，講的是如何捕捉弦外之音，如何培養(yǎng)對(duì)人類需求的敏感。它還談到了勇氣，它堅(jiān)信文化與經(jīng)濟(jì)可以實(shí)現(xiàn)雙贏，無論實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的道路有多么崎嶇。而最重要的是，它談到了連接于創(chuàng)意思維和商業(yè)思維之間的橋梁。本書可以看做是向切· 格瓦拉式的熱情和專業(yè)的致敬之作，是所有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和設(shè)計(jì)師的必讀書。——彼得·扎克，國(guó)際工業(yè)設(shè)計(jì)協(xié)會(huì)主席、紅點(diǎn)設(shè)計(jì)大賽創(chuàng)始人本書真實(shí)地反映了艾斯林格的高瞻遠(yuǎn)矚，這是一部杰出的作品，講述了設(shè)計(jì)以及具備設(shè)計(jì)思維的人對(duì)企業(yè)和社會(huì)的價(jià)值。本書充滿了對(duì)于企業(yè)人士和創(chuàng)新者的重要洞見。——托馬斯·洛克伍德，設(shè)計(jì)管理學(xué)院（DMI）院長(zhǎng)本書非常具有啟發(fā)意義。設(shè)計(jì)是一件神奇的事，它可以穿越國(guó)家和歷史創(chuàng)造價(jià)值，并改善我們的生活。艾斯林格總是熱情地和那些明白設(shè)計(jì)真正目的的人分享并交換他的想法和經(jīng)驗(yàn)。他不僅是德國(guó)和美國(guó)的驕傲，也是全球設(shè)計(jì)界的巨擘。——楊喆清，“上海設(shè)計(jì)雙年展”及上?？茖W(xué)技術(shù)交流中心首席執(zhí)行官

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