組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力

前言

組織文化是日積月累的結(jié)果。這個(gè)概念不僅具有持久力，而且具有擴(kuò)展性，甚至被擴(kuò)展到職業(yè)文化和社區(qū)文化。在國家層面，文化在幫助我們理解團(tuán)體間的沖突上，顯得比以往任何時(shí)候都更重要。而在組織層面，文化同樣是理解團(tuán)體間沖突的關(guān)鍵。雖然我在數(shù)字設(shè)備公司（DEC）的顧問經(jīng)歷，為我先前的版本提供了有用的案例材料，但是我開始真正意識到組織文化的重要性,還是在我試圖完全理解DEC最初能成功、后來卻失敗的原因之后。組織中發(fā)生了什么，是很容易觀察到的，比如，領(lǐng)導(dǎo)力的失敗、在市場預(yù)測上目光短淺、居功自傲等；但是只有在努力理解為什么以上這些事情會(huì)發(fā)生的過程中，文化這個(gè)概念才逐漸變得清晰起來（Schein,2003）。在某個(gè)時(shí)期，領(lǐng)導(dǎo)力曾經(jīng)一再地被吹捧為組織成敗的關(guān)鍵變量。若將組織文化和領(lǐng)導(dǎo)力看作同一枚硬幣的正反兩面，那么，這個(gè)時(shí)期，領(lǐng)導(dǎo)力遠(yuǎn)比它的另一面來得重要。領(lǐng)導(dǎo)是如何創(chuàng)建文化，文化又是如何界定并創(chuàng)造出領(lǐng)導(dǎo)的呢？此前，在本書的第一版和第二版中，我已經(jīng)嘗試著揭示了這兩者間的聯(lián)系，現(xiàn)在，我希望我可以在第三版中更進(jìn)一步地強(qiáng)化這種聯(lián)系。組織文化的結(jié)構(gòu)和功能的概念模型，以及領(lǐng)導(dǎo)力在創(chuàng)建和管理文化中所扮演的角色，或多或少地，它們在第三版中都有所保留。然而，我還是通過界定更多的我曾工作過的組織，以及增加一些基于更為近期的客觀研究所獲得的材料，來增大這個(gè)概念的效力。我對本書所有的章節(jié)都進(jìn)行了重新書寫和編輯。我減少了少部分章節(jié)的篇幅，而在更多的章節(jié)中，我則增加了一些值得添加的案例材料。此外，與上個(gè)版本相比，在本書的書寫中，我從其他大量的組織文化書籍和文獻(xiàn)中選擇性地吸收了相關(guān)材料。很明顯，對學(xué)者和實(shí)干家而言，仍然存在關(guān)于文化的不同的模型。我并沒有詳細(xì)地將它們?nèi)苛_列出來，但是，我嘗試著盡量地向大家展示出各種不同觀點(diǎn)間的差異。我非常抱歉，有些同事的成果可能被我漏掉了，或者沒有被選入本書。因?yàn)槲业哪康牟皇菍懸槐娟P(guān)于文化的定義式教科書，而是探索一種思考文化的方式，一種我相信是最省事兒的理解團(tuán)體、組織和職業(yè)的方式。這個(gè)版本分為三個(gè)部分。第一部分關(guān)注組織和職業(yè)文化——如何考慮，如何界定，以及如何分析組織和職業(yè)文化。在這一部分還介紹了領(lǐng)導(dǎo)力。事實(shí)上，全書都提到了領(lǐng)導(dǎo)力，并較之前的版本進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)力的相關(guān)問題，但是，我們關(guān)注的焦點(diǎn)很明顯仍然是更好地理解文化是什么以及文化做了什么。第二部分關(guān)注的是文化的內(nèi)容。在某種意義上，文化涵蓋了一個(gè)團(tuán)體生活的全部活動(dòng)，因此，原則上講，文化的內(nèi)容是巨大的、無止境的。但是，為了解析文化，我們需要界定文化的范疇，所以，在這里我們利用人類學(xué)和團(tuán)體動(dòng)力學(xué)，來構(gòu)建一套最適用于組織的、能解釋文化現(xiàn)象的文化維度。在第三部分，我們關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向了領(lǐng)導(dǎo)者，作為文化的創(chuàng)建者、管理者和最終的犧牲品，如果領(lǐng)導(dǎo)者不知道該如何管理文化的話，就會(huì)淪為文化的犧牲品。這一分析的要點(diǎn)就是要理解文化是如何在組織不斷成功、不斷發(fā)展和不斷成熟的過程中形成的。領(lǐng)導(dǎo)者在組織發(fā)展的不同階段所面對的問題是完全不同的，部分原因可能是文化在每個(gè)階段所扮演的角色也是完全不同的。在多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)力書籍中，幾乎完全忽視了這一點(diǎn)。

內(nèi)容概要

　　沙因提出的關(guān)于企業(yè)文化的概念和理論為大多數(shù)研究者所接受，埃德加?沙因也因此成為企業(yè)文化研究的權(quán)威。在本書中，沙因?qū)M織文化的概念進(jìn)行了系統(tǒng)的闡述，認(rèn)為企業(yè)文化是在企業(yè)成員相互作用的過程中形成的，為大多數(shù)成員所認(rèn)同的，并用來教育新成員的一套價(jià)值體系。沙因教授還提出了關(guān)于企業(yè)文化的發(fā)展、功能和變化以及構(gòu)建企業(yè)文化的基本理論，他把組織文化劃分成三種水平：（1）表面層，指組織的明顯品質(zhì)和物理特征（如建筑、文件、標(biāo)語等可見特征）；（2）應(yīng)然層，為于表層下面，主要指價(jià)值觀?（3）突然層，位于最內(nèi)部，是組織用以對付環(huán)境的實(shí)際方式。

作者簡介

埃德加?沙因（Edgar H.
Schein）曾就讀于芝加哥大學(xué)，并于1949年在斯坦福大學(xué)獲得心理學(xué)的碩士學(xué)位，1952年在哈佛大學(xué)獲得社會(huì)心理學(xué)的博士學(xué)位。在1952至1956年作為空軍上尉服務(wù)于美國空軍期間，他曾任美國沃爾特里德陸軍研究所社會(huì)心理學(xué)分會(huì)的主席。1956年，他加入了麻省理工斯隆管理學(xué)院（MIT），并于1964年成為組織心理和管理學(xué)的教授。
從1968年到1971年，沙因一直是麻省理工的本科規(guī)劃教授，1972年，他成為了斯隆學(xué)院組織研究團(tuán)隊(duì)的主席，他在這個(gè)位置上一直任職到1982年。1978年，他?聘為管理學(xué)斯隆研究員教授，直到1990年才退下來。
目前，他是管理學(xué)的名譽(yù)斯隆研究員教授，繼續(xù)在斯隆學(xué)院兼職資深講師。他還是《思考》雜志的創(chuàng)始編輯。這是一本組織學(xué)習(xí)協(xié)會(huì)主辦的期刊，致力于將創(chuàng)造知識的學(xué)者、傳播知識的顧問和應(yīng)用知識的實(shí)干家三者聯(lián)結(jié)起來。
沙因是一個(gè)多產(chǎn)的研究者、作家、教師和顧問。他除了在專業(yè)期刊上發(fā)表過大量文章之外，還寫了14本書，包括《組織心理學(xué)》（第三版,1980）、《職業(yè)動(dòng)力學(xué)》（1978）、《組織文化和領(lǐng)導(dǎo)力》（1985,1992）、《過程咨詢》（1969,1987,1988）、《再探過程咨詢》（1999?和《企業(yè)文化生存指南》（1999）。

書籍目錄

前言
第一部分 組織文化和領(lǐng)導(dǎo)力的界定
　第1章 組織文化的概念
　第2章 文化的層次
　第3章 組織中的文化
　第4章 文化如何在新組織中出現(xiàn)
第二部分 文化的維度與發(fā)展組織和領(lǐng)導(dǎo)力
　第5章 關(guān)于外界適應(yīng)問題的假設(shè)
　第6章 關(guān)于管理內(nèi)部整合的假設(shè)
　第7章 關(guān)于現(xiàn)實(shí)和真理的深層文化假設(shè)
　第8章 關(guān)于時(shí)間和空間本質(zhì)的假設(shè)
　第9章 關(guān)于人性、人類活動(dòng)和人際關(guān)系的假設(shè)
　第10章 文化的類型
　第11章 文化的解析
第三部分 領(lǐng)導(dǎo)在文化建設(shè)、根植和發(fā)展中的角色
　第12章 領(lǐng)導(dǎo)者如何創(chuàng)建文化
　第13章 領(lǐng)導(dǎo)者如何根植和傳播文化
　第14章 在組織“中年期”領(lǐng)導(dǎo)的變革角色
　第15章 領(lǐng)導(dǎo)者如何變革組織文化
　第16章 管理文化變革的概念模型
　第17章 評估文化維度：十步干預(yù)法
　第18章 組織（文化？）變革的一個(gè)案例
　第19章 學(xué)習(xí)型文化和學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)

章節(jié)摘錄

第1章  組織文化的概念：為什么讓人煩心？文化雖是一個(gè)抽象概念，但源自文化的影響力，在社會(huì)和組織情境中產(chǎn)生的作用卻是巨大的。如果我們不能理解這些影響力的運(yùn)作模式，我們就將淪為它們的犧牲品。為了闡明文化概念如何幫助營造組織情境，首先，我將描述一些在我作為顧問的經(jīng)歷中曾遇到的情境。四個(gè)小案例第一個(gè)案例發(fā)生在數(shù)字設(shè)備公司（DEC）。我被請去幫助一個(gè)管理團(tuán)體提升他們的溝通技能、人際關(guān)系技能和決策能力。在隨后參加的多次會(huì)議中，我觀察到以下幾點(diǎn)：（1）多次打斷別人，與他人對質(zhì)和辯論；（2）對我提議的行動(dòng)課程過度情緒化；（3）在表達(dá)自己的觀點(diǎn)遭遇困難時(shí)，會(huì)極度沮喪；（4）團(tuán)體的每個(gè)成員都有次次都要贏的觀念。幾個(gè)月后，我針對更好地傾聽、更少打斷、更有序的議事流程、高度情緒化和高沖突的潛在負(fù)性影響和減少挫折感等方面，給出了一些建議。這些團(tuán)體成員認(rèn)為這些建議非常有幫助。他們在流程的某些方面做了改善，比如說為某些會(huì)議安排更多的時(shí)間等。然而，這種基本模式并沒有改變。無論我如何干預(yù)，這個(gè)團(tuán)體最基本的風(fēng)格還是沒有任何改變。第二個(gè)案例發(fā)生在汽巴-嘉基公司——一個(gè)地處瑞士巴塞爾的大型化學(xué)制藥跨國公司——作為一個(gè)更大的顧問項(xiàng)目的一部分，我需要幫助組織創(chuàng)建一種變革的氛圍。這個(gè)組織感覺需要以更加靈活的方式應(yīng)對它周圍不斷變化的商業(yè)環(huán)境。這個(gè)組織由許多不同的業(yè)務(wù)部門、區(qū)域部門和職能部門組成。隨著我對這些部門和它們存在的問題了解的深入，我觀察到某些非常具有創(chuàng)新性的事物正在這個(gè)公司的許多地方發(fā)生。我將這些創(chuàng)新事物用便簽記錄下來，還添加了一些其它我認(rèn)為好的主意，將它們交給我在這個(gè)公司的聯(lián)絡(luò)人，懇請他將它們分發(fā)給那些需要了解這些創(chuàng)新主意的區(qū)域部門和業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理人員。幾個(gè)月之后，我發(fā)現(xiàn)，那些我親手交給便簽的經(jīng)理人員，他們認(rèn)為這些主意非常有幫助，非常有針對性。但是，他們之間幾乎不會(huì)互相傳遞交換這些便簽看。而且，我的聯(lián)絡(luò)人根本沒有向經(jīng)理人員分發(fā)它們。我還建議不同部門的經(jīng)理們可以一起召開會(huì)議，來鼓勵(lì)橫向溝通，但是，我發(fā)現(xiàn)沒有任何人支持這種會(huì)議。無論我做什么，都無法順暢地獲得信息，特別是難以跨越不同分公司、不同職能部門或者不同地區(qū)的橫向界限。但是每個(gè)人都認(rèn)為更多的橫向溝通對促進(jìn)變革很重要，并鼓勵(lì)我繼續(xù)“幫助”他們。第三個(gè)案例發(fā)生在阿莫科公司。它是一個(gè)大型石油公司，最終與英國石油公司（BP）合并。阿莫科公司決定將所有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)職能集中到一個(gè)獨(dú)立的服務(wù)部門。工程師們早已成為項(xiàng)目的組成部分，但是現(xiàn)在，他們被認(rèn)為應(yīng)該去向那些付費(fèi)的顧客售賣他們的服務(wù)。工程師們非常抵制這個(gè)改變，許多人都很害怕離開組織。我們無法對組織進(jìn)行改組來適應(yīng)公司的新需要。第四個(gè)案例發(fā)生在阿爾法電力公司。它是一家水電煤氣公司，服務(wù)廣大城區(qū)居民。在因未能成功報(bào)告當(dāng)?shù)匕l(fā)生事故的單位存在石棉而遭到刑事指控后，它正面臨不得不變得更環(huán)保的壓力。那些在任何情況都要保證燈亮的電力工人們，很為自己“英雄的”自我形象而驕傲。他們也有強(qiáng)有力的規(guī)范，不去報(bào)告那些會(huì)造成這個(gè)團(tuán)體尷尬的漏電和其它環(huán)境及安全危害。這是一個(gè)時(shí)長多年的項(xiàng)目。我要幫助那些視“英雄”原型為自我形象的人改變以上觀念，希望他們報(bào)告所有的安全和環(huán)境隱患，這意味著他們甚至要舉報(bào)他們的同事或者老板。所有的雇員都應(yīng)該采納這種新觀點(diǎn)來看待個(gè)人職責(zé)、團(tuán)體工作和溝通的開放性。但是無論新要求制定得如何清晰明確，只要涉及到同伴團(tuán)體關(guān)系，就會(huì)繼續(xù)發(fā)生安全問題。我一開始并未能真正了解這種影響力在這幾個(gè)案例中的運(yùn)作模式，直到我開始研究事物如何在這些組織中起作用的假設(shè)，并開始檢驗(yàn)我的假設(shè)是否符合我的顧客們的公司的運(yùn)作模式，才有所了解。我將相同的假設(shè)放到不同組織中或團(tuán)體中來研究，先看每個(gè)組織實(shí)際情況是怎樣，然后將這些實(shí)際情況與我自己的假設(shè)進(jìn)行比較。以上步驟，將我們領(lǐng)入到對文化的分析中，而從現(xiàn)在開始這部分內(nèi)容也將成為本書關(guān)注的重點(diǎn)。事實(shí)證明，在DEC公司，高級經(jīng)理人和組織中其他大多數(shù)成員的假設(shè)都是：一個(gè)人不能確定某事是否“真實(shí)”或“有效”，除非他呈上這個(gè)想法或提議供大家透徹辯論；更糟的是，只有經(jīng)得起每一個(gè)質(zhì)疑的想法才值得去實(shí)施，只有經(jīng)得起這種詳細(xì)審查的想法才會(huì)被執(zhí)行。這個(gè)團(tuán)體假設(shè)，他們所從事的事業(yè)是探索真知，在這種背景下，待人客氣有禮相對來說并不重要。當(dāng)我意識到這一點(diǎn)之后，我對這個(gè)團(tuán)體的幫助變得更大了。我準(zhǔn)備了活動(dòng)掛圖寫下接受審查的不同想法。如果某人被打斷了，我會(huì)要求他們重新敘述一遍，而不是懲罰打斷者。這個(gè)團(tuán)體開始關(guān)注掛圖上的項(xiàng)目，并發(fā)現(xiàn)這真的對他們的溝通和決策過程有幫助。我最終理解并進(jìn)入了他們的核心文化而不是將我的觀點(diǎn)強(qiáng)加于他們。我最終發(fā)現(xiàn)，在汽巴-嘉基公司，人們擁有著這樣的共同假設(shè)，即每個(gè)經(jīng)理分管的那部分工作都屬于他或她的私人“地盤”，不能受到侵犯。讓人印象深刻的是溝通問題。一個(gè)人的工作就像是一個(gè)人的家，如果在別人并沒作要求的情況下，你主動(dòng)向其提供信息，這就像是未經(jīng)邀請擅自闖進(jìn)這個(gè)人的家里一樣。在別人尚不知道便簽上寫了什么的情況下，給他們送便簽的這種行為對他們而言可能意味著侮辱。在這個(gè)組織中，經(jīng)理們以對自己工作所需要了解的東西無所不知引以為豪。如果我之前知道這一點(diǎn)，那么我會(huì)索要經(jīng)理們的花名冊，將便簽直接送給他們。他們會(huì)很樂意從我手里接過它，因?yàn)槲沂歉顿M(fèi)請來的顧問和專家。在阿莫科公司，當(dāng)我知道在他們的公司文化里有著這樣的假設(shè)“好工作自會(huì)為自己宣傳”和“工程師不需要到外面去推銷自己”后，我開始理解工程師們?yōu)槭裁吹种谱兏?。他們已?jīng)習(xí)慣了別人來找他們服務(wù)，還尚未形成一個(gè)關(guān)于如何推銷自己的好的模式。在阿爾法電力公司，我了解到，所有的工作單位都有強(qiáng)硬的規(guī)范和自我保護(hù)的價(jià)值觀，這些都凌駕于法院強(qiáng)加到公司頭上的新規(guī)定之上。工作團(tuán)體有著自己的經(jīng)驗(yàn)，什么是安全的什么是不安全的，他們寧愿相信這些經(jīng)驗(yàn)。然而當(dāng)報(bào)告環(huán)境泄漏問題和清理它們，這一任務(wù)涉及到新的技術(shù)時(shí)，工人們最終會(huì)愿意學(xué)習(xí)這些技術(shù)，并表現(xiàn)得非常合作。在以上每個(gè)例子中，最初我都不理解發(fā)生了什么，因?yàn)槲易约宏P(guān)于真理、地盤和團(tuán)隊(duì)關(guān)系的基本假設(shè)，與這些組織中的成員們共享的假設(shè)不同。我的假設(shè)反映了我作為社會(huì)心理學(xué)家和組織顧問的職業(yè)特征，而這些團(tuán)體的假設(shè)則部分地反映了他們作為汽車工程師、藥劑師和電氣工人的職業(yè)特征。要想理解這類情境，需要采用文化的視角；學(xué)習(xí)通過文化的鏡頭來看世界；逐漸勝任文化分析——我的意思是，通過以上方式，就可以察覺和解釋團(tuán)體、組織和公司內(nèi)運(yùn)行的文化力量。一旦我們學(xué)會(huì)通過文化的鏡頭來看世界，所有最初我們感到神秘、沮喪、或表面上愚蠢的事情都變得合理了。

媒體關(guān)注與評論

　　企業(yè)文化是企業(yè)中非常重要的一部分。企業(yè)文化實(shí)際上就是規(guī)章制度不能包括的那一部分，可以比做無聲的命令，融化在員工發(fā)展的目標(biāo)中，融合到企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)中。　　——聯(lián)想控股有限公司董事長 柳傳志　　在聯(lián)合國非洲事務(wù)的管理中有很多文化融合的棘手問題要處理，為此我曾多次跑回學(xué)校請教沙因教授，很多問題隨即迎刃而解?！　?mdash;—聯(lián)合國前秘書長 科菲·安南

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《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力:如何以最有效的方式認(rèn)識和打造組織》編輯推薦：跟隨大師沙因，讀者將：了解團(tuán)隊(duì)和組織動(dòng)態(tài)；了解如何影響組織的新技術(shù)；了解跨文化管理的界限；為克服文化阻力深入了解改變……以及更多！

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企業(yè)文化是企業(yè)中非常重要的一部分。企業(yè)文化實(shí)際上就是規(guī)章制度不能包括的那一部分，可以比做無聲的命令，融化在員工發(fā)展的目標(biāo)中，融合到企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)中。                                   ——聯(lián)想控股有限公司董事長 柳傳志

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