績效分析與改進

前言

　　第一次接觸斯旺森教授的研究是15年前我在賓州州立大學(xué)讀博士期間。一天，導(dǎo)師拿來一份論文復(fù)印件作為我手頭正在趕寫的一份研究報告的參考資料，作者為斯旺森。因當(dāng)時人力資源開發(fā)研究在美國才全面展開不久，印象中那篇論文是關(guān)于前沿理論研究的。應(yīng)該說從那時起，迪克（熟識的人稱斯旺森為“迪克”）就與我結(jié)下了不解之緣。2002年，我在《人力資源開發(fā)季刊》（Human Resource Development Quarterly）上發(fā)表第一篇論文，刊出后電郵給他征求意見，此后不時有郵件往來。第一次與迪克會面是在2003年的年度人力資源開發(fā)國際研討會上，這老頭給我的第一印象是平易近人，談吐幽默，笑聲爽朗。在會上交談后得知我的導(dǎo)師居然是迪克在20世紀70年代指導(dǎo)的碩士研究生，更拉近了我們的距離?！　〉谝淮魏偷峡嗽趯W(xué)術(shù)上的合作是在2004年。當(dāng)時我在編著一本有關(guān)人力資源開發(fā)評估方面的書，請他撰寫序言。原想他可能太忙，不料他立即應(yīng)允。當(dāng)年年會時見面，交談之余還提醒他按時交稿。他在玩笑中將我的提醒記入隨身帶的本子上，戲稱將這件事列為他備忘錄中的第一要事。數(shù)月后，他電郵來初稿。我閱后覺得仍需修改，遂回信婉轉(zhuǎn)暗示給他。不料他立即回復(fù)說：“你是主編，你就是老板。直截了當(dāng)告訴我如何修改。我一定遵命交上讓你滿意的答卷。”堂堂學(xué)界泰斗，對后輩學(xué)子如此尊重，著實令人感動！此后他每有新書出版，總不忘寄來有他簽名的樣書與我分享。　　迪克從明尼蘇達大學(xué)退休后，受聘于得州大學(xué)泰勒分校，作為負責(zé)人著手組建該校人力資源開發(fā)博士學(xué)位培養(yǎng)項目。2007年，我在弗吉尼亞州的歐道明大學(xué)（Old Dominion University）任教時，接受他的盛情邀請加盟得州大學(xué)，從此成為同事。與迪克共事是一種享受，他的幽默詼諧使我們的研究工作變得輕松愉快。

內(nèi)容概要

《績效分析與改進（第2版）》的基本前提是：系統(tǒng)與全面的組織績效診斷和對工作場所專業(yè)技能的描述能夠為改進組織的、流程的、團隊的以及個人的績效提供實際的基礎(chǔ)。這是一部講述如何掌握績效改進的技能并駕馭我們?nèi)粘９ぷ鞯臅?，而不是如何掌控員工的書。    改進績效——如組織發(fā)展、培訓(xùn)、質(zhì)量改進、組織再造、人力資源開發(fā)和績效技術(shù)等組織努力有多種表現(xiàn)形式。有些形式明確識別出組織的核心流程及其與組織的基本投入與產(chǎn)出增值的關(guān)系。還有一些更流行的績效改進形式只是一些與組織的核心流程及投入產(chǎn)出無關(guān)的獨立活動，往往與組織績效的衡量并無直接關(guān)聯(lián)。    無論采用何種形式，標準的績效改進模型往往包含從分析到評估的4～6個階段。一個標準的模型是：分析、設(shè)計、開發(fā)、實施和評估。但是，分析階段的工作如何開展直接決定了為績效改進所作的努力是支持組織的核心流程還是僅僅是一系列在組織內(nèi)所進行的活動。盡管具體的分析方法多種多樣，但現(xiàn)有的分析所用詞匯往往是通用的。雖然在這方面的專業(yè)實踐還不盡如人意，但幾乎所有從業(yè)者都承認進行前期分析至關(guān)重要。因此，對績效分析的簡單認識，無論是從績效診斷還是從專業(yè)技能描述的層面上來說，既可以表現(xiàn)為高強度的調(diào)查，也可以表現(xiàn)為簡單的常規(guī)性活動。    基于多年的研究和實踐，我認為，績效分析及相應(yīng)的組織診斷和專業(yè)技能描述是績效改進過程中最關(guān)鍵的步驟。這一步驟也是在當(dāng)前組織實際工作中最薄弱的一環(huán)。

作者簡介

理查德·A·斯旺森，美國得克薩斯大學(xué)泰勒分校商業(yè)和技術(shù)學(xué)院人力資源開發(fā)教授。明尼蘇達大學(xué)榮譽退休教授。是績效改進、組織變革和人力資源開發(fā)與評估等方面國際公認的權(quán)威。目前致力于理論構(gòu)建方面的研究。
    受聘擔(dān)任美國、加拿大、墨西哥、歐洲和非洲等地各大知名公司的外部顧問。在人力資源開發(fā)和績效改進領(lǐng)域發(fā)表了240多篇學(xué)術(shù)論文與著作。是美國人力資源開發(fā)學(xué)會的前任主席和《人力資源開發(fā)季刊》、《人力資源開發(fā)前沿研究》的名譽主編。
    2004年入選國際人力資源開發(fā)學(xué)者名人錄。2006年，明尼蘇達大學(xué)設(shè)立了理查德·A·斯旺森杰出教學(xué)獎。

書籍目錄

第一部分 分析：改進績效的關(guān)鍵  第1章 績效改進項目與組織目標的對接    如何獲得管理者的支持    績效改進管理者并無安全地帶    有關(guān)績效產(chǎn)出的四個問題    績效分析至關(guān)重要    針對績效問題的分析    本章小結(jié)  第2章 績效改進的理論基礎(chǔ)    本章意旨    績效改進理論——“三腳凳”模型    績效模型    本章小結(jié)  第3章 績效改進分析的案例研究    你在績效改進項目中的角色    艾克米國際股份有限公司    訪談要點    對貨運主管就團隊合作問題的訪談    本章小結(jié)第二部分 組織績效診斷  第4章 績效診斷的概念    績效診斷的若干概念    本章小結(jié)  第5章 績效診斷流程    績效診斷    運用組織診斷模型    案例：健康管理股份有限公司    本章小結(jié)  第6章 擬訂績效改進方案    擬訂績效改進方案的流程    績效改進方案的要素    財務(wù)收益評估流程    績效改進方案實例    本章小結(jié)  第7章 記錄和改進工作流程    記錄和改進工作流程簡介    確定擬改進的工作流程    記錄現(xiàn)行的工作流程    改進工作流程    給分析人員的一些建議    本章小結(jié)  第8章 數(shù)據(jù)收集方法    數(shù)據(jù)收集工作的原則    訪談法    問卷調(diào)查法    觀察法    組織記錄法    本章小結(jié)第三部分 工作場所專業(yè)技能描述  第9章 什么是工作場所專業(yè)技能    從工作分析到專業(yè)技能分析    開發(fā)專業(yè)技能的困境    專業(yè)技能    本章小結(jié)  第10章 崗位職責(zé)的記錄與描述    如何撰寫崗位說明書    崗位說明書的標準    艾克米國際股份有限公司案例——發(fā)貨工的崗位說明書    工作內(nèi)容的變化性    本章小結(jié)  第11章 工作崗位任務(wù)清單的產(chǎn)生    創(chuàng)建任務(wù)清單    任務(wù)清單的標準    艾克米國際股份有限公司案例——發(fā)貨工的任務(wù)清單    給分析人員的一些建議    本章小結(jié)  第12章 以流程為核心的任務(wù)描述    工作場所專業(yè)技能    流程導(dǎo)向    以流程為核心的任務(wù)分析案例    本章小結(jié)  第13章 細化程序性任務(wù)    你一定不會錯過的    程序性任務(wù)分析的組成要素    分析程序性任務(wù)的流程    吹塑機操作員：分析程序性任務(wù)    艾克米國際股份有限公司案例——處理購買坐墊訂單的程序性任務(wù)分析    給分析人員的一些建議    本章小結(jié)  第14章 細化系統(tǒng)性任務(wù)    困惑與無助    昔日光景不再    系統(tǒng)性任務(wù)的分析流程    系統(tǒng)描述    系統(tǒng)的各個組成部分及其功用    系統(tǒng)流程分析    疑難問題分析    富勒公司的采購訂單系統(tǒng)案例研究    艾克米國際股份有限公司案例——監(jiān)控貨運業(yè)務(wù)及其疑難問題處理的系統(tǒng)性任務(wù)分析    給分析人員的一些建議    本章小結(jié)  第15章 細化知識性任務(wù)    分析知識性任務(wù)的流程    知識性任務(wù)分析的計劃    分析路徑一：專業(yè)技能搜尋    分析路徑二：文獻檢索    案例：壓力下的經(jīng)理人    數(shù)據(jù)分析    數(shù)據(jù)合成    什么是合成模型    八種數(shù)據(jù)合成模型    數(shù)據(jù)合成模型的選擇    艾克米國際股份有限公司案例——對貨運處團隊

章節(jié)摘錄

　　績效改進（performance improvement），借助人力資源開發(fā)、質(zhì)量改進、過程改進、流程再造、知識管理、技術(shù)以及責(zé)任管理，日益成為組織戰(zhàn)略性角色不可或缺的一部分，組織的領(lǐng)導(dǎo)者在該領(lǐng)域肩負了更多的責(zé)任。眾多組織每年花費數(shù)百萬美元用于開發(fā)和提升自身系統(tǒng)、員工和客戶。雖然這些項目的預(yù)期是大幅度提高組織績效，但往往是由于對組織現(xiàn)狀的錯誤估計而作出的草率投入，并沒有給組織和項目參與者帶來預(yù)期的收效?！　】冃Ц倪M專家常常發(fā)現(xiàn)自己處于一種無能為力的境地。在咨詢過程中，他們會面臨客戶很多相互矛盾的期望。每個人似乎都有一套自己對組織發(fā)展輕重緩急的看法，而經(jīng)理們則被要求能夠提出發(fā)展本部門的、前瞻性的提議。在討論中，公司管理高層往往會把注意力放在那些煽動性強的發(fā)言者身上，而且常常被那些管理布道者華而不實的激情演講和言過其實的虛假許諾所誘惑。他們熱衷于為組織引進所謂的新氣息，雇用咨詢顧問，還要求總部所有成員都投入到咨詢項目中去。然而，在投入了大量的時間和金錢之后，組織中的成員，除了都操著顧問式的語言之外，在其他方面并沒有發(fā)生任何實質(zhì)性的變化。那么，誰又會為那些華而不實的說法負責(zé)呢？納特（Nutt，2003）指出，言過其實常常是決策者的陷阱。以提高績效為目標的合同往往被演變成一系列密集的無果而終的開發(fā)活動。　　那些忠心耿耿的績效改進經(jīng)理為了滿足一線經(jīng)理的要求，只得為他們聘請一些外部專家，用來應(yīng)付老板那些心血來潮的想法。然而，對于真正的績效改進領(lǐng)導(dǎo)者，首要的事情應(yīng)該是對企業(yè)績效問題進行全面的調(diào)查和研究，并針對重要的組織目標提出行之有效的改進方案。例如：　　·阿姆斯特朗分部的質(zhì)量存在什么問題？　　·我們的工程師為什么不能將他們的計算機輔助設(shè)計／計算機輔助制造（CAD／CAM）與客戶方工程師的CAD／CAM整合起來？　　·我們怎樣才能縮短本企業(yè)那些市場需求量最大的產(chǎn)品的生產(chǎn)周期？　　·為什么在我們的12位金融投資交易員中只有兩位可以經(jīng)常出色地完成交易？

媒體關(guān)注與評論

　　如果沒有周密的分析，組織對改進績效的各種努力將很難達到預(yù)定目標。在書中斯旺森提出了一套方法，切中要害，不僅有深刻的見解，而且有實用的工具?！　　狵ent Dubbe，3M公司組織開發(fā)與培訓(xùn)部經(jīng)理　　運用書中的分析方法和工具，績效提高的結(jié)果超出了我們的預(yù)期?！　　狣an Thorton Scoville出版社CEO

編輯推薦

　　基于組織實際需要和目標的績效改進方案?！　≡u估組織真實的業(yè)務(wù)需要和支持系統(tǒng)狀況；　　診斷和改進工作流程；　　分析必須的專業(yè)技能、知識及態(tài)度；　　具體的績效要求和評估標準；　　提供切實可行和全面的績效改進計劃。

圖書封面

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