供應鏈設計與管理

前言

　　三年前，當這本書的第2版出版的時候，我們提到我們的目標是在第1版被認可內(nèi)容的基礎上增加新的知識。我們很高興地看到第2版取得了成功；和第l版一樣，我們從教師、學生、管理人員和咨詢?nèi)藛T那里獲得了大量的反饋。然而，新的概念和技術變化都在日益更新，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)很多重要的新的教學方法和概念，因此現(xiàn)在又到了再次修訂版本的最佳時機。　　本書的第1版來源于我們過去幾年在西北大學教授的供應鏈管理課程和經(jīng)理人員培訓課程，同時來源于我們在Logic Tools公司進行的咨詢項目與開發(fā)的供應鏈決策支持系統(tǒng)。之后，我們繼續(xù)在麻省理工學院和加州大學伯克利分校從事經(jīng)理人員培訓工作和常規(guī)教學，并繼續(xù)開發(fā)不同的供應鏈決策支持工具。通過這些課程，我們產(chǎn)生了許多革新性的和有效的供應鏈教學思想。這些項目的重點是以較容易理解的方式，介紹供應鏈設計、控制和運作方面比較重要的最新模型和解決方案。同樣，Logic Tools公司的咨詢項目和決策支持系統(tǒng)正關注于將這些新技術用于解決面向客戶的特殊問題。在最近的三年中，我們已經(jīng)將新開發(fā)出來的模型和技術增加到課程中，并且繼續(xù)開發(fā)出集成這些方法、模型和解決方案的框架以便學生更好地理解?！　≡谶^去20年中，不論是在企業(yè)界還是學術界，對供應鏈管理的興趣正在迅速增長，而且這個趨勢仍在繼續(xù)。促使這種發(fā)展的趨勢有幾股力量。首先，在90年代，許多公司意識到它們已經(jīng)盡最大可能地減少制造成本。其中的很多公司發(fā)現(xiàn)更加有效地規(guī)劃和管理供應鏈以降低成本的重要性。事實上，沃爾瑪?shù)某晒φ且粋€極具震撼力的例子，該公司的成功部分歸功于其實現(xiàn)了被稱為直接轉運的新物流戰(zhàn)略。與此同時，信息與通信系統(tǒng)的廣泛實施，為供應鏈所有環(huán)節(jié)提供了訪問全面數(shù)據(jù)的途徑。　　其次，互聯(lián)網(wǎng)和電子商務在經(jīng)濟上尤其是在商業(yè)實踐上的影響已經(jīng)非常巨大了。供應鏈業(yè)界正在迅速地發(fā)生著變化，變化的范圍也十分驚人！例如，企業(yè)界一些巨頭，如戴爾電腦和亞馬遜網(wǎng)上書店，所采用的直銷模式使客戶可以通過互聯(lián)網(wǎng)訂購產(chǎn)品，從而使企業(yè)可以不依靠第三方配送商或傳統(tǒng)的商店來銷售自己的產(chǎn)品。同樣，在企業(yè)對企業(yè)的電子商務交易與合作模式上，互聯(lián)網(wǎng)也產(chǎn)生了巨大影響。與此同時，運輸業(yè)解除管制也導致了多種運輸模式的發(fā)展，降低了運輸成本，并顯著地增加了物流系統(tǒng)的復雜性。　　最后，在過去的五年里，一些新生因素也導致了人們對供應鏈管理興趣的增長。隨著生產(chǎn)離岸化和全球化的持續(xù)發(fā)展，供應鏈的復雜性和風險顯著增加。

內(nèi)容概要

這是一本經(jīng)典的供應鏈管理教材．在供應鏈領域做出了重要的貢獻．也是供應鏈管理發(fā)展的一座里程碑。與其他同類教材不同的是，本書沒有過多地涉及技術問題，而是以足夠的深度和廣度全面涵蓋了供應鏈的各個主題并指出了這一領域的主要挑戰(zhàn)?！　”緯从沉斯滎I域的最新理論研究成果與業(yè)界實務，并配以相應經(jīng)典的與全新的案例分析，涉及庫存管理，網(wǎng)絡規(guī)劃、戰(zhàn)略伙伴、風險管理以及技術標準等方面的一些問題。各章自成體系，教師可以根據(jù)課時情況和需要選擇章節(jié)講授?！　”緯m合用作工商管理專業(yè)本科生與碩士生、管理科學與工程專業(yè)本科生與碩士生的物流和供應鏈管理課程教材，也可以作為企業(yè)供應鏈管理人員和咨詢者的參考書?！　×硗?，作者極具創(chuàng)造性地使用了三個游戲(電腦啤酒游戲。風險分擔游戲和投標游戲)激發(fā)學生的興趣，并向他們展示了供應鏈管理中具有挑戰(zhàn)性的主題。

作者簡介

大衛(wèi)·辛奇－利維（Davld Simchi-Levi）麻省理工學院工程系統(tǒng)專業(yè)教授、運籌學博士。在斯隆管理學院制造業(yè)領袖培訓項目與總經(jīng)理培訓項目中教授物流與供應鏈管理課程。2000年被《供應鏈管理評論》雜志譽為“設計大師”。

書籍目錄

第1章 供應鏈管理介紹 　什么是供應鏈管理 　開發(fā)鏈 　全局優(yōu)化 　管理不確定性和風險 　供應鏈管理的演化 　復雜性 　供應鏈管理中的關鍵問題 　本書目標和概況 　問題討論 　案例 美太醫(yī)療器械公司 第2章 庫存管理和風險分擔 　案例 Steel Works公司 　引言 　單階段庫存控制 　風險分擔 　案例 風險分擔 　集中化與分散化系統(tǒng) 　供應鏈環(huán)境下的庫存管理 　實際問題 　預測 　小結 　問題討論 　案例 斯波特·奧波米耶公司 第3章 物流網(wǎng)絡規(guī)劃 　案例 比斯公司 　引言 　網(wǎng)絡設計 　庫存策略與物流配置網(wǎng)絡的協(xié)調 　案例 ElecComp公司 　資源配置 　小結 　問題討論 　案例 H．C．斯塔克有限公司 第4章 供應合同 　案例 美國工具廠 　引言 　戰(zhàn)略性元件 　面向庫存生產(chǎn)／面向訂單生產(chǎn)供應鏈的合同 　信息不對稱下的合同 　非戰(zhàn)略性元件合同 　小結 　問題討論 第5章 信息價值 　案例 巴里拉公司(A) 　引言 　牛鞭效應 　信息共享和激勵機制 　有效預測 　協(xié)調系統(tǒng)的信息 　找出所需產(chǎn)品 　縮短提前期 　信息和供應鏈的權衡 　信息的邊際價值遞減 　小結 　問題討論 　案例 銳步銷售國家橄欖球聯(lián)盟的球衣 第6章 供應鏈整合 　案例 戴爾有限公司 　引言 　推動、拉動和推—拉式系統(tǒng) 　提前期的影響 　需求驅動戰(zhàn)略 　互聯(lián)網(wǎng)對供應鏈戰(zhàn)略的影響 　小結 　問題討論 　案例 大的庫存修正 第7章 配送戰(zhàn)略 　案例 亞馬遜網(wǎng)上商店的歐洲配送戰(zhàn)略 　引言 　直接裝運配送戰(zhàn)略 　轉運戰(zhàn)略 　調運 　選擇合適戰(zhàn)略 　小結 　問題討論 第8章 戰(zhàn)略聯(lián)盟 　案例 金佰利克拉克公司如何使客戶好市多持有庫存引言 　戰(zhàn)略聯(lián)盟的框架 　第三方物流 　零售商—供應商伙伴關系 　分銷商一體化 　小結 　問題討論 　案例 音像復制服務公司 　案例 史密斯集團 第9章 采購及外包戰(zhàn)略 　案例 Zara公司 　引言 　外包的收益和風險 　采購／制造決策框架 　采購戰(zhàn)略 　電子采購 　小結 　問題討論 　案例 旭電公司：從制造商到全球供應鏈整合者 第10章 全球物流與風險管理 　案例 沃爾瑪為迎合當?shù)氐南M習慣而改變策略 　引言 　風險管理 　全球供應鏈管理中的問題 　物流的地區(qū)差異 　小結 　問題討論 第11章 協(xié)調的產(chǎn)品和供應鏈設計 　案例 惠普臺式噴墨打印機的供應鏈 　一個總體框架 　物流設計 　供應商參與新產(chǎn)品開發(fā) 　大規(guī)模定制 　小結 　問題討論 　案例 惠普公司：針對大學的網(wǎng)絡打印機設計 第12章顧客價值 　案例 量身定制 　引言 　顧客價值的維度 　顧客價值評估 　信息技術和顧客價值小結 　問題討論 第13章 智能定價 　案例 星巴克的經(jīng)營哲學：揭秘難以捉摸的小杯裝卡布基諾 　引言 　價格與需求 　降價 　價格差異化 　收益管理 　智能定價 　互聯(lián)網(wǎng)的影響 　注意事項 　小結 　問題討論 　案例 回扣投訴的含糊回應 第14章 信息技術和業(yè)務流程 　案例 供應鏈的快速轉變 　引言 　業(yè)務流程的重要性 　供應鏈信息技術的目標 　案例 7—11公司利用先進的技術進行備貨 　供應鏈管理系統(tǒng)的組件 　銷售和運營計劃 　案例 Adtran的S&OP演變過程 　集成供應鏈信息技術 　小結 　問題討論 第15章 技術標準 　案例 IBM公司的SOA解決方案使Pacorini集團在全球物流 　市場中處于領先位置 　引言 　信息技術標準 　信息技術基礎設施 　面向服務的架構 　無線射頻識別 　小結 　問題討論 附錄A 電腦啤酒游戲 附錄B 風險分擔游戲 附錄C 庫存電子表格 附錄D 投標游戲 參考文獻

章節(jié)摘錄

　　在最近的一次調查中①，要求物流和庫存經(jīng)理確定有哪些有效降低庫存的策略。從調查結果看，排在前7位的是：　　1.定期庫存檢查。在這個策略中，每隔固定的時間庫存會被檢查一次，同時做出訂貨量的決策。定期庫存檢查策略使得確定滯銷和過時產(chǎn)品成為可能，從而有利于管理層持續(xù)降低庫存水平?！　?.消耗速度、提前期和安全庫存的嚴格管理。這使得公司可以確保庫存保持在合適的水平。這樣的庫存控制過程使得公司可以發(fā)現(xiàn)連續(xù)數(shù)月消耗速度減慢的狀況。如果不采取適當?shù)拇胧?，消耗速度的降低意味著同一時期內(nèi)庫存水平的上升?！　?.降低安全庫存水平。這可能要通過縮短提前期來實現(xiàn)?！　?.引入或加強周期盤點活動。系統(tǒng)每天對部分庫存進行盤點，以取代每年的庫存實物盤點。在這種系統(tǒng)中，每種產(chǎn)品在一年中都將被盤點數(shù)次?！　?.ABC分類法。在這種策略中，產(chǎn)品被分成三大類。A類產(chǎn)品包括所有高回報產(chǎn)品，一般占每年銷售額的80％和庫存種類的20％。B類產(chǎn)品占每年銷售額的15％，而c類產(chǎn)品代表低回報產(chǎn)品，價值只占銷售額的5％。由于A類產(chǎn)品是業(yè)務的主要部分，應當對其使用高頻率的定期檢查策略（例如每周檢查）。對B類產(chǎn)品也使用定期檢查策略，但其檢查頻率要低于A類產(chǎn)品。最后根據(jù)產(chǎn)品的價值，公司要么對C類中較貴產(chǎn)品不保存庫存，要么保持C類中便宜產(chǎn)品的大量庫存?！　?.將更多庫存或庫存所有權轉移給供應商。　　7.定量方法。這些方法類似于本章所介紹的方法，主要關注庫存持有成本和訂貨成本之間的權衡。　　值得注意的是，這個調查主要關注的并不是降低成本，而是降低庫存水平。在最近幾年里，我們注意到企業(yè)界在提高庫存周轉率上所作的努力。庫存周轉率定義如下：　　這一定義意味著庫存周轉率的增加將導致平均庫存水平的下降。例如，零售巨頭沃爾瑪在所有打折銷售的零售商中具有最高的庫存周轉率。這意味著沃爾瑪有更高的流動性、更小的商品過時風險，以及更少的庫存投資。當然，低庫存水平并不總是合理的，因為這可能增加失去銷售機會的風險。

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