世界500強風(fēng)云

內(nèi)容概要

歡迎閱讀《世界500強風(fēng)云：戰(zhàn)敗啟示錄》第9版。自1983年本書第一版面世以來，已有26年的歷史了。誰能想到人們對管理失誤的興趣會如此持久呢？我知道，也許你們中許多人已讀過本書以前的一些版本，但我希望，你們能夠在本版本中發(fā)現(xiàn)一些新的亮點。    對作者來說，讓每個版本都有一些新的內(nèi)容，同時總結(jié)出一些有益的經(jīng)驗與教訓(xùn)，這確實是一個巨大的挑戰(zhàn)。我已為之努力奮斗了數(shù)十年。一些原有的案例非常有趣，要我舍棄這些案例確實比較困難，但新的案例必須不斷融入進來。有時我也會采用一些以前的案例，基于新的視角會有新的見解。

作者簡介

羅伯特·哈特利，美國克利夫蘭州立大學(xué)工商管理學(xué)院名譽教授，曾于明尼蘇達大學(xué)與喬治-華盛頓大學(xué)任教。
    在從事學(xué)術(shù)研究之前，曾在零售行業(yè)工作了13年，分別在凱瑪特的前身克瑞斯吉、杰西潘尼、德頓一哈德森及塔格特附屬公司工作，擔(dān)任過店面管理、集中采購及商品管理等職位。
    他的名字已被收入《美國名人錄》與《世界名人錄》。

書籍目錄

導(dǎo)語 不可避免的管理失誤第一部分 業(yè)績衰退與危機管理  第1章 “鏈鋸阿爾”的失?。耗檬裁磥碚饶恪＠Ь彻?  第2章 黯然讓位的畢雷：反應(yīng)過度。一失足成千古恨  第3章 福特與凡士通的決裂：互推責(zé)任。大難臨頭各自飛第二部分 兼并與收購陷阱  第4章 桂格麥片與思樂寶：草率的收購，毀滅性的后果  第5章 紐維爾與樂柏美：兼并帶來重擔(dān)。雙雙陷入泥潭  第6章 戴姆勒與克萊斯勒：謊言還是博弈。合并中的不平等第三部分 計劃與模式  第7章 歐洲迪士尼：簡單復(fù)制。成功模式的覆滅   第8章 波音公司：內(nèi)外交困，短視帶來的威脅    第9章 凱瑪特與西爾斯：2+2=3，協(xié)同效應(yīng)的幻滅第四部分 領(lǐng)導(dǎo)與員工關(guān)系  第10章 被解雇的惠普女CEO：成功的合并，失敗的領(lǐng)導(dǎo)  第11章 赫曼米勒的員工關(guān)系：要發(fā)展，還是要道德標準第五部分 控制與授權(quán)  第12章 美泰格及其海外公司：輕信子公司-授權(quán)失當  第13章 大都會人壽：隱瞞與欺騙，不當行為控制的缺失第六部分 創(chuàng)業(yè)風(fēng)險  第14章 波士頓啤酒：尋找戰(zhàn)略機會窗口，適度擴張  第15章 捷威電腦：遇強則強，求生于困境  第七部分 東山再起  第16章 大陸航空公司：拋棄官僚主義，從廢墟中起飛  第17章 哈雷一戴維森：打造品牌魅力，迎接遲來的復(fù)興  第18章 IBM：刪繁就簡，衰落巨人重振雄風(fēng) 結(jié)論 經(jīng)驗與教訓(xùn)譯者后記

章節(jié)摘錄

　　杜蘭普的戰(zhàn)略在日光公司產(chǎn)生了事與愿違的效果。當杜蘭普在操縱修改日光公司1997年的財務(wù)業(yè)績統(tǒng)計數(shù)據(jù)之后又無法將日光公司出售時，其面臨了一個長期管理公司的挑戰(zhàn)，而這絕非是短期戰(zhàn)略能夠辦到的事情。具有諷刺意味的是，杜蘭普扭轉(zhuǎn)業(yè)績不良公司的名聲卻給他在運營日光公司時帶來了麻煩，因為大家都相信杜蘭普能使日光公司好轉(zhuǎn)起來，所以投資者爭相競價購買日光公司的股票，日光公司的股價一度漲得如此之高，以至于沒有一家公司愿意收購日光公司，而且有意思的是，投資者還一度力挺杜蘭普的管理模式。　　逆境公司需要如此激進的變革嗎？　　斯科特紙業(yè)與日光公司的銷售業(yè)績都是那么的平淡，兩家公司的盈利能力都在不斷惡化。在一個看漲的投資市場中，當一家公司的股價出現(xiàn)下跌的時候，投資者會大失所望。那么當公司出現(xiàn)這些情景時，是否真的需要采取如此嚴酷的變革措施呢？　　這兩家公司都沒有處在危險的破產(chǎn)邊緣。事實上，盡管兩家公司的業(yè)績沒有增長，但它們的品牌在消費者中仍然享有良好的知名度。另一方面，很多公司存在官僚主義盛行的現(xiàn)象，這些導(dǎo)致了公司背負過高的經(jīng)費開支，以至于一些政策與措施一時難以得到實施。這類公司結(jié)構(gòu)需要精簡，裁掉富余的員工與行政等級，以及削減那些破壞公司靈活性與創(chuàng)造性的繁文縟節(jié)。　　最好的答案應(yīng)該是適度的措施，砍掉其枯枝而非其骨干與肌肉組織。最差的方案則是在缺乏調(diào)查與考慮的基礎(chǔ)上進行成本削減，這樣的情形可能會導(dǎo)致公司運營的退化。裁員且不顧及員工的功勞及公司對他們的承諾是不行的。一家業(yè)績保持長久優(yōu)良的公司不會采取大量裁員，因為那樣會對公司員工的士氣造成毀滅性的打擊。

編輯推薦

　　大敗局蘊育大智慧，大困境成就大逆轉(zhuǎn)?！　〔ㄒ?，福特，戴姆勒－克萊斯勒，歐洲迪士尼，沃爾瑪IBM，惠普，哈雷－戴維森，大都會人壽，著名營銷及銷售行為專家孫路弘傾情推薦！　　重版9次，歷經(jīng)26年長銷不衰?！　∷械钠髽I(yè)都會犯錯，即使是大名鼎鼎的世界500強也不例外?！　W洲迪士尼1993年選址巴黎，因為其錯誤估計了歐洲與美國的文化差異，競導(dǎo)致每天損失250萬美元，當年損失高達9.6億美元?！　〈髂防眨捡Y公司1 998年以460億美元收購克萊斯勒，結(jié)果新合并公司的市值卻下降了50％?！　「Ｌ毓?001年更換了1300萬副凡士通AT輪胎，這一舉措使其損失21億美元，并導(dǎo)致其與凡士通95年的合作關(guān)系宣布終結(jié)?！　〔ㄒ艄疽驘o法處理太多的訂單而面臨虧損，最終決定裁員20 000人，并減產(chǎn)25％，令其對手空中客車公司有機可趁，神奇地獲得了78％的訂單?！　∶捞└窈Ｍ夂鸸疽淮巫玖拥拇黉N活動帶來了3.15億美元的損失（占其收入的10.4％），此后其損失還在繼續(xù)擴大?！　〈蠖紩藟垡蚬芾聿簧贫Ц兜牧P款與賠償金達到了近20億美元。

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