哈佛經(jīng)典溝通術(shù)

內(nèi)容概要

哈佛大學(xué)優(yōu)秀學(xué)子，哈佛大學(xué)肯尼迪政府學(xué)院優(yōu)秀教師，《哈佛商業(yè)評論》資深專家，哈佛管理大師在Harvard ManageMentor咨詢顧問，哈佛商業(yè)博客Harvard Business.org互動(dòng)發(fā)起者，《哈佛管理溝通報(bào)》（Harvard Management Communication Letter）顧問委員會成員……    霍莉·威克斯，頂著哈佛光環(huán)的卓越女性，擁有以自己名字命名的咨詢公司，在男性精英云集的商界獨(dú)樹一幟。在本書中，霍莉·威克斯為我們講述了溝通的技巧。

作者簡介

霍莉·威克斯，“霍莉·威克斯溝通咨詢公司”創(chuàng)始人，知名溝通咨詢專家、培訓(xùn)師；
    《哈佛商業(yè)評論》、《奧普拉雜志》、ESPN電臺和CBS《星期日新聞》等知名媒體的專家顧問；
    哈佛管理大師在線（Harvard ManageMentor）咨詢專家；
    哈佛商業(yè)博客（Harvard Business.org）互動(dòng)發(fā)起者；
    《哈佛管理溝通報(bào)》（Harvard Management Communication Letter）顧問委員會成員；
    在哈佛大學(xué)擔(dān)任助理講師，在肯尼迪政府學(xué)院主講政策主張與領(lǐng)導(dǎo)力方面的課程，在研究生教育學(xué)院擔(dān)任城市學(xué)區(qū)監(jiān)管博士項(xiàng)目的溝通與演講顧問；
    著有暢銷書《道歉的藝術(shù)》。

書籍目錄

第1章  引言：溝通障礙溯源  當(dāng)老朋友成了合伙人  當(dāng)雙方的權(quán)力不對等  當(dāng)交談成為一場戰(zhàn)爭  本書由來：潤滑溝通摩擦  成為好同事、好領(lǐng)導(dǎo)、好人第2章  分析：困難談話的三大特征  戰(zhàn)斗心理、情感負(fù)擔(dān)、交談?wù)`解  三種讓交談更危險(xiǎn)的偏見第3章  錯(cuò)誤：追問“是誰的錯(cuò)”  當(dāng)對方反對或考驗(yàn)我們  五種讓狀況更糟糕的錯(cuò)誤  我們需要真正的技巧第4章  反思：如何平衡交談各方的利益  尊重自己：保持你的聲譽(yù)  尊重對方：關(guān)注共同利益  尊重交談：交談不是戰(zhàn)場  在困難的交談中不走極端  當(dāng)我們不能解讀對方時(shí)  當(dāng)情感擋在談話中間  開放新的可能性  第5章  方式一：單方面的努力  紅隊(duì)和綠隊(duì)  讓單方面的改變起作用  內(nèi)部的改變：單方面應(yīng)對情緒  雙向的改變：理解對方的觀點(diǎn)  交談的改變：關(guān)系開始平衡  新的思考：運(yùn)動(dòng)場不總是平的第6章  方式二：避免和應(yīng)對口角  當(dāng)戰(zhàn)斗心理開始作怪  誰的權(quán)力多，誰的權(quán)力少  零和視角：交談?dòng)休斢汹A  自尊，比權(quán)力更重要  戰(zhàn)斗心理的三個(gè)階段第7章  方式三：不再針鋒相對  找出交談中的問題  有策略地進(jìn)行思考  思考“你想要什么”  策略平衡  妥協(xié)是錯(cuò)誤的平衡  重申三方面的尊重  接受方的應(yīng)急策略  放棄戰(zhàn)斗模式第8章  情緒困擾：恐懼、憤怒和窘迫  學(xué)院競選的尷尬局面  打破情緒的控制第9章  技巧：擺脫情緒困擾的四種戰(zhàn)術(shù)  第一種戰(zhàn)術(shù)：找到中間立場  第二種戰(zhàn)術(shù)：對反對有免疫力  說話得體的藍(lán)圖  第三種戰(zhàn)術(shù)：改變行為步驟  第四種戰(zhàn)術(shù)：從錯(cuò)誤中恢復(fù)第10章  提醒：沉默導(dǎo)致破裂升級  破裂鴻溝中的并發(fā)因素  破裂鴻溝的產(chǎn)生  兩個(gè)錯(cuò)誤：過于簡化和錯(cuò)覺  長期親密關(guān)系的破裂  誤解導(dǎo)致的交談滑坡第11章  策略：跨越破裂鴻溝  第一回合：辦公室里的口角  第二回合：財(cái)政年末工作量協(xié)定  從一連串的反應(yīng)到失敗  應(yīng)對無法預(yù)料的破裂  高級策略：模擬面談  從兩個(gè)方面看問題  梅麗莎的模擬面談準(zhǔn)備  梅麗莎的改變策略  特蕾西的模擬面談的準(zhǔn)備  特蕾西的改變策略  吉爾和迪莉婭的良好策略  計(jì)劃B：換位思考  奧馬爾的計(jì)劃B  策略帶來改變  “換位思考”  應(yīng)對反對策略的計(jì)策  對方的意圖是什么第12章  結(jié)語：回到正題  回顧杰克和邁克的案例  杰克的模擬面談準(zhǔn)備  邁克的應(yīng)對策略  現(xiàn)在需要的：三方面的尊重  杰克的計(jì)策  邁克能恢復(fù)過來嗎  名聲和關(guān)系

章節(jié)摘錄

　　杰克·格里芬和邁克·安東內(nèi)利是大學(xué)時(shí)代的好友，他們在克拉克森的大學(xué)一起打過曲棍球。他們在美國中西部的小鎮(zhèn)上共同長大，大學(xué)生涯最后三年也住在一間寢室。后來邁克去了內(nèi)布拉斯加州的法律學(xué)校，杰克回到克利夫蘭市經(jīng)營家族產(chǎn)業(yè)——混凝土產(chǎn)品業(yè)務(wù)，不過他們一直保持著聯(lián)系。當(dāng)杰克在其家族公司中的地位不斷攀升時(shí)，邁克才首次涉足與政府的合作，接著又從事公司貿(mào)易，但一直沒有找到真正適合自己的位置。杰克37歲時(shí)，結(jié)了婚，修繕了克利夫蘭高地一所維多利亞時(shí)期的舊房子，有三個(gè)兒子。而邁克37歲時(shí)，住在西雅圖，離了婚，焦慮不安。他們一直保持聯(lián)系。之后杰克的父親因癌癥去世，杰克在42歲成了首席執(zhí)行官。當(dāng)杰克得知老朋友邁克急于改變的時(shí)候，便力邀邁克加入他的公司。邁克聽說杰克想把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到全美國甚至中國，也聽說他擔(dān)心在他父親生命的最后幾年里公司一直不景氣。杰克認(rèn)為，邁克擁有使公司加快轉(zhuǎn)型的才智、動(dòng)因和人際交往技巧。邁克欣然乘飛機(jī)來到這里，成為公司的高級副總裁。這個(gè)以克利夫蘭為基地的公司擁有270名員工，不過看上去仍然是個(gè)小公司。那些不同部門的人，或主管生產(chǎn)，或主管銷售、研發(fā)和營銷，或主管財(cái)務(wù)和會計(jì)，大家彼此認(rèn)識。他們?yōu)楣镜漠a(chǎn)品而驕傲，這些產(chǎn)品是大型預(yù)制零部件，從電線用地下電管路到橋梁用品直到整個(gè)倉庫。該公司甚至為某一機(jī)場提供過曲線屋頂。杰克也和該項(xiàng)工程的建筑師和工程師密切協(xié)作，并且他還在自己的辦公桌子上放置了一個(gè)該屋頂?shù)男∧Ｐ?。確實(shí)，就是這個(gè)工程，使他萌生了新的業(yè)務(wù)方向。他認(rèn)為公司應(yīng)該可以有更多的發(fā)展空間，或許可以擴(kuò)大定制混合的范圍，以及提高效能低下的混凝土產(chǎn)品的質(zhì)量，使其成為環(huán)保材料。杰克有這樣的一個(gè)想法：讓一些既定的業(yè)務(wù)走向國際，而在美國本土，朝著高端產(chǎn)品和工藝方向努力。從一開始，邁克既是杰克的顧問，又是杰克與其他持有異議的經(jīng)理的協(xié)調(diào)人。邁克為他們的遠(yuǎn)見卓識感到自豪，并且認(rèn)為自己是一個(gè)具有說服力的變革促進(jìn)者。他把杰克關(guān)于公司更新?lián)Q代的話語付諸實(shí)踐，使一些操作更快速有效，并且解雇了一些業(yè)績不佳的人員。但是經(jīng)理們在退縮，邁克沒有把握該如何應(yīng)對。比如，在三月份，杰克讓邁克把很大一部分銷售功能外包給有更多國際經(jīng)驗(yàn)的分包商，而杰克想在九月份之前完成該任務(wù)。但五月份在邁克給銷售經(jīng)理的介紹中，銷售經(jīng)理告訴邁克銷售不僅僅局限于他們自己的部門。相反，銷售融入到公司的各個(gè)方面，包括銷售和營銷上的父子團(tuán)隊(duì)，包括銷售和研究上的父女搭檔。邁克沒有想到公司的關(guān)系問題會這么多，而他需要乘飛機(jī)到紐約。因此他中斷了這個(gè)猶如家庭事務(wù)般的冗長陳述，看了一眼手表，請求人們提出相關(guān)的問題。他鼓勵(lì)人們?nèi)绻泄拘畔⒌脑?，就發(fā)電子郵件給他。一些人抗議：銷售經(jīng)理向他描述前景與希望，而他的幻燈片中卻沒有提到。那聽起來似乎是個(gè)無關(guān)的問題，因此，杰克將那部分刪掉了，但仍然表示感謝，而后離開了。邁克知道這并不是他最民主的時(shí)刻，但是杰克的時(shí)間表意味著他必須快速行動(dòng)。奇怪的是，杰克的支持也似乎有些動(dòng)搖。杰克有時(shí)批評邁克說他的做法太嚴(yán)厲，有時(shí)開玩笑說，邁克對改變這個(gè)公司的文化的領(lǐng)會太遲鈍。有一次，杰克發(fā)脾氣，指責(zé)邁克侵犯了屬于自己的首席執(zhí)行官的權(quán)威。但是一小時(shí)后，杰克在去餐廳的路上追上了邁克，把手臂搭在老朋友邁克的肩膀上，和他一起去吃烤牛肉三明治。在六月份時(shí)，和杰克一起參加的高層管理者會議上出人意料地到了最緊要的關(guān)頭。邁克剛剛還在一直談?wù)撽P(guān)于公司的組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)問題，這個(gè)變動(dòng)會使研究從銷售和營銷的亂麻中獨(dú)立出來，使其成為一個(gè)更突出的獨(dú)立的部門。邁克總結(jié)說，如果公司有意致力于混凝土生產(chǎn)業(yè)務(wù)的環(huán)保性，那么就有許多新工作要做。當(dāng)他坐到座位上回答提問時(shí)，整個(gè)房間鴉雀無聲。隨后56歲的格斯站起身來，把一張紙推到杰克跟前。格斯已經(jīng)為該公司效力將近30年并且是這個(gè)房間里最有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理。“這是我的辭職信，杰克，如果你想讓我辭職的話，”格斯說，“有人必須在這里大聲說出來，我想這個(gè)人就是我。”在接下來的45分鐘里，格斯和其他幾個(gè)不高興的公司元老把話題轉(zhuǎn)向了邁克。他們對杰克說邁克并不適合該公司，說邁克的種種簡單的解決方案并沒有考慮到他們所面臨的問題。格斯說人們害怕對這個(gè)受雇執(zhí)行罪惡使命的人表達(dá)他們所關(guān)心的問題。各位經(jīng)理是被邁克威逼著而不是被杰克領(lǐng)導(dǎo)著。他們感覺自己受到了蔑視，并且被疏遠(yuǎn)了。除了各位經(jīng)理外，這也對雇員造成了間接的損害，雇員們感到筋疲力盡，并且違抗命令。邁克臉色變得蒼白，轉(zhuǎn)而向杰克尋求支持。但是杰克正在注視著格斯。“我看透了，杰克，”邁克說，“不管留下還是離開，你可能要重新考慮這種新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”——格斯停頓了一下，盯著邁克看了一會兒一“不然會給公司造成更大的損失。”

媒體關(guān)注與評論

　　《哈佛經(jīng)典溝通術(shù)》深刻地分析了交談中由不確定性因素引發(fā)的問題，以及如何提高一個(gè)人有效溝通的能力。——霍華德?加德納　世界著名教育心理學(xué)家、“多元智能理論”之父霍莉?威克斯為棘手的交談提供了一個(gè)實(shí)用和可讀性很強(qiáng)的向?qū)?。這是一種無價(jià)的資源。——彼得?W?加爾布雷思　前美國駐克羅地亞大使和1995年克羅地亞和平協(xié)議的調(diào)停者《哈佛經(jīng)典溝通術(shù)》一書很棒，它分析了交談可能困難的原因，并為這種交談提供了簡單實(shí)用的框架?；衾?威克斯揭示了對人性的重要見識，提供了使讀者成為一名有效的管理者的重要技巧。——羅伯特?S?斯哥利雅　北美智威湯遜公司首席策略官

編輯推薦

　　《哈佛商業(yè)評論》、《奧普拉雜志》、ESPN電臺、CBS廣播公司資深專家的溝通建議！秉承哈佛商學(xué)院實(shí)戰(zhàn)特色，從人性角度破解溝通難題！“多元智能理論”之父霍華德·加德納傾力推薦！你所面臨的溝通難題無非這些：當(dāng)對方比你更有權(quán)；當(dāng)對方不可理喻；當(dāng)對方在撒謊；當(dāng)對方威脅或者嘲弄你；當(dāng)你出錯(cuò)需要保持臉面……哈佛溝通女教官霍莉·威克斯的人本策略，帶你跳出溝通困境！　  同名英文原版書火熱銷售中：Failure to Communicate: How Conversations Go Wrong and What You Can Do to Right Them

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