德魯克管理實踐的12堂課

前言

　　中國當(dāng)前和未來的決策者最應(yīng)該看的一本書　　這本書非常適合中國當(dāng)前的決策者們，因為他們負(fù)責(zé)為組織的增長目標(biāo)的實現(xiàn)制定戰(zhàn)略和政策。這本書也非常適合中國未來的決策者們，因為他們將負(fù)責(zé)實施既定的決策，并做出他們自己的戰(zhàn)略決策?！　∵@些決策者可能是政府官員，要負(fù)責(zé)制定正確的“五年計劃”和長期戰(zhàn)略，以確保中國持續(xù)的經(jīng)濟(jì)增長；也可能是中國具有戰(zhàn)略意義的大型國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；還可能是合資企業(yè)的合伙人，需要決定是否繼續(xù)給合資實體投入額外的資源；或者可能是私營企業(yè)的所有者，需要在不斷變化的全球市場中做出關(guān)乎企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略決策。　　無論你現(xiàn)在是為組織做出戰(zhàn)略決策的領(lǐng)導(dǎo)者和決策者，還是組織著力培養(yǎng)的未來的領(lǐng)導(dǎo)者和決策者，你都可以從本書所包含的深刻見解和實用工具中受益。

內(nèi)容概要

作為全球廣為人知的“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得•德魯克的學(xué)生、同事、相交近30年的朋友，斯威博士在深刻領(lǐng)悟德魯克管理著作之精髓之后，將德魯克管理理論濃縮成12堂培訓(xùn)課，并已經(jīng)過3M公司實踐驗證。　　本書專注于德魯克有關(guān)企業(yè)增長戰(zhàn)略的觀點，詳細(xì)論述了德魯克的戰(zhàn)略思維過程，并概述出了落實恰當(dāng)?shù)脑鲩L戰(zhàn)略所必須采取的關(guān)鍵步驟。另外，本書還評述了德魯克對高級管理層和規(guī)劃者在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中必須扮演哪些關(guān)鍵角色，以及高管決策具有怎樣的重要性這兩個問題的回答。　　無論你現(xiàn)在是為組織做出戰(zhàn)略決策的領(lǐng)導(dǎo)者和決策者，還是組織著力培養(yǎng)的未來領(lǐng)導(dǎo)者和決策者，你都可以從本書所包含的深刻見解和實用工具中受益。

作者簡介

羅伯特•W•斯威博士有40多年的國際商業(yè)實踐經(jīng)驗。他是科圖集團(tuán)的總裁，還曾先后在日內(nèi)瓦公司和西方石油公司擔(dān)任高管，在美孚石油公司和施樂公司擔(dān)任銷售和營銷職位。在管理學(xué)以及高管培養(yǎng)領(lǐng)域的教學(xué)和研究上他也表現(xiàn)卓著。他與彼得•德魯克合作，將大師60多年來形成的管理思想與實踐相結(jié)合，創(chuàng)建了一個面向中國高管和管理者的EMBA和高管培養(yǎng)計劃。
    在北京，斯威博士是客座管理學(xué)杰出教授，為對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)、北京理工大學(xué)和人民大學(xué)講授戰(zhàn)略、營銷以及其他EMBA課程。

書籍目錄

前 言第1堂課  先把好增長管理的第一關(guān)　　“對管理層而言，僅僅嘴上說‘我們需要增長’是不夠的，管理層需要一個合理的增長策略——同時具備最低和最優(yōu)目標(biāo)的理性增長策略。”　　企業(yè)需要實現(xiàn)增長——通過銷售、營銷和創(chuàng)新來實現(xiàn)“有機(jī)增長”，通過并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟來實現(xiàn)“外部增長”。第2堂課  企業(yè)宗旨能為增長戰(zhàn)略做什么　　 “滿足客戶的需求，這是每一個企業(yè)的使命和宗旨。”　　我們的企業(yè)是什么？我們的企業(yè)將是什么？我們的企業(yè)應(yīng)該是什么？這三個關(guān)鍵問題幾乎定義了德魯克處理企業(yè)戰(zhàn)略和營銷的方法，目標(biāo)不是結(jié)局，而是方向；不是命令，而是承諾。第3堂課 從創(chuàng)造你的客戶開始　　“企業(yè)的宗旨是創(chuàng)造客戶?！薄　∵@是一個巨大的德魯克空白，我必須要給他的定義加上“……和保留客戶”加以彌補(bǔ)。因為贏得一個新客戶的成本要比保留一個客戶高5倍。第4堂課 企業(yè)致命的五宗罪　　 “企業(yè)的成功沒有唯一的公式，因為每個企業(yè)和行業(yè)都是不同的。每個企業(yè)都需要適合于自身的策略和戰(zhàn)略，但也都需要避免‘企業(yè)致命的五宗罪’”。　　當(dāng)企業(yè)覺得他們還有那么幾年好日子過時，他們往往會試圖維持現(xiàn)有產(chǎn)品，即使其銷售額已經(jīng)開始下降，客戶偏好和市場也在改變。第5堂課 不創(chuàng)新的企業(yè)難以生存　　“創(chuàng)業(yè)是一種‘行為’而不是一種個性‘品質(zhì)’，其根本在于概念和理論而不是直覺；創(chuàng)新是一項‘讓人力及物力資源具備新的、更大的財富創(chuàng)造能力的任務(wù)’”。　　你完全可以囊括更全面的營銷討論以及相關(guān)的工具，一個值得考慮的最佳戰(zhàn)略是利用“創(chuàng)造性模仿”攻取別人已經(jīng)建立的市場。第6堂課 學(xué)會有計劃地放棄　　“除了要有一個未來愿景，管理層還需要系統(tǒng)地分析企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品。‘有計劃地放棄’需要得到落實，即使現(xiàn)有的老產(chǎn)品仍然在賺錢。”　　之所以要有計劃地放棄，目的是不要再為維持昨天而浪費(fèi)大量的資源，而要把這些資源留給未來的機(jī)會和明天的增長。第7堂課 用外部增長刺激企業(yè)戰(zhàn)略　　“20世紀(jì)80年代的兼并風(fēng)潮并非出于商業(yè)原因，而是純粹的財務(wù)操弄。收購必須要有商業(yè)合理性，否則即使僅僅是財務(wù)策略，它也不會成功，而只會導(dǎo)致商業(yè)和財務(wù)的雙重失敗?！薄　≡跊Q定收購之前應(yīng)該透徹地思考德魯克的原則，回答他提出的關(guān)鍵問題：我們?yōu)槭裁匆@樣做？是出于商業(yè)原因，還是出于財務(wù)原因？第8堂課 家族企業(yè)的增長核心必須是“企業(yè)”　　“只有家族服務(wù)于企業(yè)，企業(yè)和家族才能生存和發(fā)展。在‘家族企業(yè)’這個詞組中，核心詞不是‘家族’，而必須是‘企業(yè)’?！　∽鳛橐环N特殊的類型，家族企業(yè)還有其他的戰(zhàn)略問題需要解決，那就是生存和所有權(quán)繼承。不要把這個重要任務(wù)留到最后一刻；繼任者的遴選過程要有客觀的外聘顧問參與。第9堂課  抓住大變革中的增長機(jī)遇　　“哪些已經(jīng)發(fā)生的事會影響未來？”　　觀察外部環(huán)境，尤其是整個社會中正在發(fā)生的變革。因為這些變革會對戰(zhàn)略以及創(chuàng)新機(jī)會產(chǎn)生重大的影響。這充分印證了德魯克把自己看成是一個社會學(xué)家的事實。第10堂課 面對變革我們還要做什么　　“那些仍在幻想明天將會跟昨天一樣的組織，很可能會遭受最大的損害?！薄　嵤┢髽I(yè)戰(zhàn)略可能要求很多領(lǐng)域中的變革，比如工作方式、組織的結(jié)構(gòu)、組織的決策、最高領(lǐng)導(dǎo)層等等。但不要遺漏了怎樣規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo)變革努力，利用哪些變革戰(zhàn)略和策略等問題。第11堂課   戰(zhàn)略規(guī)劃是個持續(xù)的過程　　“戰(zhàn)略規(guī)劃就是在今天創(chuàng)造預(yù)期未來的決策?！薄　?zhàn)略規(guī)劃不是項一年一次的活動，管理者不能認(rèn)為他們只要硬著頭皮捱過這段時間了，之后就應(yīng)該重新把注意力完全放回到今天的運(yùn)營和問題上。第12堂課  把決策力轉(zhuǎn)化為行動力　　“未實施的計劃不是計劃，只是美好的意圖?！薄　≡趹?zhàn)略決策的背景下，我們常常會把問題的癥狀跟真正的問題混淆，而且由于注意力放在了癥狀上，問題就被忽視了，要制定一個行動計劃，確定必須采取哪些行動、何時執(zhí)行以及誰將負(fù)責(zé)決策的實施。附錄   戰(zhàn)略管理實用工具致謝譯者后記

章節(jié)摘錄

　　德魯克確定了首席執(zhí)行官所要面對的一些挑戰(zhàn)，其中包括：理解如今上市公司的治理或所有權(quán)結(jié)構(gòu)；用組織的長期利益來滿足股東的短期利益；保持連貫性與變革之間的平衡；改善今天的同時創(chuàng)造明天。在此我將只論述治理問題?！　≡谶@里，德魯克提出的關(guān)鍵問題涉及究竟誰是如今上市公司的所有者以及他們的利益是什么。他指出，如今企業(yè)的大股東不再是過去我們知道的“來自帕薩迪納的小老太太”，從去世的丈夫那里繼承了幾千股股份；相反，他們是管理著各種各樣退休金和養(yǎng)老金計劃的機(jī)構(gòu)。只要在互聯(lián)網(wǎng)上訪問不同股票市場的網(wǎng)站，你就不難發(fā)現(xiàn)，上市公司70％以上的股份都在機(jī)構(gòu)投資者手中。這些機(jī)構(gòu)會關(guān)心企業(yè)的戰(zhàn)略和長期愿景嗎？幾乎不會。如果他們在每股70美元的時候大宗買進(jìn)，而且計算機(jī)模型告訴他們該在80美元賣出，那么他們一定會照著去做，而不會去管企業(yè)的首席執(zhí)行官是誰。如果企業(yè)的季度每股收益比“華爾街”的預(yù)測低了0.02美元，那么“小河城的麻煩”就要來了，首席執(zhí)行官也要換了吧！這就是德魯克所說的首席執(zhí)行官的平衡動作：怎樣用企業(yè)的長期利益來滿足那些相關(guān)者的短期利益？不幸的是，德魯克只說了有些成功的首席執(zhí)行官知道該怎樣去做，卻沒有給出具體的方法和建議。寶潔公司的首席執(zhí)行官A?G?雷富禮（A.G.Lalley）曾是德魯克的長期客戶，他在一本書中的說法或許可以最準(zhǔn)確地描述這個德魯克空白；他說，這實質(zhì)上是“德魯克未完成的篇章”。我們的企業(yè)將是什么？　　德魯克的第二個問題，也就是介于“我們的企業(yè)是什么？”（使命）和“我們的企業(yè)應(yīng)該是什么？”（愿景）之間的那個問題，令學(xué)員們感到非常困惑。這難道意味著組織不得不改變了自身的使命嗎？還是意味著組織應(yīng)該改變自身的愿景？通過更多地關(guān)注進(jìn)攻性和防御性競爭戰(zhàn)略以及怎樣應(yīng)對競爭，我們就可以填補(bǔ)這一空白。這并不意味著組織不得不改變自身的使命，而意味著組織不得不重新思考用來完成使命的戰(zhàn)略。菲利普?科特勒對后一種觀點做了補(bǔ)充，他寫道：“使命陳述不應(yīng)該因經(jīng)濟(jì)的波動而每隔幾年就修訂一次。不過，如果使命已經(jīng)失去了可信性，或者不能再為企業(yè)標(biāo)定最佳路線了，那么企業(yè)就必須重新定義自身的使命。”

媒體關(guān)注與評論

　　這本書的起源是斯威博士為3M（中國）公司非常有潛力的員工設(shè)計的一項為期12天的培訓(xùn)計劃。在這個計劃中，參加培訓(xùn)的員工學(xué)習(xí)了本書的各個章節(jié)，并把關(guān)鍵要點應(yīng)用到了行動學(xué)習(xí)項目中，有效地解決了公司面對的很多實際問題。通過這個計劃，我們感到本書的內(nèi)容非常有用，我敢保證，讀過本書之后，你也會有同感?！　?mdash;—藍(lán)思漢　3M亞太區(qū)人力資源總監(jiān)　　在對德魯克的著述進(jìn)行了梳理和總結(jié)之后，斯威寫出了這本易于閱讀的綜合評述。他以一種清晰、敏銳的風(fēng)格傳達(dá)了德魯克的思想和忠告，并設(shè)法把理論需求和實用方法結(jié)合了起來，而這恰恰是每個試圖依照德魯克的建議打造成功企業(yè)的管理者所急需的。這種理論與實踐的結(jié)合在德魯克的文獻(xiàn)中前所未有。如果大師還在世，他也一定會為這種結(jié)合鼓掌喝彩?！　?mdash;—道格拉斯·阿斯托菲　美國圣里奧大學(xué)教授

編輯推薦

　　《德魯克管理實踐的12堂課》是一本填補(bǔ)德魯克空白的書，一本中國當(dāng)前和未來的企業(yè)決策者最應(yīng)該看的書。  同名英文原版書火熱銷售中：The Strategic Drucker

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無

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