與其挑剔我，不如幫我得A

前言

2007年的冬天，我與公司的同事們共同出版了《更高層面的領(lǐng)導(dǎo)》（Leading at Higher Level）一書。這本書總結(jié)了我們?cè)陂L(zhǎng)達(dá)25年的合作中沉淀下來的一些可取的觀點(diǎn)，它可以視為真正的“布蘭佳領(lǐng)導(dǎo)思想”。我們希望有那么一天，在任何地方，每個(gè)人都能明白——究竟什么才是卓越的領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)你奉行“卓越的領(lǐng)導(dǎo)”理念時(shí)，你所帶領(lǐng)的員工，他們的發(fā)展進(jìn)步、工作表現(xiàn)與你的期望同樣重要。不論你領(lǐng)導(dǎo)哪些人，無論是學(xué)校里的學(xué)生、團(tuán)隊(duì)中的新手、教堂中的信徒、家庭中的成員，還是辦公室里的下屬，這個(gè)原則都普遍適用。在商業(yè)領(lǐng)域，發(fā)展的重要性不僅適用于你的客戶，也適用于員工。簡(jiǎn)而言之，你下屬的幸福及個(gè)人發(fā)展，都是你的追求目標(biāo)，兩者都很重要，尤其是下屬的個(gè)人發(fā)展。因此，我們將“卓越的領(lǐng)導(dǎo)”定義為：尊重、謹(jǐn)慎、公平地對(duì)待所有當(dāng)事人，并從中獲得滿意結(jié)果的過程。

內(nèi)容概要

管理大師肯·布蘭佳新力作新突破！　　布蘭佳首次打破演講式寫作模式，不再只講述空空理論，而以具體公司的改革實(shí)踐為講述依據(jù)，剖析公司變革全過程。　　跨國(guó)公司CEO親自實(shí)踐布蘭佳理念，構(gòu)造成功新體系，貼合管理新特征，為布蘭佳的新理念做了最好注腳?！　〔继m佳新績(jī)效評(píng)估體系誕生，評(píng)估不是在年底，而是年初！評(píng)定人不再是領(lǐng)導(dǎo)，而是自己！不再挑剔員工，而是幫助員工！

作者簡(jiǎn)介

肯·布蘭佳,在美國(guó)，幾乎整整兩代經(jīng)理人階層都讀過他的書。
    他是享譽(yù)全球的管理大師，他是作家、演說家和商業(yè)咨詢顧問；他被譽(yù)為當(dāng)今商界最具有洞察力和思想力度的人之一。國(guó)際管理委員會(huì)（IMC）授予他“威爾伯·麥克菲勒獎(jiǎng)”，使他在管理史上得以同彼得·德魯克、愛德華·戴明同列。

書籍目錄

第1章 與其挑剔我，不如幫我得A  圖騰紋身、羽毛頭飾、圍著篝火跳舞，就是一個(gè)部落嗎？錯(cuò)！辦公室里也可以有部落，你身為“部落首領(lǐng)”用什么當(dāng)做權(quán)杖？第2章 公司需要怎樣的文化氛圍  文化是“員工行事的標(biāo)尺”。文化涉及到擔(dān)當(dāng)、信仰、價(jià)值、客戶，以及組織中的員工、主管、領(lǐng)導(dǎo)者的行為。在WD-40公司，熱情無處不在。第3章 不一樣的領(lǐng)導(dǎo)觀     蓋瑞·瑞基自創(chuàng)的價(jià)值觀體系里面有5個(gè)核心觀念。它們從3個(gè)方面體現(xiàn)：?jiǎn)T工的期望，對(duì)員工的期望，對(duì)引導(dǎo)、激勵(lì)員工理念的來源。第4章 12條箴言，12個(gè)成功關(guān)鍵點(diǎn)    箴言1：越成功，越自信      箴言2：績(jī)效管理要有效      箴言3：一切始于職業(yè)規(guī)劃      箴言4：訓(xùn)練，訓(xùn)練，訓(xùn)練   箴言5：信任是關(guān)鍵      箴言6：積極，訓(xùn)練方法論     箴言7：明確要做什么     箴言8：批評(píng)，要藝術(shù)    箴言9：回歸評(píng)估本色     箴言10：我的領(lǐng)導(dǎo)觀，請(qǐng)大家分享      箴言11：服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)是王道   箴言12：大功告成，要慶賀    后記    附錄A  WD-40公司的目標(biāo)評(píng)定表    附錄B  肯·布蘭佳公司相關(guān)介紹

章節(jié)摘錄

要貫徹“與其挑剔我，不如幫我得A”的理念，首先，必須要對(duì)員工的基本職能達(dá)成共識(shí)?；韭毮苁侵浮安柯洹背蓡T在特定崗位上的職責(zé)，例如，銷售員的基本職能包括銷售、管理、客戶服務(wù)、團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)以及財(cái)務(wù)管理等。為了更好地貫徹“與其挑剔我，不如幫我得A”，年初就會(huì)給公司的每位成員發(fā)送郵件，包括新老員工。在郵件中會(huì)詳細(xì)地描述他們各自的基本職能，并附加一句：“這是目前對(duì)你職位的基本職能描述，除此之外，你對(duì)自己的工作還有哪些理解？”為什么要在“期末測(cè)試”之前告知員工他們各自的基本職能呢？原因在于，我們認(rèn)識(shí)到“部落”成員比其他任何人都更明白自己的職責(zé)是否發(fā)生變動(dòng)。通過討論我們可以得知，“部落”成員有沒有超負(fù)荷工作，他們的某些特定職責(zé)需不需要放棄或者重新定義？或許，“部落”成員需要更多的訓(xùn)練以獲取更多的技能。基本職能描述是一個(gè)時(shí)時(shí)刻刻都在完善的文檔。當(dāng)然，與新員工和老員工的交談是有所區(qū)別的。在與新員工交談時(shí)，我們會(huì)這樣問：“你是否喜歡這份工作？”如果“部落”成員清楚地了解了自己的基本職能，“期末測(cè)試”就需要包括3～5個(gè)短期SMART目標(biāo)。SMART是一個(gè)廣泛應(yīng)用的縮略詞，主要用于描述界定明確的目標(biāo)：·S表示明確性。很多人常常做不到這一點(diǎn)。“我希望你在這個(gè)領(lǐng)域有所提高?！边@樣的話很模糊。明確性指清晰、可衡量。如果你不能衡量一個(gè)事物，那么你也就很難把握它?！表示目的性。這里包括相關(guān)程序，是否存在一個(gè)明確的目標(biāo)，“部落”成員對(duì)此是否感興趣并樂意完成。在分析每個(gè)人的工作潛力時(shí)，你必須同時(shí)考慮到個(gè)人能力與目標(biāo)兩個(gè)方面?！表示可接受性。相對(duì)于難以企及的目標(biāo)而言，或許你更應(yīng)制定有彈性的目標(biāo)，即難度中等、力所能及的目標(biāo)。即使是同等職位上的不同的員工，對(duì)A的理解也有所不同，所以，這里應(yīng)考慮到員工的能力與經(jīng)驗(yàn)。·R表示相關(guān)性。我們都了解“二八法則”：在你部署給員工的工作中，80％的成果是通過20％的重點(diǎn)工作來完成的。因此，對(duì)每個(gè)人制定的3-5個(gè)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與其工作有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。這就意味著，每一個(gè)被選中的目標(biāo)都應(yīng)對(duì)公司的基層有著直接的、正面的作用，或者對(duì)員工的工作成果產(chǎn)生積極作用。例如，會(huì)計(jì)的SMART目標(biāo)，可以定為迅速處理賬目；人力資源的SMART目標(biāo)，則可以是關(guān)注人員穩(wěn)定性和曠工情況；市場(chǎng)職位的SMART目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)是提高品牌利潤(rùn)，或者對(duì)銷售人員工作的輔助；供應(yīng)鏈領(lǐng)域的SMART目標(biāo)，則應(yīng)當(dāng)關(guān)注于成本的降低。·T表示可追蹤性。我們并不希望制定一個(gè)不知如何實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之前，也很難判斷一個(gè)人的行為是否有利于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。但隨著時(shí)間的推移，我們可以對(duì)預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行追蹤。比如，在定期評(píng)估會(huì)議上，我們可以根據(jù)這一期間內(nèi)員工為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)，來肯定進(jìn)步，糾正錯(cuò)誤，以此保證目標(biāo)的順利完成。人人都不希望事后諸葛，等結(jié)果出現(xiàn)之后，再對(duì)員工進(jìn)行表揚(yáng)或批判。

后記

有趣的是，我父親和蓋瑞的父親共同堅(jiān)信一個(gè)理念：“如果你的話沒有付諸行動(dòng)，那它就是句空話?！睋Q句話說，不要只計(jì)劃，不行動(dòng)，要說到做到。或者像甘地所說：“世界因你而改變。”如果這本書不能激勵(lì)你采取一些行動(dòng)，它就沒有任何意義。如果你曾抱怨過績(jī)效評(píng)估不公，那就推薦你的上級(jí)看這本書吧。如果你是高層管理者，也曾聽到過下屬抱怨組織內(nèi)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，那你就該反思了。我們?cè)牭揭粋€(gè)非常有趣的故事，一個(gè)家伙在用工作午餐時(shí)，打開自帶的飯菜并抱怨著：“熏腸三明治！我已經(jīng)吃了五天的熏腸三明治了。

圖書封面

圖書標(biāo)簽Tags

無

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