日產(chǎn)，這樣贏得世界

內(nèi)容概要

本書在全球化的時代，一個企業(yè)的過人之處，本質是其知識創(chuàng)造能力?！爸R管理理論之父”野中郁次郎說：“知識是使企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的最可靠源泉?！北緯髡咭爸杏舸卫?、德岡晃一郎通過對日產(chǎn)日美歐各地逾百名員工的深度取材，結合自己30多年跟蹤研究日本企業(yè)的經(jīng)驗，揭示了日產(chǎn)20多年成功的奧秘。

作者簡介

野中郁次郎,被譽為“知識管理理論之父”、“知識管理的拓荒者”，是可與大前研一比肩的具有世界影響力的日本管理學家，也是知識管理領域被引述最多的學者。他畢業(yè)于早稻田大學政治經(jīng)濟系。曾就職于富士電機制造，之后進入加州大學伯克利分校學習，取得工商管理碩士學位和企業(yè)管理博士學位?，F(xiàn)任一橋大學名譽教授。他認為，日本企業(yè)的成功并非只局限于優(yōu)良的生產(chǎn)技術、終身雇用制度或者重視年資等這些大家熟知的“日式管理”特色，更在于其組織的知識管理能力。
　　德岡晃一郎,福萊（日本）高級副總裁及合伙人。畢業(yè)于東京大學教育系，后取得牛津大學企業(yè)管理碩士學位。曾任職于日產(chǎn)汽車人事部和歐洲日產(chǎn)。1999年起，主要負責人事管理以及公司內(nèi)部協(xié)調等方面的顧問工作。

書籍目錄

第一部分 開拓美國市場 　第1章 與異域文化首次邂逅 　　緊急啟動與福特合作的小型卡車項目　　技術人員遠渡美國　　大量任用美國工程師　　　　貌似神異的日美設計手法　　誰最了解美國　　是打棒球還是打橄欖球　　全部用英語交流　第2章 消除各種隔閡 　　認可圖方式VS零部件圖方式　　零部件號碼體系的爭論　　是否全程化：生產(chǎn)技術人員的齊心協(xié)力　　CR程序的危機　　延遲了5個半月的離線　第3章 在困境中轉變與重生 　　與NTC的隔閡：重新審視海外開發(fā)機能和NRD的轉機　　二度挑戰(zhàn)三步開發(fā)戰(zhàn)略　　出奇制勝的新車型　　起死回生的TK項目　　急中生智：大量派遣計劃　　重新出發(fā)，在戈恩的指導下　第4章 技術革新 　　接連而至的三步開發(fā)　　全新的挑戰(zhàn)　　把沉默知識傳播出去第二部分 挑戰(zhàn)“駕者之都”歐洲 　第5章 挑戰(zhàn)歐洲本地的汽車開發(fā) 　　汽車發(fā)源地——歐洲　　英國工廠和日產(chǎn)的DNA　　與英國政府的約定　　歐洲戰(zhàn)略車的登場　　向發(fā)源地歐洲進發(fā)　　與當?shù)毓こ處燒R心協(xié)力　　轉向新天地克蘭菲爾德　第6章 共同創(chuàng)造文化在這里產(chǎn)生 　　NETC的首次三步開發(fā)　　日本、英國、西班牙：三家之間的爭論與合作　　正視現(xiàn)實　　發(fā)揮歐洲知識　第7章 重新挑戰(zhàn)三步開發(fā) 　　尋找自身認同度　　　寄人籬下是需要的　　NTCE的悲壯誓愿　　三步開發(fā)的啟動　　何謂真正實力　　讓視野投向世界第三部分 用世界的知識進行創(chuàng)造 　第8章 構建全球知識綜合：隨時隨地共同創(chuàng)造 　　三大理念　　汽車生產(chǎn)的二律背反和多律背反　　“造物”與“造理”的融合　　兩大障礙　　向著始于日本的全球知識綜合發(fā)展　　形式知識文化VS沉默知識文化　　形式知識和沉默知識的體制開發(fā)　　靈活運用多種價值觀的經(jīng)營管理　第9章 體驗深刻的實踐主義：夢想與實踐的回旋 　　自然體與合理性　　理想與實踐主義的融合　　不服輸文化　　彼此共享，親身體驗創(chuàng)造各種各樣的機會　第10章 擁有創(chuàng)造知識的全球團隊：一支優(yōu)秀的全球工程師團隊 　　　全球性創(chuàng)造團隊的誕生　　協(xié)助創(chuàng)造型領導的理智搭檔們　　海外開發(fā)基地的教育　　培養(yǎng)“理智行動派”領導的4大方法　第11章 打造更廣闊的知識創(chuàng)造平臺：與雷諾結盟帶來的新發(fā)展 　　　　與雷諾公司齊心協(xié)力共同飛躍　　推動結盟的兩大支柱　　拉開第三幕、進一步促進模式復制　　日產(chǎn)的榜樣意義　　日產(chǎn)的可持續(xù)性發(fā)展　　培養(yǎng)全球性知識創(chuàng)造的思想型領導附錄 日產(chǎn)在美國、歐洲開發(fā)模式的建立軌跡 　后記　　譯者后記　　

章節(jié)摘錄

　　第二部分挑戰(zhàn)“駕者之都”歐洲　　第7章重新挑戰(zhàn)三步開發(fā)　　尋找自身認同度　　即便是對于NETC來說，由戈恩出任COO也是一個重大轉機。戈恩于1999年10月發(fā)表了“日產(chǎn)復興計劃”。作為結構改革的一環(huán)，他提出把當?shù)亻_發(fā)、當?shù)厣a(chǎn)作為日產(chǎn)的重要經(jīng)營方針，并開始對海外的當?shù)胤ㄈ诉M行重新審視與合并重組。1999年5月5日，戈恩訪問NETC。在戈恩訪問的時候，NETC的干部被召集起來舉辦了午餐會。若是以往的日產(chǎn)董事來訪，宴會之上一定會聊一些輕松愉快的話題。但是，戈恩卻完全不同，他在宴會之上便直接切入正題。　　“希望大家分別列舉出日產(chǎn)的三個強項和弱項并加以說明。”　　“從現(xiàn)在開始日產(chǎn)要發(fā)生重大變化了……”參加午餐會的全體人員瞬間產(chǎn)生了這種感覺。　　2000年1月，NETC更名為NTCE。此時，就像第一部分中所敘述的那樣，在北美方面NRD也更名為NTCNA。戈恩發(fā)出的電文中表示：“不僅要發(fā)揮地域獨特性，更要建立起以NTC為中心的全球統(tǒng)一體制?！迸c此相適應，歐洲的體制也發(fā)生了重大改變，以往各自分散的機構悉數(shù)歸于NTCE旗下，相應改編為NTCEEspana、NTCEBrussels等形式，改編之后作為歐洲統(tǒng)一的R&D中心發(fā)揮其應有機能。此時的員工人數(shù)達到640名。這一時期，于2000年6月到NTCE上任的是前面已經(jīng)提到過的大伴?！　　霸诟甓鞯膸ьI下，縮減成本活動進一步展開。但是，與以往的縮減成本活動有所不同，本次是一種積極上進的活動。因為，通過NRP（日產(chǎn)復興計劃），非常明確的V字恢復目標被清晰呈現(xiàn)在人們面前?！贝蟀樽鳛锳CV，一邊負責NOTO和MAIKURA的當?shù)鼗?，一邊積極致力于成本縮減活動。1988年成立的NETC最初一邊致力于PRIMERA和MAIKURA的當?shù)鼗癟ERANO2的三步開發(fā)，一邊積極試驗、探索，以期能夠建起歐洲自己的開發(fā)體制。就像植村說的那樣：“不斷提高自身水平，挑戰(zhàn)各種可能性?！辈贿^，在取得一定成效的同時，也出現(xiàn)了各種各樣的問題。于是，大家一邊想方設法解決問題，一邊不斷摸索NETC的獨特性和最佳定位。系統(tǒng)零部件開發(fā)就是NETC探索出的一個絕好答案。并且，在戈恩領導之后，作為全球開發(fā)體制的一員，NTCE繼續(xù)努力，以期能夠發(fā)展成為一個生產(chǎn)力與NTC相當?shù)母咚浇M織。雖說NTCE是海外開發(fā)基地，但絕不搞特殊。大家開始意識到：在開發(fā)期限、開發(fā)成本和開發(fā)品質等方面，必須確立一種可以在全球范圍內(nèi)廣泛協(xié)作的“會員資格”。大伴所說的成本縮減活動就是它的一項重大成果。并且，在此基礎上，還要積極尋求NTCE的優(yōu)勢和價值，明確如何才能為全球化做出應有貢獻，努力蛻變成一個更加完善的組織。NTCE積極發(fā)掘NTC所不具備的海外開發(fā)的優(yōu)勢和強項，努力為下一個發(fā)展時機的到來做好各種準備，開始積極尋求自己的認同度?！　〖娜嘶h下是需要的　　在這種情況下，作為杉澤的后任前來上任的是在2001年至2006年間擔任NTCE社長的花岡基悅（現(xiàn)Alpha社長）。他性格開朗、積極向上、頭腦靈活，是一位進取心極強的車體設計工程師。對于47歲的花岡來說，本次作為社長到海外任職還是第一次，而且事情來得非常突然。那時，在日產(chǎn)開發(fā)部門，到海外赴任已經(jīng)是極其平常的事情，也是非常珍貴的經(jīng)歷?；▽阅芰μ嵘秊槟繕?，以期能夠在戈恩體制下充分發(fā)揮NTCE的真正價值。但是，“第一次到海外任職，對于當?shù)氐墓芾矸绞讲⒉惶晳T。上任之初，當?shù)毓こ處焸儗ξ业脑u價也許不太高?！边@是因為花岡對自己常年積累起來的開發(fā)工作方式過于自信。他看到的全是NTCE的不足。于是，他更加想要努力改進，盡量使日本方面認識到NTCE的存在價值和意義，并充分展示NTCE的實力，以證明它是一個可以承擔完整開發(fā)任務的高水平組織。因此，花岡本著一個好的初衷，毫不客氣地指出了NTCE的種種不足之處。這使得當?shù)毓こ處焸儺a(chǎn)生了一種誤解，他們認為：“花岡是在單方面地將自己的做事方式強加于人?！比绱艘粊?，花岡的想法也就落了空。　　正當處于這種矛盾之中的時候，日產(chǎn)副社長大久保發(fā)表了自己的言論?！拔乙苍羞^在美國和當?shù)毓こ處煿彩碌慕?jīng)歷，我們終究只不過是寄人籬下的過客，應該了解自己不久之后就會返回日本。一直住在正房，并且今后也會住下去的人是他們。所以，我們最好不要企圖做一些喧賓奪主的事情?！薄　〈缶帽Ｒ苍贜RD的草創(chuàng)期有過相同的經(jīng)歷。這番話就是那時候他親身體會出的教訓?；▽堰@段話理解為：自己的任務不是有力地領導他們，而是創(chuàng)造一種能夠充分發(fā)揮出他們能力的良好環(huán)境。聽了大久保的一番話，他頓時感覺如釋重負。也可以直接采取日本化這一簡單而省力的方式，這樣做，非常便于由日本方面來進行統(tǒng)一管理，或許還能夠在短時期內(nèi)迅速提高業(yè)績。但是，當?shù)亟M織并不能從中獲得發(fā)展。既然已經(jīng)向當?shù)匕l(fā)展，就必須從中找出建立開發(fā)基地的意義，輕而易舉地實行日本化會嚴重阻礙這一目標的實現(xiàn)。這也是大久保以來諸位日產(chǎn)海外開發(fā)領導們的心得。NTCE的員工人數(shù)是700人。除此之外，還有來自零部件生產(chǎn)廠等處的派遣工程師250人，總工作人員將近1000人。NTCE與豐田和本田駐歐開發(fā)組織的重大不同就在于其規(guī)模之大和日本人比率之低。比如，豐田的布魯塞爾開發(fā)基地，當時擁有200名工程師。另一方面，NTCE卻擁有700人的巨大規(guī)模，而且，其中只有40多名日本員工。日產(chǎn)自成立之初起便努力向著以當?shù)貑T工為中心的組織發(fā)展，自早期開始，便一直致力于培養(yǎng)當?shù)毓芾碚?。日本人的低比率就是這一方針和人才當?shù)鼗瘧?zhàn)略的歷史成果。當時，安迪？帕爾默已經(jīng)擔任副社長（現(xiàn)在任日產(chǎn)總公司常務執(zhí)行董事），而格雷哈姆？考恩福斯（現(xiàn)在任日產(chǎn)？雷諾合營印度事業(yè)公司日產(chǎn)方面基地社長）也成了總負責人。在花岡的領導下，這一時期的NTCE建立起了以他們?yōu)橹行?，英國人、比利時人、法國人、西班牙人和英國人等多國人共同活躍在開發(fā)第一線的體制，而日本人則從中發(fā)揮著杠桿作用。

編輯推薦

　　你的企業(yè)的知識管理準備好了嗎？你離“用世界的知識進行創(chuàng)造”還有多遠？東風日產(chǎn)總裁中村公泰說，金融危機對日產(chǎn)沒有特別影響。本書從日產(chǎn)如何讓各國工程師在全范圍進行共同創(chuàng)造、如何讓各國工程師繼承并發(fā)揚沉默知識、如何培養(yǎng)“理智行動派”全球領導團隊、如何在突出特色的同時實現(xiàn)再造幾個方面入手，通過對日產(chǎn)日美歐各地逾百名員工的深度取材，揭示日產(chǎn)20年成功奧秘。在全球化的時代，日產(chǎn)通過知識創(chuàng)造能力，這樣贏得世界。

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