日產(chǎn)，這樣贏得世界

內(nèi)容概要

本書在全球化的時(shí)代，一個(gè)企業(yè)的過人之處，本質(zhì)是其知識(shí)創(chuàng)造能力。“知識(shí)管理理論之父”野中郁次郎說：“知識(shí)是使企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的最可靠源泉?！北緯髡咭爸杏舸卫伞⒌聦我焕赏ㄟ^對日產(chǎn)日美歐各地逾百名員工的深度取材，結(jié)合自己30多年跟蹤研究日本企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，揭示了日產(chǎn)20多年成功的奧秘。

作者簡介

野中郁次郎,被譽(yù)為“知識(shí)管理理論之父”、“知識(shí)管理的拓荒者”，是可與大前研一比肩的具有世界影響力的日本管理學(xué)家，也是知識(shí)管理領(lǐng)域被引述最多的學(xué)者。他畢業(yè)于早稻田大學(xué)政治經(jīng)濟(jì)系。曾就職于富士電機(jī)制造，之后進(jìn)入加州大學(xué)伯克利分校學(xué)習(xí)，取得工商管理碩士學(xué)位和企業(yè)管理博士學(xué)位?，F(xiàn)任一橋大學(xué)名譽(yù)教授。他認(rèn)為，日本企業(yè)的成功并非只局限于優(yōu)良的生產(chǎn)技術(shù)、終身雇用制度或者重視年資等這些大家熟知的“日式管理”特色，更在于其組織的知識(shí)管理能力。
　　德岡晃一郎,福萊（日本）高級副總裁及合伙人。畢業(yè)于東京大學(xué)教育系，后取得牛津大學(xué)企業(yè)管理碩士學(xué)位。曾任職于日產(chǎn)汽車人事部和歐洲日產(chǎn)。1999年起，主要負(fù)責(zé)人事管理以及公司內(nèi)部協(xié)調(diào)等方面的顧問工作。

書籍目錄

第一部分 開拓美國市場 　第1章 與異域文化首次邂逅 　　緊急啟動(dòng)與福特合作的小型卡車項(xiàng)目　　技術(shù)人員遠(yuǎn)渡美國　　大量任用美國工程師　　　　貌似神異的日美設(shè)計(jì)手法　　誰最了解美國　　是打棒球還是打橄欖球　　全部用英語交流　第2章 消除各種隔閡 　　認(rèn)可圖方式VS零部件圖方式　　零部件號(hào)碼體系的爭論　　是否全程化：生產(chǎn)技術(shù)人員的齊心協(xié)力　　CR程序的危機(jī)　　延遲了5個(gè)半月的離線　第3章 在困境中轉(zhuǎn)變與重生 　　與NTC的隔閡：重新審視海外開發(fā)機(jī)能和NRD的轉(zhuǎn)機(jī)　　二度挑戰(zhàn)三步開發(fā)戰(zhàn)略　　出奇制勝的新車型　　起死回生的TK項(xiàng)目　　急中生智：大量派遣計(jì)劃　　重新出發(fā)，在戈恩的指導(dǎo)下　第4章 技術(shù)革新 　　接連而至的三步開發(fā)　　全新的挑戰(zhàn)　　把沉默知識(shí)傳播出去第二部分 挑戰(zhàn)“駕者之都”歐洲 　第5章 挑戰(zhàn)歐洲本地的汽車開發(fā) 　　汽車發(fā)源地——?dú)W洲　　英國工廠和日產(chǎn)的DNA　　與英國政府的約定　　歐洲戰(zhàn)略車的登場　　向發(fā)源地歐洲進(jìn)發(fā)　　與當(dāng)?shù)毓こ處燒R心協(xié)力　　轉(zhuǎn)向新天地克蘭菲爾德　第6章 共同創(chuàng)造文化在這里產(chǎn)生 　　NETC的首次三步開發(fā)　　日本、英國、西班牙：三家之間的爭論與合作　　正視現(xiàn)實(shí)　　發(fā)揮歐洲知識(shí)　第7章 重新挑戰(zhàn)三步開發(fā) 　　尋找自身認(rèn)同度　　　寄人籬下是需要的　　NTCE的悲壯誓愿　　三步開發(fā)的啟動(dòng)　　何謂真正實(shí)力　　讓視野投向世界第三部分 用世界的知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)造 　第8章 構(gòu)建全球知識(shí)綜合：隨時(shí)隨地共同創(chuàng)造 　　三大理念　　汽車生產(chǎn)的二律背反和多律背反　　“造物”與“造理”的融合　　兩大障礙　　向著始于日本的全球知識(shí)綜合發(fā)展　　形式知識(shí)文化VS沉默知識(shí)文化　　形式知識(shí)和沉默知識(shí)的體制開發(fā)　　靈活運(yùn)用多種價(jià)值觀的經(jīng)營管理　第9章 體驗(yàn)深刻的實(shí)踐主義：夢想與實(shí)踐的回旋 　　自然體與合理性　　理想與實(shí)踐主義的融合　　不服輸文化　　彼此共享，親身體驗(yàn)創(chuàng)造各種各樣的機(jī)會(huì)　第10章 擁有創(chuàng)造知識(shí)的全球團(tuán)隊(duì)：一支優(yōu)秀的全球工程師團(tuán)隊(duì) 　　　全球性創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)的誕生　　協(xié)助創(chuàng)造型領(lǐng)導(dǎo)的理智搭檔們　　海外開發(fā)基地的教育　　培養(yǎng)“理智行動(dòng)派”領(lǐng)導(dǎo)的4大方法　第11章 打造更廣闊的知識(shí)創(chuàng)造平臺(tái)：與雷諾結(jié)盟帶來的新發(fā)展 　　　　與雷諾公司齊心協(xié)力共同飛躍　　推動(dòng)結(jié)盟的兩大支柱　　拉開第三幕、進(jìn)一步促進(jìn)模式復(fù)制　　日產(chǎn)的榜樣意義　　日產(chǎn)的可持續(xù)性發(fā)展　　培養(yǎng)全球性知識(shí)創(chuàng)造的思想型領(lǐng)導(dǎo)附錄 日產(chǎn)在美國、歐洲開發(fā)模式的建立軌跡 　后記　　譯者后記　　

章節(jié)摘錄

　　第二部分挑戰(zhàn)“駕者之都”歐洲　　第7章重新挑戰(zhàn)三步開發(fā)　　尋找自身認(rèn)同度　　即便是對于NETC來說，由戈恩出任COO也是一個(gè)重大轉(zhuǎn)機(jī)。戈恩于1999年10月發(fā)表了“日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃”。作為結(jié)構(gòu)改革的一環(huán)，他提出把當(dāng)?shù)亻_發(fā)、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)作為日產(chǎn)的重要經(jīng)營方針，并開始對海外的當(dāng)?shù)胤ㄈ诉M(jìn)行重新審視與合并重組。1999年5月5日，戈恩訪問NETC。在戈恩訪問的時(shí)候，NETC的干部被召集起來舉辦了午餐會(huì)。若是以往的日產(chǎn)董事來訪，宴會(huì)之上一定會(huì)聊一些輕松愉快的話題。但是，戈恩卻完全不同，他在宴會(huì)之上便直接切入正題。　　“希望大家分別列舉出日產(chǎn)的三個(gè)強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)并加以說明。”　　“從現(xiàn)在開始日產(chǎn)要發(fā)生重大變化了……”參加午餐會(huì)的全體人員瞬間產(chǎn)生了這種感覺。　　2000年1月，NETC更名為NTCE。此時(shí)，就像第一部分中所敘述的那樣，在北美方面NRD也更名為NTCNA。戈恩發(fā)出的電文中表示：“不僅要發(fā)揮地域獨(dú)特性，更要建立起以NTC為中心的全球統(tǒng)一體制?！迸c此相適應(yīng)，歐洲的體制也發(fā)生了重大改變，以往各自分散的機(jī)構(gòu)悉數(shù)歸于NTCE旗下，相應(yīng)改編為NTCEEspana、NTCEBrussels等形式，改編之后作為歐洲統(tǒng)一的R&D中心發(fā)揮其應(yīng)有機(jī)能。此時(shí)的員工人數(shù)達(dá)到640名。這一時(shí)期，于2000年6月到NTCE上任的是前面已經(jīng)提到過的大伴?！　　霸诟甓鞯膸ьI(lǐng)下，縮減成本活動(dòng)進(jìn)一步展開。但是，與以往的縮減成本活動(dòng)有所不同，本次是一種積極上進(jìn)的活動(dòng)。因?yàn)?，通過NRP（日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃），非常明確的V字恢復(fù)目標(biāo)被清晰呈現(xiàn)在人們面前?！贝蟀樽鳛锳CV，一邊負(fù)責(zé)NOTO和MAIKURA的當(dāng)?shù)鼗?，一邊積極致力于成本縮減活動(dòng)。1988年成立的NETC最初一邊致力于PRIMERA和MAIKURA的當(dāng)?shù)鼗癟ERANO2的三步開發(fā)，一邊積極試驗(yàn)、探索，以期能夠建起歐洲自己的開發(fā)體制。就像植村說的那樣：“不斷提高自身水平，挑戰(zhàn)各種可能性。”不過，在取得一定成效的同時(shí)，也出現(xiàn)了各種各樣的問題。于是，大家一邊想方設(shè)法解決問題，一邊不斷摸索NETC的獨(dú)特性和最佳定位。系統(tǒng)零部件開發(fā)就是NETC探索出的一個(gè)絕好答案。并且，在戈恩領(lǐng)導(dǎo)之后，作為全球開發(fā)體制的一員，NTCE繼續(xù)努力，以期能夠發(fā)展成為一個(gè)生產(chǎn)力與NTC相當(dāng)?shù)母咚浇M織。雖說NTCE是海外開發(fā)基地，但絕不搞特殊。大家開始意識(shí)到：在開發(fā)期限、開發(fā)成本和開發(fā)品質(zhì)等方面，必須確立一種可以在全球范圍內(nèi)廣泛協(xié)作的“會(huì)員資格”。大伴所說的成本縮減活動(dòng)就是它的一項(xiàng)重大成果。并且，在此基礎(chǔ)上，還要積極尋求NTCE的優(yōu)勢和價(jià)值，明確如何才能為全球化做出應(yīng)有貢獻(xiàn)，努力蛻變成一個(gè)更加完善的組織。NTCE積極發(fā)掘NTC所不具備的海外開發(fā)的優(yōu)勢和強(qiáng)項(xiàng)，努力為下一個(gè)發(fā)展時(shí)機(jī)的到來做好各種準(zhǔn)備，開始積極尋求自己的認(rèn)同度?！　〖娜嘶h下是需要的　　在這種情況下，作為杉澤的后任前來上任的是在2001年至2006年間擔(dān)任NTCE社長的花岡基悅（現(xiàn)Alpha社長）。他性格開朗、積極向上、頭腦靈活，是一位進(jìn)取心極強(qiáng)的車體設(shè)計(jì)工程師。對于47歲的花岡來說，本次作為社長到海外任職還是第一次，而且事情來得非常突然。那時(shí)，在日產(chǎn)開發(fā)部門，到海外赴任已經(jīng)是極其平常的事情，也是非常珍貴的經(jīng)歷?；▽阅芰μ嵘秊槟繕?biāo)，以期能夠在戈恩體制下充分發(fā)揮NTCE的真正價(jià)值。但是，“第一次到海外任職，對于當(dāng)?shù)氐墓芾矸绞讲⒉惶?xí)慣。上任之初，當(dāng)?shù)毓こ處焸儗ξ业脑u價(jià)也許不太高?！边@是因?yàn)榛▽鶎ψ约撼Ｄ攴e累起來的開發(fā)工作方式過于自信。他看到的全是NTCE的不足。于是，他更加想要努力改進(jìn)，盡量使日本方面認(rèn)識(shí)到NTCE的存在價(jià)值和意義，并充分展示NTCE的實(shí)力，以證明它是一個(gè)可以承擔(dān)完整開發(fā)任務(wù)的高水平組織。因此，花岡本著一個(gè)好的初衷，毫不客氣地指出了NTCE的種種不足之處。這使得當(dāng)?shù)毓こ處焸儺a(chǎn)生了一種誤解，他們認(rèn)為：“花岡是在單方面地將自己的做事方式強(qiáng)加于人。”如此一來，花岡的想法也就落了空?！　≌?dāng)處于這種矛盾之中的時(shí)候，日產(chǎn)副社長大久保發(fā)表了自己的言論?！拔乙苍羞^在美國和當(dāng)?shù)毓こ處煿彩碌慕?jīng)歷，我們終究只不過是寄人籬下的過客，應(yīng)該了解自己不久之后就會(huì)返回日本。一直住在正房，并且今后也會(huì)住下去的人是他們。所以，我們最好不要企圖做一些喧賓奪主的事情?！薄　〈缶帽Ｒ苍贜RD的草創(chuàng)期有過相同的經(jīng)歷。這番話就是那時(shí)候他親身體會(huì)出的教訓(xùn)。花岡把這段話理解為：自己的任務(wù)不是有力地領(lǐng)導(dǎo)他們，而是創(chuàng)造一種能夠充分發(fā)揮出他們能力的良好環(huán)境。聽了大久保的一番話，他頓時(shí)感覺如釋重負(fù)。也可以直接采取日本化這一簡單而省力的方式，這樣做，非常便于由日本方面來進(jìn)行統(tǒng)一管理，或許還能夠在短時(shí)期內(nèi)迅速提高業(yè)績。但是，當(dāng)?shù)亟M織并不能從中獲得發(fā)展。既然已經(jīng)向當(dāng)?shù)匕l(fā)展，就必須從中找出建立開發(fā)基地的意義，輕而易舉地實(shí)行日本化會(huì)嚴(yán)重阻礙這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這也是大久保以來諸位日產(chǎn)海外開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)們的心得。NTCE的員工人數(shù)是700人。除此之外，還有來自零部件生產(chǎn)廠等處的派遣工程師250人，總工作人員將近1000人。NTCE與豐田和本田駐歐開發(fā)組織的重大不同就在于其規(guī)模之大和日本人比率之低。比如，豐田的布魯塞爾開發(fā)基地，當(dāng)時(shí)擁有200名工程師。另一方面，NTCE卻擁有700人的巨大規(guī)模，而且，其中只有40多名日本員工。日產(chǎn)自成立之初起便努力向著以當(dāng)?shù)貑T工為中心的組織發(fā)展，自早期開始，便一直致力于培養(yǎng)當(dāng)?shù)毓芾碚摺Ｈ毡救说牡捅嚷示褪沁@一方針和人才當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略的歷史成果。當(dāng)時(shí)，安迪？帕爾默已經(jīng)擔(dān)任副社長（現(xiàn)在任日產(chǎn)總公司常務(wù)執(zhí)行董事），而格雷哈姆？考恩福斯（現(xiàn)在任日產(chǎn)？雷諾合營印度事業(yè)公司日產(chǎn)方面基地社長）也成了總負(fù)責(zé)人。在花岡的領(lǐng)導(dǎo)下，這一時(shí)期的NTCE建立起了以他們?yōu)橹行?，英國人、比利時(shí)人、法國人、西班牙人和英國人等多國人共同活躍在開發(fā)第一線的體制，而日本人則從中發(fā)揮著杠桿作用。

編輯推薦

　　你的企業(yè)的知識(shí)管理準(zhǔn)備好了嗎？你離“用世界的知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)造”還有多遠(yuǎn)？東風(fēng)日產(chǎn)總裁中村公泰說，金融危機(jī)對日產(chǎn)沒有特別影響。本書從日產(chǎn)如何讓各國工程師在全范圍進(jìn)行共同創(chuàng)造、如何讓各國工程師繼承并發(fā)揚(yáng)沉默知識(shí)、如何培養(yǎng)“理智行動(dòng)派”全球領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、如何在突出特色的同時(shí)實(shí)現(xiàn)再造幾個(gè)方面入手，通過對日產(chǎn)日美歐各地逾百名員工的深度取材，揭示日產(chǎn)20年成功奧秘。在全球化的時(shí)代，日產(chǎn)通過知識(shí)創(chuàng)造能力，這樣贏得世界。

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