項目管理

前言

在當(dāng)今的社會和組織中，我們利用項目和項目管理的技能正日趨成熟。那些通過傳統(tǒng)的組織難以達到的目標(biāo)，通過項目組織的形式就變得有能力去達到。雖然項目管理早在埃及金字塔建造之前就已經(jīng)產(chǎn)生，但是直到20世紀(jì)60年代才迎來了發(fā)展的熱潮，比如美國宇航員尼爾·阿姆斯特朗登月項目，每年進行的已經(jīng)成為冬天結(jié)束信號的女童子軍餅干項目（今年她們表現(xiàn)得有些樂觀）。利用項目管理這一方法來完成社會與組織多種多樣的目標(biāo)的行為正在日益增多。企業(yè)經(jīng)常在關(guān)鍵的時間限制和有限的資源限制下利用項目管理來完成特定的任務(wù)。在經(jīng)濟服務(wù)部門，利用項目管理來達成組織目標(biāo)的行為更為普遍。在項目管理中，許多活動都以項目的方式進行組織，比如：廣告活動、選民登記活動、政治活動、家庭夏季旅行，甚至管理研討會等。在項目管理中出現(xiàn)了相應(yīng)的新的領(lǐng)域，即利用項目來完成組織變革。的確，許多公司都開始喜歡利用項目來完成它們所承擔(dān)的事情，并且這些公司的數(shù)量正在迅速增長，即使是最樂觀的預(yù)言家也沒有預(yù)見到這一領(lǐng)域的高速發(fā)展。伴隨著該領(lǐng)域的增長，與其相關(guān)的著述也越來越多。其中有關(guān)于如何實施項目的“菜譜”，它描述了開展項目所需要的具體步驟，但是并沒有告訴我們?yōu)槭裁?，或?jīng)常談?wù)摰脑趺醋鲆约盀槭裁床煌牟糠帜軌蚪Y(jié)合在一起。還有一類書聚焦于一個具體的主題，比如項目經(jīng)理的重要性，團隊建設(shè)或進度等。這些書對于團隊建設(shè)者和計劃制定者來說都是非常有幫助的，但是團隊建設(shè)和進度計劃只是項目經(jīng)理需要面對的所有嚴(yán)肅問題中的兩個。有許多書在“討論”項目管理，但只是偶爾討論怎樣管理項目。另外一些書是關(guān)于掙值計算、成本估算、采購、項目管理軟件、領(lǐng)導(dǎo)力、信息技術(shù)項目以及相近專業(yè)或跨專業(yè)課題的，這些書對于有經(jīng)驗的管理者來說是非常有價值的，他們能夠在專業(yè)領(lǐng)域得到先進的教育并從中獲益。然而其他人卻不能從這些專業(yè)資源中學(xué)會如何管理項目。還有一種手冊，它選擇一些學(xué)者和顧問的有關(guān)項目經(jīng)理方面的文獻，將其集結(jié)成冊，但手冊并不能也不試圖囊括項目經(jīng)理需要知道的全部知識。在項目經(jīng)理得到了項目管理方面的基礎(chǔ)教育后，這些手冊常?？梢猿蔀閷λ麄冇袃r值的相關(guān)讀物。遺憾的是，項目管理好像又回到了我們以為已經(jīng)經(jīng)過的階段——一些專業(yè)人士（其中一些是教師）開始爭論我們真正需要了解項目管理中的什么。我們需要了解“如何管理人”或者“如何使用計算機和定量方法”嗎？不久前，我們收到了一些教師的電子郵件，其中有些人建議我們放棄“所有的數(shù)學(xué)”并且將注意力放在解決沖突上，還有些人則建議我們減少“對情緒方面的討論并且將關(guān)注點放在重要的事情上，比如說進度和預(yù)算”。

內(nèi)容概要

本書是項目管理領(lǐng)域的權(quán)威經(jīng)典著作。全書從管理的視角，依據(jù)項目的啟動、計劃、實施階段闡述了項目管理的精髓，重點介紹實施項目管理這一獨特管理方法的特定技術(shù)、難點和相應(yīng)解決方案，并包含美國項目管理協(xié)會(pmi)所定義的項目管理知識體系(pmbok)的主要內(nèi)容。本書主要用作高等院校相關(guān)專業(yè)高年級本科生、碩士研究生的項目管理、服務(wù)管理、生產(chǎn)管理或工程項目管理等課程教材，也可作為項目管理專業(yè)人士的參考用書。

作者簡介

杰克·R·梅雷迪思（JackcR.Meredith)美國WakecForest大學(xué)Babcock管理研究院教授.撰寫了多部有關(guān)項目管理、運營管理和管理科學(xué)的著作.擔(dān)任JournalcofcOperationscManagment主編.曾榮任所在研究院首個Cowan研究院（2002）,美國管理學(xué)會杰出運營管理學(xué)者獎（2003）,入選俄勒岡州立大學(xué)工程學(xué)名人堂（2004）.
  小塞繆爾·J·曼特爾（SamuelcJ.Mantel,Jr.)辛辛那提大學(xué)教授,2美國項目管理協(xié)會成員,2擔(dān)任多家公司的顧問,出版多部著作,入選《美國名人錄》.
  戚安邦 南開大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師和學(xué)科帶頭人,南開大學(xué)MIPM中心和PMR中心主任,中國項目管理研究會執(zhí)委/副秘書長.2009年榮獲IPMA研究大獎和PMI“PMP引進中國10年特殊貢獻獎”.

書籍目錄

第1章 項目的世界  1.1項目的定義  1.2為什么要實施項目管理  1.3項目的生命周期  1.4本書的結(jié)構(gòu) 第Ⅰ篇項目啟動  第2章戰(zhàn)略項目選擇 　　2.1項目管理成熟度 　　2.2項目選擇及其標(biāo)準(zhǔn) 　　2.3項目選擇模型的性質(zhì) 　　2.4項目選擇模型的類型 　　2.5不確定性分析——風(fēng)險管理 　　2.6對項目選擇信息基礎(chǔ)的評論 　　2.7項目組合過程 　　2.8項目建議書  第3章 項目經(jīng)理的職能 　　3.1項目管理和項目經(jīng)理 　　3.2對項目經(jīng)理的特殊要求 　　3.3項目經(jīng)理的選拔 　　3.4文化差異問題     3.5制度環(huán)境的影響 　　3.6跨文化的溝通和管理行為  第4章 合作與合作伙伴關(guān)系的建立 　　4.1談判的性質(zhì) 　　4.2建立合作伙伴關(guān)系、制定項目章程以及項目范圍變更 　　4.3沖突和項目生命周期 　　4.4談判的要求和原則  第5章 組織中項目的作用 　　5.1項目作為職能型組織的一部分 　　5.2純項目型組織 　　5.3矩陣型組織 　　5.4混合型組織 　　5.5選擇組織形式 　　5.6兩個特例——風(fēng)險管理和項目管理力、公室 　　5.7項目團隊 　　5.8人力資源因素和項目團隊 第Ⅱ篇 項目計劃  第6章 工作活動計劃 　　6.1初始項目協(xié)調(diào)和項目計劃 　　6.2系統(tǒng)集成 　　6.3行動計劃 　　6.4工作分解結(jié)構(gòu)和線性責(zé)任表 　　6.5通過集成管理進行接口關(guān)系協(xié)調(diào)  第7章 項目成本和預(yù)算 　　7.1測算項目預(yù)算 　　7.2改善成本測算過程  第8章 項目進度計劃 　　8.1背景 　　8.2網(wǎng)絡(luò)技術(shù)：pert(adm)和cpm(pdm) 　　8.3使用crystalball⑦軟件通過模擬對風(fēng)險進行分析 　　8.4使用這些工具  第9章 項目資源配置 　　9.1關(guān)鍵路徑法一一—趕工項目 　　9.2資源配置問題 　　9.3資源負(fù)載 　　9.4資源平衡 　　9.5資源約束下的進度計劃 　　9.6多項目的進度計劃和資源配置 　　9.7高德拉特關(guān)鍵鏈 第Ⅲ篇 項目實施  第10章 項目信息需求 　　10.1計劃一監(jiān)控一控制工作循環(huán) 　　10.2信息需求與報告過程 　　10.3項目掙值分析 　　10.4計算機化的項目管理信息系統(tǒng)  第11章 項目控制 　　11.1控制工作的基本目標(biāo) 　　11.2控制程序的三種類型 　　11.3控制系統(tǒng)設(shè)計 　　11.4控制——管理的一項主要職能 　　11.5對變更和范圍蔓延的控制  第12章 項目評估 　　12.1項目評估的目的—一系統(tǒng)的目標(biāo) 　　12.2項目審計 　　12.3審計報告的制作和使用 　　12.4項目審計工作的生命周期 　　12.5項目審計／評估工作的要點 　　12.6績效度量  第13章 項目終止 　　13.1項目終止的方式 　　13.2何時終止項目 　　13.3項目終止過程 　　13.4項目最終報告——項目歷史記錄 　　13.5最后聲明

章節(jié)摘錄

插圖：項目的三個目標(biāo)盡管那些花費上百萬美元、耗時長達五年的項目更能吸引公眾的注意力，但是絕大多數(shù)的項目規(guī)模都是相對比較小的——這些項目對實施者和應(yīng)用者同樣重要，它們包括產(chǎn)出物或者可交付成果，比如為職業(yè)籃球隊建設(shè)的新賽場，為避免特定傷亡損失制定的保險政策，建設(shè)一個新網(wǎng)站，為一款四輪驅(qū)動面包車設(shè)計的驅(qū)動器新外殼，一種新型工業(yè)地板清潔劑，一所醫(yī)院專家會診病情采取的新方法，甚至包括為幫助管理項目而開發(fā)的新軟件等，這種例子不勝枚舉。這些項目與那些大規(guī)模項目有許多相同之處，它們具有復(fù)雜性、多學(xué)科性，并且有相同的主要目標(biāo)一一績效（或范圍）、時間和成本，我們把這些稱為直接項目目標(biāo)。人們有一種傾向，總是把項目只與其產(chǎn)出（即績效）聯(lián)系起來，但是，與獲得項目產(chǎn)出物所付出的成本一樣，獲得項目產(chǎn)出物的時間本身也是整個產(chǎn)出的一部分。一個建筑項目按時、按預(yù)算完成，與超出一年完成或超出預(yù)算20％完成是不同的產(chǎn)出物。事實上，項目績效或范圍的概念本身要比其表面上復(fù)雜得多。近些年來許多論著都認(rèn)為，除了項目時間、成本和范圍外，還應(yīng)該有第四個維度，那就是客戶對于項目的期望（Darnell，1997）。一般客戶的期望會隨著項目的進展而不斷提高，這被稱為“范圍蔓延”（見第1]章）。有些人會認(rèn)為客戶的期望并不是附加的目標(biāo)，而是項目范圍的一個固有組成部分。然而，如果客戶與項目團隊對項目可交付成果的性質(zhì)有著不同的想法，那么客戶的期望與項目范圍的差別就會導(dǎo)致客戶與項目團隊之間的法律爭端。此外，因為客戶與項目團隊很少采取協(xié)調(diào)一致的行動，所以將客戶的期望與項目范圍分離開來會導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生?？蛻粢?guī)定了他們期望的產(chǎn)出物，然后項目團隊設(shè)計并完成項目，之后客戶查看項目團隊實施項目的結(jié)果。拋開這種邏輯不說，在客戶的期望與項目團隊的設(shè)計之間存在差異是常見的，其結(jié)果是項目規(guī)定的績效可能不能很好地反映并滿足客戶的期望。項目自始至終都應(yīng)該是為達成客戶和項目團隊的共同期望而努力的一個過程，可是這往往很少能夠做到。根據(jù)上述內(nèi)容，我們把客戶的期望、客戶期望中模糊的要素包含在項目建議書所陳述的“規(guī)定”績效中，把它們共同作為項目全部“要求的績效”目標(biāo)。項目的三大直接目標(biāo)在圖1-1中展示出來，各坐標(biāo)軸分別表示項目的一個具體目標(biāo)。這表明存在某個項目函數(shù)使三者相互聯(lián)系起來——并且這真的存在！函數(shù)在項目與項目間是變化的，而且對于給定的項目也會隨著時間的變化而變化，本書將會參考這些關(guān)系或平衡去說明這些變化。項目經(jīng)理最基本的任務(wù)就是管理好這些平衡的關(guān)系，不僅在三大直接目標(biāo)之間進行平衡，而且要考慮到第四個維度，即介于直接目標(biāo)和一系列輔助目標(biāo)（或過程目標(biāo)）之間的那個平衡點。

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《項目管理:管理新視角(第7版)》：工商管理經(jīng)典譯叢。

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