組織文化與領導力

前言

組織文化是日積月累的結果。這個概念不僅具有持久力，而且具有擴展性，甚至被擴展到職業(yè)文化和社區(qū)文化。在國家層面，文化在幫助我們理解團體間的沖突上，顯得比以往任何時候都更重要。而在組織層面，文化同樣是理解團體間沖突的關鍵。雖然我在數字設備公司（DEC）的顧問經歷，為我先前的版本提供了有用的案例材料，但是我開始真正意識到組織文化的重要性,還是在我試圖完全理解DEC最初能成功、后來卻失敗的原因之后。組織中發(fā)生了什么，是很容易觀察到的，比如，領導力的失敗、在市場預測上目光短淺、居功自傲等；但是只有在努力理解為什么以上這些事情會發(fā)生的過程中，文化這個概念才逐漸變得清晰起來（Schein,2003）。在某個時期，領導力曾經一再地被吹捧為組織成敗的關鍵變量。若將組織文化和領導力看作同一枚硬幣的正反兩面，那么，這個時期，領導力遠比它的另一面來得重要。領導是如何創(chuàng)建文化，文化又是如何界定并創(chuàng)造出領導的呢？此前，在本書的第一版和第二版中，我已經嘗試著揭示了這兩者間的聯(lián)系，現在，我希望我可以在第三版中更進一步地強化這種聯(lián)系。組織文化的結構和功能的概念模型，以及領導力在創(chuàng)建和管理文化中所扮演的角色，或多或少地，它們在第三版中都有所保留。然而，我還是通過界定更多的我曾工作過的組織，以及增加一些基于更為近期的客觀研究所獲得的材料，來增大這個概念的效力。我對本書所有的章節(jié)都進行了重新書寫和編輯。我減少了少部分章節(jié)的篇幅，而在更多的章節(jié)中，我則增加了一些值得添加的案例材料。此外，與上個版本相比，在本書的書寫中，我從其他大量的組織文化書籍和文獻中選擇性地吸收了相關材料。很明顯，對學者和實干家而言，仍然存在關于文化的不同的模型。我并沒有詳細地將它們全部羅列出來，但是，我嘗試著盡量地向大家展示出各種不同觀點間的差異。我非常抱歉，有些同事的成果可能被我漏掉了，或者沒有被選入本書。因為我的目的不是寫一本關于文化的定義式教科書，而是探索一種思考文化的方式，一種我相信是最省事兒的理解團體、組織和職業(yè)的方式。這個版本分為三個部分。第一部分關注組織和職業(yè)文化——如何考慮，如何界定，以及如何分析組織和職業(yè)文化。在這一部分還介紹了領導力。事實上，全書都提到了領導力，并較之前的版本進一步強調了領導力的相關問題，但是，我們關注的焦點很明顯仍然是更好地理解文化是什么以及文化做了什么。第二部分關注的是文化的內容。在某種意義上，文化涵蓋了一個團體生活的全部活動，因此，原則上講，文化的內容是巨大的、無止境的。但是，為了解析文化，我們需要界定文化的范疇，所以，在這里我們利用人類學和團體動力學，來構建一套最適用于組織的、能解釋文化現象的文化維度。在第三部分，我們關注的焦點轉向了領導者，作為文化的創(chuàng)建者、管理者和最終的犧牲品，如果領導者不知道該如何管理文化的話，就會淪為文化的犧牲品。這一分析的要點就是要理解文化是如何在組織不斷成功、不斷發(fā)展和不斷成熟的過程中形成的。領導者在組織發(fā)展的不同階段所面對的問題是完全不同的，部分原因可能是文化在每個階段所扮演的角色也是完全不同的。在多數領導力書籍中，幾乎完全忽視了這一點。

內容概要

　　沙因提出的關于企業(yè)文化的概念和理論為大多數研究者所接受，埃德加?沙因也因此成為企業(yè)文化研究的權威。在本書中，沙因對組織文化的概念進行了系統(tǒng)的闡述，認為企業(yè)文化是在企業(yè)成員相互作用的過程中形成的，為大多數成員所認同的，并用來教育新成員的一套價值體系。沙因教授還提出了關于企業(yè)文化的發(fā)展、功能和變化以及構建企業(yè)文化的基本理論，他把組織文化劃分成三種水平：（1）表面層，指組織的明顯品質和物理特征（如建筑、文件、標語等可見特征）；（2）應然層，為于表層下面，主要指價值觀?（3）突然層，位于最內部，是組織用以對付環(huán)境的實際方式。

作者簡介

埃德加?沙因（Edgar H.
Schein）曾就讀于芝加哥大學，并于1949年在斯坦福大學獲得心理學的碩士學位，1952年在哈佛大學獲得社會心理學的博士學位。在1952至1956年作為空軍上尉服務于美國空軍期間，他曾任美國沃爾特里德陸軍研究所社會心理學分會的主席。1956年，他加入了麻省理工斯隆管理學院（MIT），并于1964年成為組織心理和管理學的教授。
從1968年到1971年，沙因一直是麻省理工的本科規(guī)劃教授，1972年，他成為了斯隆學院組織研究團隊的主席，他在這個位置上一直任職到1982年。1978年，他?聘為管理學斯隆研究員教授，直到1990年才退下來。
目前，他是管理學的名譽斯隆研究員教授，繼續(xù)在斯隆學院兼職資深講師。他還是《思考》雜志的創(chuàng)始編輯。這是一本組織學習協(xié)會主辦的期刊，致力于將創(chuàng)造知識的學者、傳播知識的顧問和應用知識的實干家三者聯(lián)結起來。
沙因是一個多產的研究者、作家、教師和顧問。他除了在專業(yè)期刊上發(fā)表過大量文章之外，還寫了14本書，包括《組織心理學》（第三版,1980）、《職業(yè)動力學》（1978）、《組織文化和領導力》（1985,1992）、《過程咨詢》（1969,1987,1988）、《再探過程咨詢》（1999?和《企業(yè)文化生存指南》（1999）。

書籍目錄

前言
第一部分 組織文化和領導力的界定
　第1章 組織文化的概念
　第2章 文化的層次
　第3章 組織中的文化
　第4章 文化如何在新組織中出現
第二部分 文化的維度與發(fā)展組織和領導力
　第5章 關于外界適應問題的假設
　第6章 關于管理內部整合的假設
　第7章 關于現實和真理的深層文化假設
　第8章 關于時間和空間本質的假設
　第9章 關于人性、人類活動和人際關系的假設
　第10章 文化的類型
　第11章 文化的解析
第三部分 領導在文化建設、根植和發(fā)展中的角色
　第12章 領導者如何創(chuàng)建文化
　第13章 領導者如何根植和傳播文化
　第14章 在組織“中年期”領導的變革角色
　第15章 領導者如何變革組織文化
　第16章 管理文化變革的概念模型
　第17章 評估文化維度：十步干預法
　第18章 組織（文化？）變革的一個案例
　第19章 學習型文化和學習型領導

章節(jié)摘錄

第1章  組織文化的概念：為什么讓人煩心？文化雖是一個抽象概念，但源自文化的影響力，在社會和組織情境中產生的作用卻是巨大的。如果我們不能理解這些影響力的運作模式，我們就將淪為它們的犧牲品。為了闡明文化概念如何幫助營造組織情境，首先，我將描述一些在我作為顧問的經歷中曾遇到的情境。四個小案例第一個案例發(fā)生在數字設備公司（DEC）。我被請去幫助一個管理團體提升他們的溝通技能、人際關系技能和決策能力。在隨后參加的多次會議中，我觀察到以下幾點：（1）多次打斷別人，與他人對質和辯論；（2）對我提議的行動課程過度情緒化；（3）在表達自己的觀點遭遇困難時，會極度沮喪；（4）團體的每個成員都有次次都要贏的觀念。幾個月后，我針對更好地傾聽、更少打斷、更有序的議事流程、高度情緒化和高沖突的潛在負性影響和減少挫折感等方面，給出了一些建議。這些團體成員認為這些建議非常有幫助。他們在流程的某些方面做了改善，比如說為某些會議安排更多的時間等。然而，這種基本模式并沒有改變。無論我如何干預，這個團體最基本的風格還是沒有任何改變。第二個案例發(fā)生在汽巴-嘉基公司——一個地處瑞士巴塞爾的大型化學制藥跨國公司——作為一個更大的顧問項目的一部分，我需要幫助組織創(chuàng)建一種變革的氛圍。這個組織感覺需要以更加靈活的方式應對它周圍不斷變化的商業(yè)環(huán)境。這個組織由許多不同的業(yè)務部門、區(qū)域部門和職能部門組成。隨著我對這些部門和它們存在的問題了解的深入，我觀察到某些非常具有創(chuàng)新性的事物正在這個公司的許多地方發(fā)生。我將這些創(chuàng)新事物用便簽記錄下來，還添加了一些其它我認為好的主意，將它們交給我在這個公司的聯(lián)絡人，懇請他將它們分發(fā)給那些需要了解這些創(chuàng)新主意的區(qū)域部門和業(yè)務部門的經理人員。幾個月之后，我發(fā)現，那些我親手交給便簽的經理人員，他們認為這些主意非常有幫助，非常有針對性。但是，他們之間幾乎不會互相傳遞交換這些便簽看。而且，我的聯(lián)絡人根本沒有向經理人員分發(fā)它們。我還建議不同部門的經理們可以一起召開會議，來鼓勵橫向溝通，但是，我發(fā)現沒有任何人支持這種會議。無論我做什么，都無法順暢地獲得信息，特別是難以跨越不同分公司、不同職能部門或者不同地區(qū)的橫向界限。但是每個人都認為更多的橫向溝通對促進變革很重要，并鼓勵我繼續(xù)“幫助”他們。第三個案例發(fā)生在阿莫科公司。它是一個大型石油公司，最終與英國石油公司（BP）合并。阿莫科公司決定將所有的產品設計職能集中到一個獨立的服務部門。工程師們早已成為項目的組成部分，但是現在，他們被認為應該去向那些付費的顧客售賣他們的服務。工程師們非常抵制這個改變，許多人都很害怕離開組織。我們無法對組織進行改組來適應公司的新需要。第四個案例發(fā)生在阿爾法電力公司。它是一家水電煤氣公司，服務廣大城區(qū)居民。在因未能成功報告當地發(fā)生事故的單位存在石棉而遭到刑事指控后，它正面臨不得不變得更環(huán)保的壓力。那些在任何情況都要保證燈亮的電力工人們，很為自己“英雄的”自我形象而驕傲。他們也有強有力的規(guī)范，不去報告那些會造成這個團體尷尬的漏電和其它環(huán)境及安全危害。這是一個時長多年的項目。我要幫助那些視“英雄”原型為自我形象的人改變以上觀念，希望他們報告所有的安全和環(huán)境隱患，這意味著他們甚至要舉報他們的同事或者老板。所有的雇員都應該采納這種新觀點來看待個人職責、團體工作和溝通的開放性。但是無論新要求制定得如何清晰明確，只要涉及到同伴團體關系，就會繼續(xù)發(fā)生安全問題。我一開始并未能真正了解這種影響力在這幾個案例中的運作模式，直到我開始研究事物如何在這些組織中起作用的假設，并開始檢驗我的假設是否符合我的顧客們的公司的運作模式，才有所了解。我將相同的假設放到不同組織中或團體中來研究，先看每個組織實際情況是怎樣，然后將這些實際情況與我自己的假設進行比較。以上步驟，將我們領入到對文化的分析中，而從現在開始這部分內容也將成為本書關注的重點。事實證明，在DEC公司，高級經理人和組織中其他大多數成員的假設都是：一個人不能確定某事是否“真實”或“有效”，除非他呈上這個想法或提議供大家透徹辯論；更糟的是，只有經得起每一個質疑的想法才值得去實施，只有經得起這種詳細審查的想法才會被執(zhí)行。這個團體假設，他們所從事的事業(yè)是探索真知，在這種背景下，待人客氣有禮相對來說并不重要。當我意識到這一點之后，我對這個團體的幫助變得更大了。我準備了活動掛圖寫下接受審查的不同想法。如果某人被打斷了，我會要求他們重新敘述一遍，而不是懲罰打斷者。這個團體開始關注掛圖上的項目，并發(fā)現這真的對他們的溝通和決策過程有幫助。我最終理解并進入了他們的核心文化而不是將我的觀點強加于他們。我最終發(fā)現，在汽巴-嘉基公司，人們擁有著這樣的共同假設，即每個經理分管的那部分工作都屬于他或她的私人“地盤”，不能受到侵犯。讓人印象深刻的是溝通問題。一個人的工作就像是一個人的家，如果在別人并沒作要求的情況下，你主動向其提供信息，這就像是未經邀請擅自闖進這個人的家里一樣。在別人尚不知道便簽上寫了什么的情況下，給他們送便簽的這種行為對他們而言可能意味著侮辱。在這個組織中，經理們以對自己工作所需要了解的東西無所不知引以為豪。如果我之前知道這一點，那么我會索要經理們的花名冊，將便簽直接送給他們。他們會很樂意從我手里接過它，因為我是付費請來的顧問和專家。在阿莫科公司，當我知道在他們的公司文化里有著這樣的假設“好工作自會為自己宣傳”和“工程師不需要到外面去推銷自己”后，我開始理解工程師們?yōu)槭裁吹种谱兏?。他們已經習慣了別人來找他們服務，還尚未形成一個關于如何推銷自己的好的模式。在阿爾法電力公司，我了解到，所有的工作單位都有強硬的規(guī)范和自我保護的價值觀，這些都凌駕于法院強加到公司頭上的新規(guī)定之上。工作團體有著自己的經驗，什么是安全的什么是不安全的，他們寧愿相信這些經驗。然而當報告環(huán)境泄漏問題和清理它們，這一任務涉及到新的技術時，工人們最終會愿意學習這些技術，并表現得非常合作。在以上每個例子中，最初我都不理解發(fā)生了什么，因為我自己關于真理、地盤和團隊關系的基本假設，與這些組織中的成員們共享的假設不同。我的假設反映了我作為社會心理學家和組織顧問的職業(yè)特征，而這些團體的假設則部分地反映了他們作為汽車工程師、藥劑師和電氣工人的職業(yè)特征。要想理解這類情境，需要采用文化的視角；學習通過文化的鏡頭來看世界；逐漸勝任文化分析——我的意思是，通過以上方式，就可以察覺和解釋團體、組織和公司內運行的文化力量。一旦我們學會通過文化的鏡頭來看世界，所有最初我們感到神秘、沮喪、或表面上愚蠢的事情都變得合理了。

媒體關注與評論

　　企業(yè)文化是企業(yè)中非常重要的一部分。企業(yè)文化實際上就是規(guī)章制度不能包括的那一部分，可以比做無聲的命令，融化在員工發(fā)展的目標中，融合到企業(yè)發(fā)展的目標中?！　?mdash;—聯(lián)想控股有限公司董事長 柳傳志　　在聯(lián)合國非洲事務的管理中有很多文化融合的棘手問題要處理，為此我曾多次跑回學校請教沙因教授，很多問題隨即迎刃而解?！　?mdash;—聯(lián)合國前秘書長 科菲·安南

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