庫(kù)伯&奧斯蘭組織行為學(xué)

內(nèi)容概要

　　《庫(kù)伯&奧斯蘭組織行為學(xué)（原書(shū)第8版）》一部誕生于麻省理工學(xué)院、享譽(yù)美國(guó)管理界50余年的經(jīng)典教材，以體驗(yàn)式學(xué)習(xí)法為核心教學(xué)理念，開(kāi)創(chuàng)體驗(yàn)式互動(dòng)學(xué)習(xí)理論的先河。課程設(shè)置多樣化且富有挑戰(zhàn)，方向性和參與性強(qiáng)，使學(xué)生從被動(dòng)接受者轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)學(xué)習(xí)者，在智力、情緒以及行為層面全情投入。精心設(shè)計(jì)開(kāi)篇案例、角色扮演、模擬練習(xí)、案例討論等形式豐富的課堂活動(dòng)，不僅充分調(diào)動(dòng)學(xué)生主動(dòng)尋找答案、主動(dòng)思考和主動(dòng)學(xué)習(xí)的興趣，還促進(jìn)學(xué)生的自我了解、自我考察和自我監(jiān)督。不僅囊括組織行為學(xué)的經(jīng)典理論，還融入該領(lǐng)域的最新思潮和研究成果，涵蓋全球化、多元化的現(xiàn)代企業(yè)管理議題。為在職業(yè)生涯中遭遇“天花板”的企業(yè)員工、團(tuán)隊(duì)成員和管理者提供最有效的行動(dòng)方案和重要技能，使他們具備更強(qiáng)的人際溝通能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力和組織專(zhuān)長(zhǎng)，并在競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境中達(dá)到更高的績(jī)效要求?！　　稁?kù)伯&奧斯蘭組織行為學(xué)（原書(shū)第8版）》是一部誕生于麻省理工學(xué)院、享譽(yù)美國(guó)管理界50余年的經(jīng)典教材，以體驗(yàn)學(xué)習(xí)大師大衛(wèi)·庫(kù)伯的體驗(yàn)式學(xué)習(xí)理論為核心教學(xué)理念，開(kāi)創(chuàng)體驗(yàn)式互動(dòng)學(xué)習(xí)理論的先河。與傳統(tǒng)的說(shuō)教式教材不同，本書(shū)的課程設(shè)置多樣化且富有挑戰(zhàn)，方向性和參與性強(qiáng)，使學(xué)生從被動(dòng)接受者轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)學(xué)習(xí)者，在智力、情緒以及行為層面全情投入。本書(shū)內(nèi)容不僅囊括組織行為學(xué)的經(jīng)典理論，還融入該領(lǐng)域的最新思潮和研究成果，涵蓋全球化、多元化的現(xiàn)代企業(yè)管理議題。

作者簡(jiǎn)介

作者:(美國(guó))喬伊斯?奧斯蘭(Joyce S. Osland) 大衛(wèi)?庫(kù)伯(David A. Kolb) 歐文?魯賓(Irwin M. Rubin) 馬琳?特納(Marlene E. Turner) 譯者:王永麗 何敏 葉敏大衛(wèi)?庫(kù)伯(David A. Kolb)，組織行為學(xué)的杰出學(xué)者和著名的體驗(yàn)式學(xué)習(xí)大師，2005年入選《世界名人錄》，其代表著作《體驗(yàn)學(xué)習(xí)：讓體驗(yàn)成為學(xué)習(xí)和發(fā)展的源泉》的出版轟動(dòng)了全球。在這部開(kāi)創(chuàng)性的著作中，庫(kù)伯不僅論述了杜威、勒溫、皮亞杰思想與體驗(yàn)學(xué)習(xí)理論的淵源關(guān)系，還構(gòu)建了一個(gè)十分完整的體驗(yàn)學(xué)習(xí)理論框架。庫(kù)伯的理論不僅成為當(dāng)今世界被引用最多、影響最大的體驗(yàn)學(xué)習(xí)研究的經(jīng)典學(xué)說(shuō)，還成為全球外展訓(xùn)練、主題式冒險(xiǎn)以及我國(guó)的拓展訓(xùn)練等實(shí)踐活動(dòng)的指導(dǎo)思想，對(duì)世界各國(guó)的基礎(chǔ)教育、高等教育以及成人培訓(xùn)產(chǎn)生了極大的影響。喬伊斯?奧斯蘭(Joyce S. Osland)，圣何塞州立大學(xué)管理學(xué)教授，主要研究領(lǐng)域?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)學(xué)、女性領(lǐng)導(dǎo)學(xué)和核心競(jìng)爭(zhēng)力等。奧斯蘭博士是2002年美國(guó)管理學(xué)會(huì)（Western Academy of Management）的主席，在《美國(guó)管理學(xué)會(huì)學(xué)報(bào)》、《公共管理季刊》、《國(guó)際公營(yíng)部門(mén)管理雜志》等刊物上發(fā)表了大量文章。

書(shū)籍目錄

導(dǎo)論組織與體驗(yàn)式學(xué)習(xí)第一部分  組織中的自己與他人第1章  心理契約與承諾開(kāi)篇案例：為什么員工不信任他的老板課前準(zhǔn)備知識(shí)基礎(chǔ)1.1現(xiàn)今的心理契約1.2員工承諾1.3外部影響及期望改變1.4文化差異1.5自我實(shí)現(xiàn)預(yù)言1.6管理心理契約的結(jié)縮模型課堂活動(dòng)：學(xué)生與老師訂立心理契約學(xué)習(xí)要點(diǎn)行為指南應(yīng)用作業(yè)第2章  組織中的人員管理開(kāi)篇案例：為什么通用電氣和西南航空能成為卓越的企業(yè)課前準(zhǔn)備知識(shí)基礎(chǔ)2.1科學(xué)管理2.2行政理論2.3人際關(guān)系學(xué)派2.4X理論和Y理論 2.5決策學(xué)派2.6權(quán)變理論2.7開(kāi)放系統(tǒng)理論2.8競(jìng)值架構(gòu)2.9理論與實(shí)踐課堂活動(dòng)：年度經(jīng)理人表彰大會(huì)學(xué)習(xí)要點(diǎn)行為指南應(yīng)用作業(yè)第3章  個(gè)人學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)開(kāi)篇案例：蠢事為什么發(fā)生在聰明的公司身上課前準(zhǔn)備知識(shí)基礎(chǔ)3.1學(xué)習(xí)過(guò)程模型3.2分析學(xué)習(xí)風(fēng)格量表的得分3.3確定學(xué)習(xí)風(fēng)格類(lèi)型3.4學(xué)習(xí)風(fēng)格與管理教育3.5學(xué)習(xí)與文化3.6學(xué)習(xí)型組織3.7適應(yīng)性學(xué)習(xí)與創(chuàng)造性學(xué)習(xí)3.8學(xué)習(xí)過(guò)程的管理課堂活動(dòng)：分析學(xué)習(xí)風(fēng)格量表創(chuàng)造多樣化的學(xué)習(xí)小組學(xué)習(xí)要點(diǎn)行為指南應(yīng)用作業(yè)第4章  組織中的個(gè)人行為與性格開(kāi)篇案例：“嘀嘀咕咕的人”和揭發(fā)者課前準(zhǔn)備知識(shí)基礎(chǔ)4.1特質(zhì)模型4.2互動(dòng)模型4.3應(yīng)付“難應(yīng)付”的人課堂活動(dòng)：捐贈(zèng)者服務(wù)部門(mén)角色扮演學(xué)習(xí)要點(diǎn)行為指南應(yīng)用作業(yè)第5章  個(gè)人激勵(lì)與組織激勵(lì)開(kāi)篇案例：贏(yíng)的秘訣你能改變你的老板嗎課前準(zhǔn)備知識(shí)基礎(chǔ)5.1人–工作–獎(jiǎng)勵(lì)的匹配5.2工作設(shè)計(jì)5.3領(lǐng)導(dǎo)對(duì)激勵(lì)的作用5.4組織對(duì)加強(qiáng)激勵(lì)的作用課堂活動(dòng)：診斷捐贈(zèng)者服務(wù)部門(mén)里的激勵(lì)如何激勵(lì)你的班級(jí)學(xué)習(xí)要點(diǎn)行為指南應(yīng)用作業(yè)第6章  價(jià)值觀(guān)與倫理開(kāi)篇案例：為什么管理者也要成為環(huán)保達(dá)人課前準(zhǔn)備知識(shí)基礎(chǔ)6.1價(jià)值觀(guān)6.2倫理與非倫理價(jià)值觀(guān)6.3道德推理6.4倫理分析框架6.5倫理決策6.6國(guó)際倫理問(wèn)題6.7企業(yè)社會(huì)責(zé)任課堂活動(dòng)：處理WEYCO公司員工禁煙活動(dòng)的道德難題日常生活中的倫理行為調(diào)查學(xué)習(xí)要點(diǎn)行為指南應(yīng)用作業(yè)第7章  職業(yè)生涯發(fā)展與工作壓力開(kāi)篇案例：為什么我們的工作總受“超負(fù)荷先生”控制課前準(zhǔn)備知識(shí)基礎(chǔ)7.1職業(yè)生涯議題7.2工作壓力課堂活動(dòng)：自我評(píng)估和生命規(guī)劃學(xué)習(xí)要點(diǎn)行為指南應(yīng)用作業(yè)綜合案例?捐贈(zèng)者服務(wù)部門(mén)的問(wèn)題診斷第二部分  創(chuàng)建高效的工作團(tuán)隊(duì)第8章  人際溝通開(kāi)篇案例：只有聰明人才會(huì)犯的溝通錯(cuò)誤課前準(zhǔn)備知識(shí)基礎(chǔ)8.1溝通模型8.2溝通障礙8.3反應(yīng)風(fēng)格8.4肯定8.5基于電子媒體的溝通8.6積極傾聽(tīng)?課堂活動(dòng)：積極傾聽(tīng)練習(xí)學(xué)習(xí)要點(diǎn)行為指南應(yīng)用作業(yè)第9章  知覺(jué)與歸因開(kāi)篇案例：盲人摸象課前準(zhǔn)備知識(shí)基礎(chǔ)9.1社會(huì)認(rèn)同9.2刻板印象9.3知覺(jué)在工作場(chǎng)所產(chǎn)生的影響9.4知覺(jué)失真9.5喬哈里窗9.6文化對(duì)知覺(jué)的影響9.7DIE模型9.8歸因課堂活動(dòng)：選拔委員會(huì)角色扮演學(xué)習(xí)要點(diǎn)行為指南應(yīng)用作業(yè)第10章  群體動(dòng)力學(xué)與工作團(tuán)隊(duì)開(kāi)篇案例：為什么員工愿意為公司賣(mài)命課前準(zhǔn)備知識(shí)基礎(chǔ)10.1團(tuán)隊(duì)有效性10.2團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段10.3內(nèi)容與過(guò)程10.4溝通與決策10.5團(tuán)隊(duì)凝聚力10.6任務(wù)行為、維持行為和自我取向行為10.7情緒議題：自我取向行為的產(chǎn)生原因10.8團(tuán)隊(duì)規(guī)范10.9團(tuán)隊(duì)建設(shè)10.10組織中的團(tuán)隊(duì)類(lèi)型課堂活動(dòng)：內(nèi)圈–外圈練習(xí)學(xué)習(xí)要點(diǎn)行為指南應(yīng)用作業(yè)第11章  問(wèn)題解決開(kāi)篇案例：番茄醬倒不出來(lái)怎么辦課前準(zhǔn)備知識(shí)基礎(chǔ)11.1問(wèn)題解決模型11.2問(wèn)題解決的辯證法11.3問(wèn)題分析——信息搜集和問(wèn)題界定11.4解決方案分析——產(chǎn)生思想和決策制定11.5執(zhí)行方案分析——參與和計(jì)劃11.6對(duì)待問(wèn)題和機(jī)會(huì)的不同方法課堂活動(dòng)：Cardiotronics心電儀器公司角色扮演學(xué)習(xí)要點(diǎn)行為指南應(yīng)用作業(yè)第12章  管理創(chuàng)造力開(kāi)篇案例：異想天開(kāi)的頭腦風(fēng)暴是不切實(shí)際的嗎你的公司重視創(chuàng)造力嗎課前準(zhǔn)備知識(shí)基礎(chǔ)12.1創(chuàng)意人12.2創(chuàng)新環(huán)境12.3創(chuàng)新的過(guò)程12.4創(chuàng)造力技能課堂活動(dòng)：創(chuàng)造力短劇學(xué)習(xí)要點(diǎn)行為指南應(yīng)用作業(yè)第13章  管理沖突開(kāi)篇案例：矛盾沖突能否成為合作共贏(yíng)的機(jī)會(huì)課前準(zhǔn)備知識(shí)基礎(chǔ)13.1沖突的來(lái)源13.2促進(jìn)機(jī)能的沖突和破壞機(jī)能的沖突13.3沖突水平13.4沖突處理模式13.5協(xié)作偏差?13.6交涉的方法13.7原則性談判13.8情緒與談判課堂活動(dòng)：紅綠燈游戲購(gòu)買(mǎi)攝像器材談判練習(xí)學(xué)習(xí)要點(diǎn)行為指南應(yīng)用作業(yè)第14章  管理多元化開(kāi)篇案例：你的怪癖指數(shù)是多少課前準(zhǔn)備知識(shí)基礎(chǔ)14.1多元化的管理案例14.2種族特點(diǎn)14.3性別14.4年齡14.5文化14.6文化間的敏感性14.7刻板印象與歧視14.8設(shè)計(jì)相容的組織課堂活動(dòng)：跨文化/多元化勝任力短劇跨文化勝任力培訓(xùn)小組學(xué)習(xí)要點(diǎn)242行為指南242應(yīng)用作業(yè)243綜合案例?定制芯片公司的沖突解決第三部分  領(lǐng)導(dǎo)與管理第15章  卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)篇案例：為什么杰克?韋爾奇能成為最杰出的CEO課前準(zhǔn)備知識(shí)基礎(chǔ)15.1跟隨者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的期望15.2管理者VS領(lǐng)導(dǎo)者15.3領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展15.4信任和領(lǐng)導(dǎo)15.5性別和領(lǐng)導(dǎo)課堂活動(dòng)：完美正方形練習(xí)學(xué)習(xí)要點(diǎn)行為指南應(yīng)用作業(yè)第16章  以?xún)r(jià)值為核心的組織文化開(kāi)篇案例：誰(shuí)是你的老板課前準(zhǔn)備知識(shí)基礎(chǔ)16.1組織文化的來(lái)源16.2文化傳播16.3組織公平16.4并購(gòu)16.5組織文化管理16.6組織生命周期課堂活動(dòng)：怡可公司的新總裁推選學(xué)習(xí)要點(diǎn)行為指南應(yīng)用作業(yè)第17章  決策制定開(kāi)篇案例：?jiǎn)T工是變革的參與者還是受害者吉姆?柯林斯對(duì)艱難決定的應(yīng)對(duì)之道課前準(zhǔn)備知識(shí)基礎(chǔ)17.1決策制定模型17.2影響決策的因素17.3領(lǐng)導(dǎo)者參與模型課堂活動(dòng)：決策風(fēng)格案例分析學(xué)習(xí)要點(diǎn)行為指南應(yīng)用作業(yè)第18章  權(quán)力與影響開(kāi)篇案例：大聲說(shuō)出你的想法課前準(zhǔn)備知識(shí)基礎(chǔ)18.1權(quán)力的來(lái)源18.2影響戰(zhàn)術(shù)18.3影響風(fēng)格18.4價(jià)值觀(guān)問(wèn)題：正面權(quán)力與負(fù)面權(quán)力18.5男性和女性影響風(fēng)格和權(quán)力施行的差異18.6性騷擾與權(quán)力18.7文化差異課堂活動(dòng)：影響風(fēng)格角色扮演學(xué)習(xí)要點(diǎn)行為指南應(yīng)用作業(yè)第19章  授權(quán)與訓(xùn)練指導(dǎo)開(kāi)篇案例：為什么更低的人力成本卻能帶來(lái)更高的生產(chǎn)率課前準(zhǔn)備知識(shí)基礎(chǔ)19.1命令控制導(dǎo)向與參與導(dǎo)向的管理方式19.2授權(quán)19.3授權(quán)中管理人員的作用19.4組織的授權(quán)后援者19.5訓(xùn)練指導(dǎo)課堂活動(dòng)：企業(yè)并購(gòu)游戲?qū)W習(xí)要點(diǎn)行為指南應(yīng)用作業(yè)第20章  績(jī)效管理開(kāi)篇案例：為什么績(jī)效不佳的員工也能夠表現(xiàn)出色課前準(zhǔn)備知識(shí)基礎(chǔ)20.1績(jī)效考核程序20.2奠定有效績(jī)效考核的基礎(chǔ)20.3團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核20.4360度反饋評(píng)估系統(tǒng)20.5創(chuàng)新績(jī)效考核系統(tǒng)20.6有效的反饋20.7績(jī)效考核面談?wù)n堂活動(dòng)：績(jī)效考核角色扮演學(xué)習(xí)要點(diǎn)行為指南應(yīng)用作業(yè)綜合案例?Celestial公司全球客戶(hù)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建第四部分  管理高效的組織第21章  組織設(shè)計(jì)開(kāi)篇案例：通用電氣的垂死業(yè)務(wù)如何起死回生課前準(zhǔn)備知識(shí)基礎(chǔ)21.1組織結(jié)構(gòu)術(shù)語(yǔ)21.2傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)21.3新組織形式——扁平結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)21.4無(wú)邊界組織21.5組織設(shè)計(jì)中的關(guān)鍵問(wèn)題課堂活動(dòng)：組織結(jié)構(gòu)體驗(yàn)實(shí)踐學(xué)習(xí)要點(diǎn)行為指南應(yīng)用作業(yè)第22章  管理變革開(kāi)篇案例：變革還是死亡課前準(zhǔn)備知識(shí)基礎(chǔ)22.1變革的本質(zhì)22.2變革的過(guò)程22.3領(lǐng)導(dǎo)變革22.4變革的阻力22.5應(yīng)對(duì)阻力的戰(zhàn)術(shù)22.6組織變革方案的類(lèi)型22.7全面質(zhì)量管理課堂活動(dòng)：空心方塊練習(xí)學(xué)習(xí)要點(diǎn)行為指南應(yīng)用作業(yè)綜合案例：Bestfoods公司的變革管理和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)

章節(jié)摘錄

第2章 組織中的人員管理開(kāi)篇案例：為什么通用電氣和西南航空能成為卓越的企業(yè)在一個(gè)全美衛(wèi)星廣播節(jié)目中，美國(guó)最受尊敬的兩位CEO，通用電氣公司前總裁杰克?韋爾奇（Jack Welch）和西南航空公司前總裁赫布?凱萊赫（Herb Kelleher）接受了《財(cái)富》雜志的編輯約翰?休伊（John Huey）和杰弗里?科爾文（Geoffrey Colvin）的訪(fǎng)談，其主題是如何創(chuàng)建卓越的企業(yè)并永葆長(zhǎng)青。杰克，我們從一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題開(kāi)始吧。你在這里工作了17年，但你還是那樣充滿(mǎn)激情。這是為什么呢？是什么讓你如此精力旺盛？杰克?韋爾奇：我想我有1 000個(gè)理由。我擁有全世界最棒的工作。我們的業(yè)務(wù)從廣播、引擎、塑料到發(fā)電系統(tǒng)，任何你想要的我們都有。所以，從知識(shí)的角度來(lái)看，你每天都在學(xué)習(xí)。有一件事讓我們感到十分興奮，那就是這個(gè)公司能跳出自己的圈子想問(wèn)題。我們想要聘用那些每天早上醒來(lái)都充滿(mǎn)激情地從辦公室同事或其他公司那里尋找更佳做事方法的人。我們總是在探尋中。我們向摩托羅拉、惠普、安奈特（Allied）、沃爾瑪?shù)裙緦W(xué)習(xí)快速市場(chǎng)信息，也向豐田汽車(chē)學(xué)習(xí)資產(chǎn)管理。因此，我們創(chuàng)造了一種讓員工的視野拓展到公司之外的文化，并制定了相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)制度。正如赫布所說(shuō)，工作獎(jiǎng)勵(lì)必須既要體現(xiàn)在精神上，也要體現(xiàn)在物質(zhì)上。每個(gè)星期，我都會(huì)拿到一張名單，得知誰(shuí)已經(jīng)將股票期權(quán)兌現(xiàn)。今年，員工將從股票期權(quán)中獲益16億美元，其中12億是屬于非高級(jí)管理者。差不多有40%的期權(quán)持有人的年薪不到7萬(wàn)美元。如果過(guò)去5年中，他們每年都拿到1 000股，那么今天就總共可以得到80萬(wàn)美元。5年時(shí)間，他們就賺了將近年薪的12倍。這真令人興奮。沃爾瑪創(chuàng)始人薩姆?沃爾頓（Sam Walton）曾說(shuō)過(guò)，只需一兩個(gè)星期的時(shí)間，員工對(duì)待客戶(hù)的方式就會(huì)和雇主對(duì)待他們的方式一樣。每位搭乘過(guò)西南航空公司航班的人都可以感受到，在西南航空受到的待遇跟其他地方有很大的不同。你做了什么使你的員工能夠提供如此周全的服務(wù)？赫布?凱萊赫：這顯然是因?yàn)榭偛玫念I(lǐng)導(dǎo)魅力。但是，說(shuō)實(shí)在的，西南航空的員工表現(xiàn)得似乎被充分授權(quán)，可以做決策，可以不拘泥于規(guī)則。你是怎樣在一個(gè)每天別人的命都交到你手上的行業(yè)里給員工帶來(lái)樂(lè)趣的？赫布?凱萊赫：我們把它稱(chēng)為“專(zhuān)業(yè)終結(jié)論”（professional terminalism）。過(guò)于強(qiáng)調(diào)他們是專(zhuān)業(yè)人士的人通常表現(xiàn)得并不是很出色。真正有助于提升專(zhuān)業(yè)水平的做法是以非常謙虛的態(tài)度做出最好的表現(xiàn)。我們的員工就做到了這一點(diǎn)：他們相當(dāng)重視結(jié)果。無(wú)論是全世界最好的安全紀(jì)錄、全世界最好的客服紀(jì)錄、最年輕的機(jī)隊(duì)，還是較低的票價(jià)，我們的員工都很注重。通用公司也有非正式化的一面，這跟大多數(shù)人想象中的龐大的、大規(guī)模的、利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)的跨國(guó)企業(yè)的形象不同。這是怎么一回事呢？杰克?韋爾奇：非正式化可以使你加速前進(jìn)，它可以清理企業(yè)里的官僚風(fēng)氣。我還記得20年前在這家公司開(kāi)會(huì)時(shí)的情景：昏黃的燈光，講稿式的發(fā)言，各自推銷(xiāo)己見(jiàn)，然后散會(huì)。當(dāng)初就是這樣。今天我們?cè)跁?huì)議室里和充滿(mǎn)自信的同事公開(kāi)討論，對(duì)真正重要的事情交換真正的意見(jiàn)。給予員工自信是目前我所能做的最重要的事。唯有如此，他們才能有所發(fā)揮。我告訴他們，如果這個(gè)公司令你窒息，那就動(dòng)搖它，動(dòng)搖它，打破它，徹查這個(gè)體制，因?yàn)樗锌赡芄倭呕?。如果這樣做還是無(wú)效，那就離開(kāi)這里。如果通用公司無(wú)法提供你想要的，那就到別的地方找吧。杰克，傳聞你曾想過(guò)放棄，因?yàn)橥ㄓ霉镜墓倭盼幕钅阈乃?，你想離去？杰克?韋爾奇：是的，那是我在通用待了一年后發(fā)生的事。但是我老板的老板在歡送會(huì)前夕出現(xiàn)了，說(shuō)服我事情會(huì)有所改變，所以我留下來(lái)了。當(dāng)時(shí)，公司實(shí)在是太一板一眼了。我是研發(fā)7人小組的一員，我們大家同一天加薪，且我們的工資完全一樣。但我覺(jué)得我自己的表現(xiàn)要比其他6人好多了，所以這樣做并不公平。你老板的老板是否做了什么改進(jìn)呢？杰克?韋爾奇：是的。他分派給我一個(gè)項(xiàng)目，我是唯一的成員。我可以自稱(chēng)為王、皇帝或任何想要的頭銜。后來(lái)我雇了一個(gè)技術(shù)人員。從那時(shí)開(kāi)始，我們開(kāi)創(chuàng)了塑料業(yè)務(wù)。嗯，這就是自信。你環(huán)顧四周，認(rèn)為自己比他人更有價(jià)值，然后退出。讓我們轉(zhuǎn)到另一個(gè)話(huà)題。赫布，我手頭的數(shù)據(jù)顯示，去年有10萬(wàn)人應(yīng)聘貴公司的一個(gè)職位，最后你雇用了3 000人。你對(duì)那些想加入西南航空的人有何建議？赫布?凱萊赫：我的第一個(gè)建議是不要來(lái)?yè)屛业墓ぷ?。除此之外，如果你是個(gè)無(wú)私的、外向的、喜歡為他人服務(wù)并喜愛(ài)團(tuán)隊(duì)工作的人，我們就需要你。如果你是那種喜歡較安定、受?chē)?yán)格控制、不那么靈活、教條式管理環(huán)境的人，這并不代表你不好，只是可能不適合我們公司。我們不該訂婚，更不該結(jié)婚。聽(tīng)說(shuō)在面試時(shí)要準(zhǔn)備一則笑話(huà)，是真的嗎？赫布?凱萊赫：不，不是這樣的。但我們確實(shí)會(huì)問(wèn)應(yīng)聘者幽默是如何幫助他度過(guò)人生中令其困擾的情境。也許有人會(huì)覺(jué)得我們有點(diǎn)瘋狂，杰克，在一次飛行員的招考中，我們說(shuō)：“不要穿正裝面試，換上西南航空的短褲?！蹦憧赡軙?huì)認(rèn)為很奇怪、不合常理，甚至是荒唐無(wú)稽。但是，那些很樂(lè)于這么做的人（因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這很好玩），就是我們最后雇用的人。兩位都經(jīng)營(yíng)著規(guī)模龐大的公司。你們是怎樣更新一個(gè)大型組織，如何更新你們自己的精神，最重要的是，如何更新員工的目標(biāo)呢？赫布?凱萊赫：我剛和杰克在討論這個(gè)問(wèn)題，我們的方法是不斷地告訴我們的員工要思維周密，從小事著手，那么我們就會(huì)越做越大。反之，異想天開(kāi)，驕傲自滿(mǎn)，公司的規(guī)模只會(huì)日益縮減。我們避免自滿(mǎn)的方式是，我們反對(duì)長(zhǎng)期計(jì)劃。我們做好戰(zhàn)略規(guī)劃，確定自己的角色，然后迅速回頭確認(rèn)之前所做的定義是否需要改進(jìn)。也就是說(shuō)，我們必須像美洲豹那樣敏捷，因?yàn)槲覀兡壳八贫ǖ奈磥?lái)10年計(jì)劃，在6個(gè)月后就幾乎肯定不適用了。杰克?韋爾奇：你必須相信自己是個(gè)學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)，并不斷地挑戰(zhàn)自己做的任何一件事。星期一晚上，我在康涅狄格州克勞頓維爾（Crotonville）的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心。我問(wèn)，有多少人可以舉手說(shuō)他們可以預(yù)測(cè)亞洲金融危機(jī)？沒(méi)有人舉手，包括我自己。我問(wèn)，這說(shuō)明了什么？這說(shuō)明了我們的計(jì)劃基本上都是毫無(wú)意義的。最重要的是，你的思想和你的行動(dòng)要保持高度的敏銳度。我們先前在墨西哥生產(chǎn)渦輪機(jī)的不銹鋼外殼，生產(chǎn)成本比美國(guó)本地低了40%。但是45天內(nèi)，我們的團(tuán)隊(duì)就將這些不銹鋼外殼從墨西哥轉(zhuǎn)移到了韓國(guó)，那里的成本又比墨西哥低了40%。整個(gè)這個(gè)過(guò)程只花了45天。你必須充分利用大公司的優(yōu)勢(shì)，并降低它的弱勢(shì)。例如，大公司的溝通不如小公司來(lái)得靈活，根本沒(méi)法和小公司相比。大公司的移動(dòng)較為緩慢。我們認(rèn)為我們是舞會(huì)中跳得最快的大象，但我們?nèi)匀皇穷^大象。那么，一家大公司的優(yōu)勢(shì)究竟在哪里呢？答案是遭受打擊的機(jī)會(huì)更多。我在通用公司工作17年來(lái)所犯的錯(cuò)誤，可能比任何一位美國(guó)人所犯的錯(cuò)誤還要多。只不過(guò)大部分的錯(cuò)誤《財(cái)富》雜志沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，《華爾街日?qǐng)?bào)》也沒(méi)有發(fā)現(xiàn)。當(dāng)然，我在錯(cuò)誤地收購(gòu)了基德皮巴迪銀行（Kidder Peabody）時(shí)，我上了每份報(bào)紙的頭條。但是如果我犯的是一些小錯(cuò)誤，沒(méi)人會(huì)發(fā)現(xiàn)。我們過(guò)去5年里每年盈利100億~150億美元。大部分都沒(méi)被媒體報(bào)道。這里10億美元，那里10億美元，這里20億美元。這就是大公司的資產(chǎn)負(fù)債表所允許的：繼續(xù)玩下去。杰克，在美國(guó)其他企業(yè)進(jìn)行全面質(zhì)量管理的10~15年后，你們才開(kāi)始施行。為什么要做呢?為什么要在現(xiàn)在做？杰克?韋爾奇：在美國(guó)，只有一位比我更痛恨質(zhì)量的人。我一直認(rèn)為只要經(jīng)營(yíng)得當(dāng)且快速就會(huì)有好質(zhì)量，那些口號(hào)在我看來(lái)都是廢話(huà)。那個(gè)比我更痛恨質(zhì)量的人叫拉里. 博西迪（Larry Bossidy）。他痛恨得不得了。后來(lái)，他離開(kāi)了通用公司，去了安奈特。為了重振安奈特，他學(xué)習(xí)了摩托羅拉的六西格瑪（Six Sigma）。有一天，他打電話(huà)給我說(shuō)：“杰克，這不是鬼扯。這真的很管用，超棒?！?每年我們都會(huì)對(duì)1萬(wàn)名員工進(jìn)行意見(jiàn)調(diào)查。1995 年，員工反映說(shuō)他們非常需要一項(xiàng)質(zhì)量議題。所以，我們后來(lái)就采用了六西格瑪。實(shí)施效果很好，我們今年就可以盈利12億美元。幾年來(lái)，我們的利潤(rùn)率從未超過(guò)10%，但一直在不斷提高中，今年將達(dá)到16.7%。35年來(lái)，我們的營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)率一直維持在4%，而今年也將達(dá)到9%。赫布，你是公司的創(chuàng)始人。很多人認(rèn)為沒(méi)有赫布?凱萊赫，就沒(méi)有西南航空。接下來(lái)你會(huì)怎么做？赫布?凱萊赫：我對(duì)這件事的看法是，美國(guó)經(jīng)歷了米勒德?菲爾莫爾（Millard Fillmore）和沃倫?哈定（Warren G. Harding）兩任總統(tǒng)后，仍能屹立不倒。如果我們犯下錯(cuò)誤，讓一位不認(rèn)同西南航空價(jià)值體系的人來(lái)續(xù)任，那可能會(huì)造成一場(chǎng)暴動(dòng)。所以，我認(rèn)為文化比那種想反對(duì)或蔑視這種文化的個(gè)人更重要。最后，有什么事情會(huì)讓你們?cè)谕砩纤恢X(jué)？赫布?凱萊赫：讓我睡不著覺(jué)的是那些無(wú)形的東西，因?yàn)闊o(wú)形的東西正是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最難以模仿的。你可以有飛機(jī)，你可以有票柜位置，你可以有拖航飛機(jī)，你可以有行李運(yùn)輸帶，但是西南航空的精神是最難模仿的。所以我最大的擔(dān)心是，因?yàn)椴皇炀?、粗心大意或誤解使我們喪失團(tuán)隊(duì)精神、文化和精神。我們一旦失去這些東西，我們就失去了最為寶貴的競(jìng)爭(zhēng)資產(chǎn)。杰克?韋爾奇：我擔(dān)憂(yōu)什么？大約一個(gè)月前我在中國(guó)香港時(shí)，我們的股價(jià)從最高點(diǎn)96美元跌到70~69美元左右（訪(fǎng)談時(shí)是88美元）。很多人并不知道，我們的員工（包括生產(chǎn)作業(yè)員）占有公司10%的股份，折合現(xiàn)金約20億美元。所以，我負(fù)責(zé)著這些人的儲(chǔ)蓄和生計(jì)，若某個(gè)地方出了錯(cuò)，所背負(fù)的責(zé)任實(shí)在令人難以承擔(dān)。知識(shí)基礎(chǔ)就像兩位當(dāng)今最有成效的總裁杰克?韋爾奇和赫布?凱萊赫一樣，人們對(duì)于什么因素造就成功的管理者與組織都有自己的一套理論。“理論在管理者中經(jīng)常不受好評(píng)，因?yàn)樗汀碚摗@個(gè)詞（代指‘不實(shí)用’）相關(guān)?！睅?kù)爾特?盧因是最早研究組織行為學(xué)的學(xué)者之一，他曾經(jīng)說(shuō)過(guò)沒(méi)有什么像一個(gè)好的理論那么實(shí)用了?！袄碚撌侵缚梢灶A(yù)測(cè)什么行動(dòng)可以導(dǎo)致什么結(jié)果，并解釋為什么會(huì)這樣的陳述。管理者所采取的每一個(gè)行動(dòng)，制定的每一個(gè)計(jì)劃，都會(huì)形成他們預(yù)計(jì)的結(jié)果。”每個(gè)人都運(yùn)用理論，但是不幸的是，不是每個(gè)人都能運(yùn)用那些有效的并由研究支撐的理論。好的理論幫助人們理解現(xiàn)狀，探究未來(lái)的趨勢(shì)以及造成這種趨勢(shì)的原因。這些使得人們可以預(yù)測(cè)管理行動(dòng)的結(jié)果。因此，好的理論可以避免決策的一些不確定因素，并取得更好的結(jié)果。多年來(lái)，大量理論使得人們對(duì)管理有了大概的理解。以下總結(jié)了一些主要的管理思想學(xué)派，作為學(xué)習(xí)組織行為學(xué)的基礎(chǔ)。每一個(gè)理論都反映了該理論家在其理論背景下的優(yōu)秀組織和管理者的模型。2.1  科學(xué)管理美國(guó)古典管理學(xué)家、科學(xué)管理的主要倡導(dǎo)人弗雷德里克?泰勒（Frederick Taylor）于19世紀(jì)后期提出了號(hào)稱(chēng)完成工作的“最佳方法”的科學(xué)管理（scientific management）?？茖W(xué)管理強(qiáng)調(diào)將勞動(dòng)有效地分割成小型、專(zhuān)業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)化的工作以配合員工的能力。泰勒學(xué)說(shuō)（Taylorism）首次讓工程師研究最有效率的工作方式成為了可能。泰勒的目標(biāo)是開(kāi)發(fā)員工最大的潛力并傳達(dá)一種信念：資金和勞動(dòng)力的合作是成功的關(guān)鍵。通過(guò)提升利潤(rùn)（而非爭(zhēng)取利潤(rùn)的分配）使員工和雇主都能獲益。泰勒的名字常常被誤認(rèn)為與胡亂進(jìn)行的時(shí)間動(dòng)作研究（time-and-motion studies ）和非人性的強(qiáng)調(diào)產(chǎn)出有關(guān)。實(shí)際上，泰勒對(duì)適當(dāng)?shù)墓ぷ髟O(shè)計(jì)與員工都很關(guān)心。在泰勒看來(lái)，理想的管理者（可能需要工程師的幫助）應(yīng)當(dāng)科學(xué)地設(shè)定需要達(dá)成的目標(biāo)、以最有效的方式來(lái)分割工作、訓(xùn)練員工并提供工資獎(jiǎng)勵(lì)（比如計(jì)件工資）。然而，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)被設(shè)定為只是規(guī)劃而不參加實(shí)際作業(yè)的“首腦”人物，所以員工的作用就和“手”差不多。雖然這樣說(shuō)聽(tīng)起來(lái)比較輕蔑，但是在工業(yè)化剛剛起步的國(guó)家，這種觀(guān)點(diǎn)會(huì)更加容易理解一些。在工業(yè)化剛剛起步的國(guó)家，勞動(dòng)力主要來(lái)自鄉(xiāng)村，他們?nèi)狈S(chǎng)工作的經(jīng)驗(yàn)。在那個(gè)年代，勞動(dòng)力被視為只不過(guò)是和機(jī)器差不多的一種資源。2.2  行政理論接下來(lái)的一個(gè)階段在管理學(xué)史上稱(chēng)為行政理論（administrative thoery）。該理論起源于20 世紀(jì)20 年代后期，在當(dāng)時(shí)管理者主要是要應(yīng)對(duì)組織日益龐大所帶來(lái)的管理問(wèn)題以及重新定義職業(yè)管理者的角色，而行政理論則能夠解決這兩個(gè)問(wèn)題。法國(guó)古典管理理論學(xué)家法約爾（Fayol）將管理者的功能定義為規(guī)劃、控制、組織、指揮，并且主張讓管理學(xué)作為一門(mén)學(xué)科。古典管理理論先驅(qū)韋伯（Weber）的重要貢獻(xiàn)在于人們今天所了解的“理想”官僚體系以及適合這些體系的不同的權(quán)力類(lèi)型。在當(dāng)時(shí)，“官僚”這個(gè)詞還沒(méi)有像今天這樣的負(fù)面含義，并且被視為解決組織中任人唯親、裙帶關(guān)系、不專(zhuān)業(yè)行為的方法。行政理論的倡導(dǎo)者們認(rèn)為，如果管理者對(duì)組織設(shè)計(jì)得當(dāng)并且依循已證實(shí)的管理原理（比如限制主管所帶領(lǐng)的下屬的人數(shù)，每位員工只有一位上司，按照功勞來(lái)甄選員工），那么該組織就會(huì)獲得成功。2.3  人際關(guān)系學(xué)派在20 世紀(jì)20 年代末期到30 年代的著名的霍桑研究（Hawthorne studies）拓展了組織成功的法則?；羯Ｑ芯刻岢鲆粋€(gè)全新的觀(guān)點(diǎn)，認(rèn)為員工的產(chǎn)出會(huì)受到無(wú)數(shù)以前被忽視的變量的影響。其中包括：?jiǎn)T工所受到的待遇，員工對(duì)于他們的工作、同事、上司的感覺(jué)，以及工作之外的事情。當(dāng)研究者提高電線(xiàn)工廠(chǎng)的照明度時(shí)，產(chǎn)量得到了提高；但是當(dāng)研究者將照明度降低到大約“月光”那么亮?xí)r，產(chǎn)量也得到了提高。不是改變的工作條件，而是實(shí)驗(yàn)過(guò)程中研究者對(duì)員工的關(guān)注使得他們更加努力地去工作。這種現(xiàn)象后來(lái)被稱(chēng)為霍桑效應(yīng)（Hawthorne Effect）。人際關(guān)系學(xué)派（human relation school）就是起源于對(duì)霍桑效應(yīng)的研究。該學(xué)派主張員工應(yīng)該不僅僅被視為“手”，他們也有“心”（例如能夠影響生產(chǎn)力的情緒和態(tài)度）。而且，員工所屬團(tuán)體的規(guī)范和不成文規(guī)則也能夠影響員工的生產(chǎn)力。因此，有效的管理者應(yīng)該關(guān)注員工的社會(huì)需求，并引導(dǎo)他們說(shuō)出對(duì)于工作問(wèn)題的想法。曾經(jīng)有一段時(shí)間，由于股市的崩盤(pán)導(dǎo)致企業(yè)人士信譽(yù)低下，加上員工感覺(jué)受到剝削而引發(fā)了一系列工人運(yùn)動(dòng)，當(dāng)時(shí)人際關(guān)系學(xué)派的觀(guān)點(diǎn)十分盛行。移民人數(shù)的減少導(dǎo)致勞動(dòng)力匱乏，因此員工的需求逐漸開(kāi)始受到重視。2.4  X理論和Y理論關(guān)于人們具有的與管理學(xué)相關(guān)的心理地圖的另一個(gè)例子就是行為學(xué)家麥格雷戈（McGregor ）的X理論和Y理論的概念。麥格雷戈描述了關(guān)于人類(lèi)本性基本假設(shè)連續(xù)維度的兩個(gè)極端。這些基本假設(shè)在前文中已有描述，這里不再詳述。你在本章的“課前準(zhǔn)備”部分中填寫(xiě)的“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格問(wèn)卷”就是用來(lái)評(píng)估你對(duì)人性基本假設(shè)傾向于X理論和Y理論的程度。人們更傾向使用胡蘿卜（Y理論）還是大棒（X理論）來(lái)作為激發(fā)動(dòng)機(jī)的方法就是基于這些基本假設(shè)。這些假設(shè)具有自我實(shí)現(xiàn)預(yù)言的潛力，因此理解它們就顯得極其重要。例如，如果你相信人們是很懶的，并且無(wú)法對(duì)自己進(jìn)行思考（X理論），那么你就更可能用和這個(gè)假設(shè)相吻合的方式來(lái)進(jìn)行管理（比如一直監(jiān)控下屬的行為，并對(duì)所有的結(jié)果進(jìn)行反饋）。這種行為可能導(dǎo)致你的下屬真的認(rèn)為他們對(duì)自己的工作沒(méi)有責(zé)任，從而進(jìn)一步導(dǎo)致他們只有在你監(jiān)督他們的時(shí)候才努力工作。自我實(shí)現(xiàn)預(yù)言的循環(huán)就開(kāi)始啟動(dòng)，而你對(duì)于人性本質(zhì)的基本假設(shè)也會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)。在某些文化中，人們可以發(fā)現(xiàn)更加強(qiáng)烈的對(duì)于X理論或者Y理論的傾向。正如人們?cè)趯?dǎo)論中看到的，人類(lèi)學(xué)家區(qū)分文化的維度之一就是對(duì)人類(lèi)本質(zhì)的觀(guān)點(diǎn)。人性本善、人性本惡還是人性本無(wú)善惡呢？換句話(huà)說(shuō)，人是可信的還是不可信的？?jī)A向于將人理解為不可信的文化（如拉丁美洲國(guó)家）更傾向于X理論方向。相對(duì)的，傾向于將人理解為可信的文化（如斯堪的納維亞國(guó)家）更傾向于Y理論方向。這樣的歸納并不表示這些文化中所有的管理者都是相似的，而是說(shuō)在他們的組織和管理風(fēng)格中人們能發(fā)現(xiàn)更多的X理論或者更多的Y理論的方面。還有一些其他的維度，不同文化下的管理理論隨著這些維度的變化而不同。因此，在海外工作時(shí)了解其本土的管理理論是很重要的。在很大程度上，歐美的理論較多都是基于他們本國(guó)的研究重點(diǎn)，但是這并不能否認(rèn)有些重要的理論能夠在全球適用。2.5  決策學(xué)派20世紀(jì)50年代后期，馬奇（March）和西蒙（Simon）開(kāi)始倡導(dǎo)決策學(xué)派（Decision-Making School）。他們對(duì)于組織的理解更為復(fù)雜，他們將組織描述為一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中個(gè)人決策是人類(lèi)行為的基礎(chǔ)。在前面章節(jié)已經(jīng)提到過(guò)他們的一個(gè)貢獻(xiàn)：?jiǎn)T工需要決定是否加入組織，但是一旦加入了，他們?nèi)匀恍枰獩Q定是否認(rèn)真參與并盡最大努力工作。這個(gè)決定的結(jié)果依賴(lài)于員工對(duì)相關(guān)條件和獎(jiǎng)勵(lì)的理性分析。當(dāng)今的管理者必須要考慮到工人的“心智”，有效的管理者會(huì)操縱員工決策的前提條件，并相信員工能夠理性地做出對(duì)他們自己和組織都有利的決策。比如，在一個(gè)市場(chǎng)部門(mén)被認(rèn)為是晉升高層最佳部門(mén)的公司，如果該公司的首席執(zhí)行官認(rèn)為應(yīng)該更重視生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，那么生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部門(mén)的員工反而會(huì)晉升得更快。屆時(shí)員工就會(huì)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部門(mén)受到了高層的重視，有野心的員工就會(huì)選擇在這個(gè)部門(mén)工作。因此，理解和操控決策的前提條件是組織實(shí)施控制的不引人注意的方法。然而，馬奇和西蒙也發(fā)現(xiàn)了發(fā)人深省的現(xiàn)象：人們的決定受限于人腦所能處理的變量數(shù)量、可用的決策時(shí)間、人們的推理能力等因素，他們將這種現(xiàn)象稱(chēng)為有限理性（bounded rationality）。這說(shuō)明人們?cè)谧鰶Q策的時(shí)候通?！爸磺鬂M(mǎn)意”（選擇一個(gè)僅僅是還好的方案）而非尋求最大或最優(yōu)（尋求并考慮所有可用的信息）。而且，他們認(rèn)為日常工作比非日常工作的驅(qū)力更大，這就說(shuō)明了為什么推行一項(xiàng)重要的新計(jì)劃要比維持例行的任務(wù)要困難許多。對(duì)于這個(gè)學(xué)派的理論家而言，管理者的效能在于對(duì)于決策過(guò)程的透徹理解?！?/pre>




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