故事的影響力

前言

幾千年來，人類一直用故事、傳奇、神話和寓言來概括總結(jié)精深的智慧。中國有嫦娥奔月的故事；有花木蘭替父從軍；有牛郎與織女的故事，成千上萬個這樣的故事將歲月積淀的智慧代代相傳。認(rèn)為虛幻的故事世界與現(xiàn)代世界中的商業(yè)和組織之間或許存在某種聯(lián)系，這種想法可能看似很牽強?，F(xiàn)代組織中，語言完全圍繞數(shù)字進行——收益率、成本一收益分析、風(fēng)險評估、績效目標(biāo)、預(yù)算、工作方案、財務(wù)盈虧，凡能想到的，都是如此。處處都推崇鮮明、嚴(yán)格準(zhǔn)確、明晰、直白這些優(yōu)點。這個世界背負太多講究實用的意義：國家的命運，甚至整個人類的經(jīng)濟福祉據(jù)說都有賴于語言的有效性。傳統(tǒng)的經(jīng)理人對講故事大加斥責(zé)，認(rèn)為故事用情緒和感覺這些毒素污染了這個純理性的世界，“不鮮明”、“含混”、“粘糊糊”、“感情用事”、“膚淺”、“道聽途說”、“不理智”、“白日做夢”、“生編硬造”、“粗糙簡陋”、“幼稚”，這只是他們用于抨擊的一部分字眼而已。多年來，我對講故事也是這種輕蔑的態(tài)度。作為大型國際組織——世界銀行的一名中層管理者，我始終嚴(yán)格使用抽象的管理語言。對故事我從未留意。正是1996年環(huán)境的壓力帶我離開那個由會議室、談判桌和電子數(shù)據(jù)表構(gòu)成的世界，來到一片全新的天地——講故事的古老藝術(shù)。當(dāng)時，我面臨著一個管理難題，而傳統(tǒng)的管理工具都無助于解決問題。我要把大膽的新理念傳達給心存疑慮的聽眾，在溝通中我發(fā)現(xiàn)，鮮明、嚴(yán)格準(zhǔn)確、直白這些優(yōu)勢都不奏效。

內(nèi)容概要

史蒂芬·丹寧說：“我來給你們講講1995年贊比亞一個小鎮(zhèn)上發(fā)生的故事。”伴著他透著魅力的話語，我們踏上了一段旅程，不僅去了贊比亞，還去了智利、也門、倫敦、波恩、班吉、巴基斯坦和華盛頓，在旅途中我們還發(fā)現(xiàn)，講故事對于改變他人、組織和我們自身具有非凡的力量。讀著他一路跋涉的故事，我們會了解到怎樣掌握講故事這門古老的藝術(shù)，并利用它的力量去完成一項頗具當(dāng)代特色的任務(wù)——迅速實施大規(guī)模組織變革以達到翻天覆地的結(jié)果?！　　豆适碌挠绊懥Α返氖讋?chuàng)之舉在于把講故事作為一種推動變革的強大的正式手段傳授給讀者。書中講述了怎樣用講故事作為跳板，同員工、合作伙伴、客戶和周圍同事溝通新的或構(gòu)想中的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、身份特征、目標(biāo)以及價值觀。

作者簡介

史蒂芬·丹寧，在西方企業(yè)管理界，丹寧享有“故事大王”的美譽，是“講故事提升領(lǐng)導(dǎo)力”的極力倡導(dǎo)者。
　　·被評選為世界十大最受尊敬的知識型領(lǐng)導(dǎo)，與通用電氣CEO杰克·韋爾奇比肩，并被列為世界最出色的200位管理大師之一。
　　·著有暢銷書《松鼠公司》、《領(lǐng)導(dǎo)者講故事指南》、《故事的領(lǐng)導(dǎo)力》等，他關(guān)于“講故事”的文章曾多次在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表。
　　·在從事企業(yè)管理咨詢之前，曾任世界銀行知識管理的項目總負責(zé)人，并發(fā)起了知識分享項目。
　　·自2000年起，他與美國、歐洲、亞洲和澳大利亞的多家大型組織合作，研究組織中的故事和知識管理。

書籍目錄

前言 故事的魅力 第一部分 為變革講一個好故事 　第1章 從默默無聞到成為焦點 　第2章 講述恰當(dāng)?shù)墓适?　第3章 說一個好故事勝過千言萬語 第二部分 透視推動變革的好故事 　第4章 探究聽眾對故事的解讀方式 　第5章 激發(fā)聽眾成為變革的推動者 　第6章 為聽眾量身打造的故事 　第7章 講故事比邏輯分析更有效 第三部分 打造激發(fā)聽眾熱情的故事 　第8章 創(chuàng)作故事 　第9章 表現(xiàn)故事 　第10章 加工故事 　第11章 有效溝通才是硬道理

章節(jié)摘錄

中午時分，我所在的辦公大樓第5層的空氣原本干燥無味，這時開始彌漫著一股淡淡的炸薯條和中餐的味道，這股氣味沿著電梯間往上飄，源頭是大樓底層的餐廳，或是節(jié)儉的助理們在用公用微波爐加熱帶來的便當(dāng)，他們住在華盛頓遠郊狹小的公寓里，再或者是有些人買來漢堡，帶到辦公桌前對著電腦屏幕大嚼。通常，我們都是一個人悶頭吃，顧不得禮貌不禮貌，也不管外面天氣怎樣，一門心思埋頭于工作，仿佛不想浪費任何一點時間，迫切要去推進世界最貧困國家的扶貧事業(yè)，這是我們所在的這家國際組織最艱巨的一項使命。時間是1996年3月。這天，我在辦公室的會議桌旁同一位年輕同事一起邊吃快餐邊聊天。他一頭金發(fā)，氣色很好，很有個人魅力。他是位經(jīng)濟學(xué)者，專注于醫(yī)療和教育領(lǐng)域。我很欣慰地看到，雖然他最近突然被提升為世行①某位高層經(jīng)理的顧問，但他卻一點也沒顯得傲慢自負，有時，此類晉升是會使人產(chǎn)生那種心態(tài)的。他還喜歡自嘲開玩笑，這是他最讓我欣賞的地方。他覺得在高不可攀的上層管理人員中自己是一個異類，在那里，他被那些躲在壕溝里的男男女女溫和地當(dāng)做一個傳聲筒。他正學(xué)著怎樣在那種高層環(huán)境中工作。盡管他并不后悔接受我的建議暫時接受這份工作，但他非常渴望能回到一線，直接同客戶打交道?？傮w而言，他善于接受新觀念。當(dāng)我邀他到辦公室一起吃漢堡時，他立刻同意了，并希望馬上聽聽我想聊些什么。專業(yè)知識共享在這次午餐前一個月，我被管理層委派研究組織中的信息問題。作為一名在組織內(nèi)從事業(yè)務(wù)工作幾十年的經(jīng)理，我接到這個要求時并不是特別的高興，因為我的職業(yè)工作，也是我喜歡做的事情就是面對面地同客戶打交道，到一些偏遠國家走走，親眼看看當(dāng)?shù)氐那闆r，同大家（上至國家首腦，下至村民還有小孩子）一起解決問題。當(dāng)時，我并不愿離開這種生活。我喜歡做，而且我想我也知道該怎么做。我為什么要告別這種激動人心的生活而去研究沒什么吸引力可言的信息問題呢？對這個專業(yè)領(lǐng)域，我充其量是個熱情的業(yè)余愛好者。無論我自己還是別人都不明白為什么。當(dāng)時，信息工作在世行沒什么地位，也不受重視。從業(yè)務(wù)操作到信息管理，這種工作變動普遍被認(rèn)為是調(diào)任二線。大家都搞不明白我為什么會愿意考慮這種變動，更不用說接受了。然而，實際上，我并沒有生氣，甚至還對全心投入信息研究有點好奇。作為個人電腦早期的支持者，我感受過它給人帶來的愉悅和解放，對其潛力我略有所知。然而，它產(chǎn)生的組織結(jié)構(gòu)方面的問題卻多得讓人難以想象：成本高昂，且在不斷上漲，但收益并不明顯。許多基本資料都不具備：不管問題多簡單，答案都五花八門，例如，有多少客戶、某方面開支多少。針對信息的作用沒有制定戰(zhàn)略愿景，信息就儲存在那，不能在整個組織范圍得到充分利用。定期的信息整理工作很零散，而且常常是草草了事。盡管信息維護成本很高，但在業(yè)務(wù)運行中，我們的信息系統(tǒng)似乎很少能為外部客戶和合作伙伴帶來利益。我們到底做的是什么業(yè)務(wù)？就這個核心問題，即使高層之間分歧也很大。傳統(tǒng)上，世行被認(rèn)為是一個金融組織，通過貸款將資金注人世界最貧困國家的發(fā)展項目，如解決玻利維亞孩子的上學(xué)問題，促進烏干達鄉(xiāng)村地區(qū)的發(fā)展或是肯尼亞醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展，推動泰國私有經(jīng)濟領(lǐng)域的發(fā)展，解決贊比亞性別不平等，或保護巴西的環(huán)境等。然而，隨著時間的推移，世行又增加了其他功能，例如，在各分支機構(gòu)所在國家之間充當(dāng)交易協(xié)調(diào)人，促進或推動那些國家獲得更多金融資源和交易。再例如，作為知識中介，如何把在那些國家獲得成功的相關(guān)信息和專業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)讓給其他人和其他組織。正是這后一種作用，即知識中介的角色，近年來在實際工作中其重要性與日俱增。起初它是資助國家發(fā)展項目時自然產(chǎn)生的一個副產(chǎn)品，但后來有越來越多的機會單獨轉(zhuǎn)讓這些知識，而與任何經(jīng)濟往來無關(guān)，并且互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)確實極大拓展了那些機會?？蛻魧κ佬刑峁┑淖稍兯揭笤絹碓礁撸絹碓讲粷M于只能由一些臨時派來解決問題的人員提供專業(yè)服務(wù)。相反，他們開始堅持要求得到整個世行在全球范圍能提供的頂級業(yè)務(wù)水準(zhǔn)，如果我們做不到，他們就會另尋別處。令人吃驚的是，信息系統(tǒng)投人了巨額資金，但世行業(yè)務(wù)中唯一得到其顯著支持的領(lǐng)域竟然是資金劃撥。而像協(xié)調(diào)人、催化劑、知識中介這些功能基本還處于人工操作的狀態(tài)，一對一的交易都通過個人或書面形式來處理。盡管世行內(nèi)員工擁有豐富的專業(yè)知識儲備，但除了一些零散的試點項目外，世行缺乏長期、系統(tǒng)的措施去建立和維護渠道，以利用組織內(nèi)的知識拓展它的潛在影響范圍。這些多樣化的業(yè)務(wù)——協(xié)調(diào)人、催化劑、知識中介，其潛在的合作伙伴多得不計其數(shù)，人工操作的運營模式日益疲于應(yīng)對。如果不能創(chuàng)造新的運營模式，這些業(yè)務(wù)就有解體的危險。即使在金融業(yè)務(wù)中已建立起各種系統(tǒng)，但信息效率仍相當(dāng)?shù)?。舉個最簡單的例子，支付海外項目資金就需要一個龐大的文件傳輸過程。你可能會認(rèn)為，在電子技術(shù)發(fā)達的當(dāng)今時代，有了ATM機，從一家大型現(xiàn)代組織支付貸款資金不過是幾分鐘的事。但在世行，這個任務(wù)要艱巨得多，通常需要幾周甚至幾個月的周期。因此，即使貸款獲準(zhǔn)，貸款人還要向世行駐支付所在地的辦事處提交一套復(fù)雜的書面提款申請，辦事處簽人申請，這就進入了一堆支付申請書的序列中。申請書收集起來后會在適當(dāng)?shù)臅r候裝袋空運至紐約，在紐約整理后空運至華盛頓。在華盛頓，申請書會一路從收發(fā)室到貸款支付部，然后和一堆書面申請一起等待業(yè)務(wù)人員處理。

后記

這不是一本回憶錄，盡管它描寫的是時代變遷中一個人執(zhí)著地追求目標(biāo)的喜怒哀樂、人生感悟。這不是一本文學(xué)揭秘，盡管它是從親歷者的角度描寫了世界銀行這個舉足輕重的龐然大物在20世紀(jì)末一個重要轉(zhuǎn)型期的起起伏伏。這不是一本管理學(xué)教材，盡管它梳理了知識經(jīng)濟時代實施知識管理的整體戰(zhàn)略思想和業(yè)務(wù)的操作流程。這不是一本職場小說，盡管它描寫了一位管理者在職場中大刀闊斧地推動變革時，與反對者、質(zhì)疑者、冷嘲熱諷者、空談?wù)咧g的博弈與較量。這是一個關(guān)于“故事”的故事。作者用宏大的背景和沉甸甸的人生經(jīng)歷，只想給我們講一個“跳板故事”。在組織變革中，“跳板故事”能使管理人員和員工領(lǐng)悟“源故事”所傳達的理念，并促使聽眾產(chǎn)生推進變革的行動。在變革尚處于萌芽狀態(tài)的時候，企業(yè)中除了少部分熱心的員工外，大多數(shù)人對變革并不感興趣，而邏輯嚴(yán)密的推理分析根本無法吸引大家的注意，此時此刻，一個故事竟然一舉打破僵局，取得了極佳的溝通效果，不僅讓聽眾領(lǐng)會了變革的理念，更凝聚了人心、鼓舞了士氣、激發(fā)了實施變革的行動力。

媒體關(guān)注與評論

“史蒂芬·丹寧對怎樣講故事做出了精彩的敘述，它以一種獨特的方式幫助企業(yè)快速提升業(yè)績。”　　——最具影響力的商界管理大師 托馬斯·達文波特“故事中蘊含了很多深刻的哲理！企業(yè)家講故事，就是要讓員工思考，從而在企業(yè)中形成了'上下同心'的內(nèi)在驅(qū)力！”　　——中國企業(yè)家協(xié)會會長 陳錦華

編輯推薦

《故事的影響力》：與杰克·韋爾奇比肩的“世界十大最受尊敬的知識型領(lǐng)導(dǎo)”，西方企業(yè)界的“故事大王”丹寧傾情奉獻丹寧帶你走進比MBA課程更有效的影響力塑造課堂講述勾起客戶興趣的故事。說服客戶信賴你激發(fā)員工的變革熱情，成功推行你的變革方案說服老板、同事、下級力挺你提升你的地位及晉升空間

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