公司業(yè)績評價與激勵機(jī)制

前言

公司業(yè)績評價與激勵及時是一個古老而永恒的話題。隨著環(huán)境的變化，衡量業(yè)績的指標(biāo)形式先后出現(xiàn)了成本差異、投資回報率、經(jīng)濟(jì)增加值和平衡計(jì)分卡。衡量業(yè)績的角度從單一財務(wù)視角發(fā)展到今天的全面視角。作為管理控制系統(tǒng)重要組成部分的業(yè)績評價是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。從歷史的角度來看，利潤最大化作為企業(yè)的目標(biāo)從未發(fā)生過變化，變化只不過是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的形式。從過去100年的企業(yè)發(fā)展史來看，生產(chǎn)導(dǎo)向的企業(yè)通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造成本優(yōu)勢，營銷導(dǎo)向的企業(yè)通過市場營銷實(shí)現(xiàn)收入增長，而今天戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)通過忠誠的客戶群、高效的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、先進(jìn)的信息系統(tǒng)、士氣高昂且訓(xùn)練有素的員工隊(duì)伍、陽光坦誠合作的企業(yè)文化來為股東創(chuàng)造價值。從上述實(shí)現(xiàn)利潤最大化目標(biāo)形式的變化不難理解，衡量企業(yè)目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)過程的業(yè)績評價指標(biāo)體系為何會變化。這是實(shí)務(wù)界和理論界與時俱進(jìn)創(chuàng)新精神的生動體現(xiàn)。不管業(yè)績評價體系任何變化，激勵計(jì)劃中獎金來源于凈利潤的實(shí)質(zhì)始終沒有變化。并且企業(yè)將業(yè)績評價與激勵機(jī)制結(jié)合得越有效，企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就越容易。本書的結(jié)構(gòu)為：第一章為業(yè)績評價與激勵機(jī)制概述；第二章至第五章分別闡述了業(yè)績評價與激勵機(jī)制的單項(xiàng)要素，即業(yè)績評價指標(biāo)、業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績評價技術(shù)和激勵計(jì)劃；第六章至第九章按照產(chǎn)生先后順序闡述了業(yè)績評價與激勵機(jī)制的成本模式、財務(wù)模式、價值模式和平衡模式。本書的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在：1.先進(jìn)的理論。本書在系統(tǒng)地回顧了企業(yè)業(yè)績評價與激勵發(fā)展歷程的基礎(chǔ)上，引入了當(dāng)前最為流行的平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖、經(jīng)濟(jì)增加值等理論。2.成熟的方法。從技術(shù)角度來講，本書所闡述的許多業(yè)績評價與激勵機(jī)制理論和方法在西方已有悠久的歷史，尤其是像標(biāo)準(zhǔn)成本法、財務(wù)評價等方法在實(shí)踐中均有成熟的運(yùn)用。3.經(jīng)典的案例。本書在章中和章末還提供了大量的企業(yè)業(yè)績評價和激勵機(jī)制案例，這些案例既有國內(nèi)的也有國外的。比如諾基亞公司、華能集團(tuán)和中外運(yùn)敦豪等。通過案例研讀，幫助讀者來理解企業(yè)業(yè)績評價和激勵機(jī)制理論和方法。囿于學(xué)識和經(jīng)驗(yàn)，本書難免會存在不足之處，敬請廣大讀者朋友不吝賜教。

內(nèi)容概要

　　《公司業(yè)績評價與激勵機(jī)制》的結(jié)構(gòu)為：第一章為業(yè)績評價與激勵機(jī)制概述；第二章至第五章分別闡述了業(yè)績評價與激勵機(jī)制的單項(xiàng)要素，即業(yè)績評價指標(biāo)、業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績評價技術(shù)和激勵計(jì)劃；第六章至第九章按照產(chǎn)生先后順序闡述了業(yè)績評價與激勵機(jī)制的成本模式、財務(wù)模式、價值模式和平衡模式?！」緲I(yè)績評價與激勵機(jī)制是一個古老而永恒的話題。隨著環(huán)境的變化，衡量業(yè)績的指標(biāo)形式先后出現(xiàn)了成本差異、投資報酬率、經(jīng)濟(jì)增加值和平衡計(jì)分卡。衡量業(yè)績的角度從單一財務(wù)視角發(fā)展到今天的全面視角。作為管理控制系統(tǒng)重要組成部分的業(yè)績評價是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)?！豆緲I(yè)績評價與激勵機(jī)制》系統(tǒng)回顧了企業(yè)業(yè)績評價與激勵發(fā)展的歷程，闡述了許多業(yè)績評價與激勵機(jī)制理論和方法，并提供了大量的企業(yè)業(yè)績評價和激勵機(jī)制案例。

作者簡介

劉俊勇，2002年、2005年先后于中國人民大學(xué)獲管理學(xué)碩士學(xué)位、博士學(xué)位，注冊會計(jì)師，注冊資產(chǎn)評估師?，F(xiàn)為中央財經(jīng)大學(xué)會計(jì)學(xué)院副教授，碩士生導(dǎo)師。研究方向?yàn)閼?zhàn)略執(zhí)行、總部管理、管理會計(jì)、財務(wù)管理。主編《全面預(yù)算管理》《企業(yè)業(yè)績評價》及主譯《平衡計(jì)分卡》《戰(zhàn)略地圖》等著作15部，在《管理世界》《外國經(jīng)濟(jì)與管理》《財務(wù)與會計(jì)》等重要刊物發(fā)表論文50余篇。為多家企業(yè)提供平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖、業(yè)績評價與激勵機(jī)制、作業(yè)成本法、全面預(yù)算管理等專題培訓(xùn)，并主持多項(xiàng)企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目。平衡計(jì)分卡中國論壇（www.e.bsc.com.cn）發(fā)起者。

書籍目錄

第1章 公司業(yè)績評價與激勵機(jī)制概述第一節(jié) 業(yè)績評價與激勵的概念第二節(jié) 業(yè)績評價與激勵機(jī)制簡史第三節(jié) 業(yè)績評價系統(tǒng)第四節(jié) 激勵機(jī)制第五節(jié) 業(yè)績評價與激勵機(jī)制的作用第六節(jié) 設(shè)計(jì)業(yè)績評價與激勵機(jī)制需要考慮的因素第2章 業(yè)績評價指標(biāo)第一節(jié) 業(yè)績評價指標(biāo)概述第二節(jié) 業(yè)績評價指標(biāo)體系的時間結(jié)構(gòu)第三節(jié) 業(yè)績評價指標(biāo)體系的空間結(jié)構(gòu)第四節(jié) 業(yè)績評價指標(biāo)體系的因果結(jié)構(gòu)第3章 業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)第一節(jié) 業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)基本類型第二節(jié) 運(yùn)用標(biāo)桿法選擇業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)第三節(jié) 運(yùn)用遞進(jìn)平均法確定業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)第四節(jié) 業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)選取的戰(zhàn)略導(dǎo)向第4章 業(yè)績評價技術(shù)第一節(jié) 無量鋼化方法第二節(jié) 定量指標(biāo)預(yù)處理第三節(jié) 指標(biāo)計(jì)分方法第四節(jié) 權(quán)數(shù)確定第五節(jié) 多指標(biāo)綜合計(jì)分方法第六節(jié) 功效系數(shù)法模型及實(shí)例第5章 激勵計(jì)劃第一節(jié) 基于會計(jì)系統(tǒng)的激勵計(jì)劃第二節(jié) 基于股價的激勵計(jì)劃第三節(jié) 典型年度激勵計(jì)劃分析第四節(jié) 聯(lián)合基數(shù)確定法第6章 業(yè)績評價之成本模式第一節(jié) 成本標(biāo)準(zhǔn)第二節(jié) 彈性預(yù)算和差異分析第三節(jié) 彈性預(yù)算差異分解第7章 業(yè)績評價之財務(wù)模式第一節(jié) 財務(wù)模式的概述第二節(jié) 財務(wù)評價指標(biāo)第三節(jié) 杜邦分析系統(tǒng)第四節(jié) 責(zé)任中心業(yè)績評價第五節(jié) 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格第8章 業(yè)績評價之價值模式第一節(jié) 價值模式概述第二節(jié) 經(jīng)濟(jì)增加值原理第三節(jié) 經(jīng)濟(jì)增加值的激勵機(jī)制分析第四節(jié) 經(jīng)濟(jì)增加值的業(yè)績評價系統(tǒng)分析第五節(jié) 經(jīng)濟(jì)增加值管理系統(tǒng)分析第9章 業(yè)績評價之平衡模式第一節(jié) 平衡模式概述第二節(jié) 非財務(wù)評價指標(biāo)第三節(jié) 平衡計(jì)分卡原理第四節(jié) 平衡計(jì)分卡激勵機(jī)制分析第五節(jié) 平衡計(jì)分卡業(yè)績評價系統(tǒng)分析第六節(jié) 平衡計(jì)分卡管理系統(tǒng)分析

章節(jié)摘錄

插圖：著名管理學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者西蒙通過對人的思維過程的研究，提供了一種新的決策方法，即所謂“目標(biāo)一手段分析法”。這種方法就是：首先為要實(shí)現(xiàn)的總目標(biāo)找到一些手段和措施，然后把這些手段和措施又看做是新的、次一級的目標(biāo)，再為完成這些次一級的目標(biāo)找出一些更詳盡具體的手段和措施來。這樣分層反復(fù)找下去，直到有了現(xiàn)成的解決辦法為止。將企業(yè)的總體目標(biāo)分解為部門和個人目標(biāo)，也就找到了問題的解決方法。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)對國家下達(dá)的計(jì)劃指標(biāo)進(jìn)行層層分解，落實(shí)給有關(guān)科室、車間、班組和個人。以財務(wù)指標(biāo)為例，指標(biāo)分解通常有三種方式。①第一是根據(jù)全廠考核指標(biāo)總額，劃分為若干分項(xiàng)指標(biāo)。比如全廠流動資金定額劃分為儲備資金、未完工產(chǎn)品資金和成品資金三個部分，其中儲備資金分解落實(shí)給各物資管理部門所屬的材料庫、工具庫、備件庫等，有的還可落實(shí)一部分到車間二級倉庫；未完工產(chǎn)品資金除待攤費(fèi)用由財務(wù)科負(fù)責(zé)外，其余部分分別下達(dá)給各車間和半成品庫；成品資金則由銷售部門成品庫負(fù)責(zé)。各個分項(xiàng)指標(biāo)之和就是全廠總額指標(biāo)。第二是根據(jù)全廠考核指標(biāo)的形成過程，層層深入分解成若干原始指標(biāo)。比如在機(jī)械制造業(yè)中，總成本和主要產(chǎn)品單位成本指標(biāo)確定以后，可按其制造過程分別確定鑄鍛件成本、零部件成本、裝配成本等。此外，還可核定每個車間的單件或單臺成本、小時加工費(fèi)用、廢品損失、車間經(jīng)費(fèi)總額等。各項(xiàng)原始指標(biāo)不能加總以求得總指標(biāo)，但兩者有著直接的聯(lián)系，各項(xiàng)原始指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可以保證總指標(biāo)的完成。

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《公司業(yè)績評價與激勵機(jī)制》是由中國人民大學(xué)出版社出版的。

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