出版時(shí)間:2009-9 出版社:中國人民大學(xué)出版社 作者:馮國經(jīng) 馮國綸 耶爾曼?(杰瑞)?溫德 頁數(shù):207
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前言
《世界是平的》幾年前熱銷,似乎作者突然發(fā)現(xiàn)了新大陸,而我不以為然。世界不是剛平的,在傳真機(jī)被廣泛使用的20世紀(jì)80年代就平了。幾年前,夫人和我在美國大使家吃飯,大使風(fēng)趣也當(dāng)真地說:“其實(shí)有了傳真機(jī)和電話,大使館就沒多大存在的必要了。”當(dāng)然,近10年來,通信革命(光纖傳輸不再通過那根銅線)使通信成本降低為零;近5年電腦和互聯(lián)網(wǎng)的普及使電子郵件代替?zhèn)髡?,傳輸和互?dòng)量大且可以實(shí)時(shí),真是圖文并茂,色彩斑斕。從80年代世界已平,到當(dāng)今的一“馬”(互聯(lián)網(wǎng))平“川”(全球),一個(gè)聲音不斷出現(xiàn):中間商即將被取代,產(chǎn)銷直接見面!果然,內(nèi)地80年代取消外貿(mào)專營權(quán)后,工廠就甩開了各進(jìn)出口公司,那些不可一世的在中國做進(jìn)出口的公司業(yè)績一落千丈。然而本書寫出一個(gè)令人驚奇的中間公司——利豐集團(tuán),從20世紀(jì)80年代至2006年,業(yè)務(wù)量年復(fù)合增長率高達(dá)23%!利豐集團(tuán)做對(duì)了什么?MBA教授們經(jīng)常會(huì)說:企業(yè)可以采取垂直一體化的策略,即向上和向下收購式擴(kuò)張,什么“產(chǎn)供銷一體化”,什么“技工貿(mào)一體化”。其實(shí)正相反,那是對(duì)“世界是平的”之現(xiàn)實(shí)的負(fù)隅頑抗。利豐堅(jiān)持的正是中間商的專業(yè)化。往哪兒專業(yè)化?本書用精彩案例展現(xiàn)給我們:供應(yīng)鏈管理的專業(yè)化。速度、彈性、反大規(guī)?;亩ㄖ苹?,是供應(yīng)鏈管理幾大關(guān)鍵環(huán)節(jié),而這些都要在成本不斷降低中平衡。利豐集團(tuán)在這幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)都通過網(wǎng)絡(luò)化和全球化做得令人叫絕。利豐集團(tuán)深知上述每一項(xiàng)的改善對(duì)客戶(零售巨頭們)的巨大價(jià)值。速度:不僅是周轉(zhuǎn)快,資金占用低,更是在預(yù)測(cè)商業(yè)時(shí)代,可以讓零售商們縮短預(yù)測(cè)周期,提高預(yù)測(cè)能力,減少降價(jià)和零售時(shí)的庫存短缺現(xiàn)象。彈性:是指市場(chǎng)迅速變化導(dǎo)致的訂單量激增或突降。
內(nèi)容概要
世界是平的!全球化趨勢(shì)已經(jīng)不可阻擋,企業(yè)怎樣才能在平的世界獲得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)? 信息在世界各地傳播,生產(chǎn)流程分散在不同的國家,平的世界真正的中心在哪里? 以往的競(jìng)爭如同個(gè)人賽跑,成功企業(yè)像獨(dú)來獨(dú)往的馬拉松選手,而平的世界中的競(jìng)爭更像一場(chǎng)接力賽,選手的速度固然重要。但能否順利交接棒同樣重要。企業(yè)如何把恰當(dāng)?shù)纳唐芬郧‘?dāng)?shù)膬r(jià)格在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間送到恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)? 在平的世界中,機(jī)會(huì)常常隱藏在現(xiàn)有的思維方式之外。怎樣塑造全新的思維方式,挖掘隱藏的機(jī)會(huì)? 《世界是平的》向我們傳遞了全球化3.0的理念,《在平的世界中競(jìng)爭》教你如何把理念變成競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)?! 碜詠喼拮罴褎?chuàng)意、最具有競(jìng)爭力公司——利豐集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)。全球MBA課堂上的必讀書,供應(yīng)鏈管理理論和案例的經(jīng)典。
作者簡介
作者:(美國)馮國經(jīng)(Victor K.fung) (美國)馮國綸(William K.fung) (美國)耶爾曼·杰瑞·溫德(Yoram wind)馮國經(jīng),利豐集團(tuán)主席,國際商會(huì)主席;曾任香港貿(mào)易發(fā)展局和香港機(jī)場(chǎng)管理局主席,擁有哈佛大學(xué)博士學(xué)位。馮國綸,利豐集團(tuán)董事總經(jīng)理;曾任香港總商會(huì)和香港出口商會(huì)主席,擁有哈佛大學(xué)商學(xué)院企業(yè)管理碩士學(xué)位。耶爾曼·杰瑞·溫德,斯坦福大學(xué)博士,沃頓商學(xué)院營銷學(xué)教授,企業(yè)行為、營銷戰(zhàn)略等方面的專家。著有《超常思維的力量》(The P0wer 0f lmp0Ssib|e Think|ng、等書。
書籍目錄
第1章 協(xié)作迫在眉睫 全球化3.0的挑戰(zhàn) 拆除工廠的藩籬 增強(qiáng)靈活性:通過網(wǎng)絡(luò)加速供應(yīng)鏈流程 協(xié)作:于無聲處聽驚雷 協(xié)作產(chǎn)生無限機(jī)會(huì) 網(wǎng)絡(luò)協(xié)作的三種角色 乘數(shù)因子 陡坡、山峰、高速公路:需要平衡 問題不在地點(diǎn),而在方法 協(xié)作還是被協(xié)作第一部分 聚焦:公司與網(wǎng)絡(luò) 第2章 協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò) 什么是網(wǎng)絡(luò)協(xié)作 所有權(quán)限制 全球分散系統(tǒng):Tickle Me Elmo玩具沒有在曼哈頓誕生的原因 指揮的重要性 第3章 網(wǎng)絡(luò)之間的競(jìng)爭 新型競(jìng)爭 提高網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量 網(wǎng)絡(luò)的智慧 超越最便宜的大頭針:網(wǎng)絡(luò)原理 平的世界的集群化 健全的網(wǎng)絡(luò) 信任和關(guān)系 傳統(tǒng)手段和掌上電腦第二部分 管理:控制與授權(quán) 第4章 對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)(不論你是否有所有權(quán)) 平的世界越來越透明 重視工廠 找出問題的根源:沒有所有權(quán)的管控 延伸供應(yīng)鏈:回收再利用 廣義的企業(yè)觀 第5章 授權(quán)一線經(jīng)理。運(yùn)作大規(guī)模的小公司 平的世界尚待開發(fā)的領(lǐng)域存在的危險(xiǎn) 先驅(qū)者精神 創(chuàng)建“即插即用”的企業(yè) 馬車車隊(duì):后勤部門和中繼部門 促進(jìn)發(fā)展 如虎添翼 第6章 制定三年期的規(guī)劃,平衡穩(wěn)定與更新之間的關(guān)系 目標(biāo)推進(jìn)過程中的問題 三年期延伸目標(biāo)的威力 大棒在哪里:目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)不會(huì)受到懲罰 制定規(guī)劃 規(guī)劃網(wǎng)絡(luò) 每三年更換一個(gè)新的組織 第7章 創(chuàng)建以客戶為中心的公司 推行新業(yè)務(wù) 由客戶引導(dǎo)的供應(yīng)鏈 與客戶共同進(jìn)行采購 了解并預(yù)測(cè)客戶需求 為何中間人的角色依然存在:需要緊密的聯(lián)系 客戶成為平的世界的新中心 第8章 遵循30/70法則打造松緊適宜的企業(yè) 松散耦合 跨越式學(xué)習(xí) 資本的杠桿效應(yīng) 供應(yīng)商收益:網(wǎng)絡(luò)民主化 創(chuàng)建和拓展與供應(yīng)商的關(guān)系第三部分 價(jià)值創(chuàng)造:專業(yè)化和一體化 第9章 在工廠之外尋找賺取“軟3元”的機(jī)會(huì) 賺取“軟3元”的機(jī)會(huì) 更高的風(fēng)險(xiǎn) 第10章 營銷與運(yùn)營相結(jié)合,將銷售拓展到采購地 印度:從程序設(shè)計(jì)外包到發(fā)電機(jī)銷售 新興市場(chǎng)中的機(jī)遇 市場(chǎng)的繁榮是制造業(yè)興旺的外在表現(xiàn) 既要抓住機(jī)遇,又要避免成為“鬼商城” 拉近與世界的距離第四部分 給政策制定者和管理者的啟示 第11章 策略:國家有界,企業(yè)無疆 新的絲綢之路 國家優(yōu)勢(shì) 行駛在泥濘道路上的法拉利 第12章 實(shí)踐:一個(gè)能夠撬動(dòng)世界的杠桿 對(duì)企業(yè)的再思考 平的世界需要網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào) 網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)中的機(jī)遇 超越企業(yè)邊界 尋求平的與圓的世界的平衡點(diǎn) 加入網(wǎng)絡(luò) 引領(lǐng)網(wǎng)絡(luò)的前行 世界變得愈發(fā)平坦結(jié)論 你準(zhǔn)備好參與平的世界的競(jìng)爭了嗎? 行動(dòng)方案 全新的“世界觀” 不斷發(fā)展、變化的世界附錄 利豐公司簡介
章節(jié)摘錄
第1章協(xié)作迫在眉睫20世紀(jì)70年代,The Limited公司開始和利豐合作生產(chǎn)服裝,為縮短供應(yīng)鏈的周期,公司主席兼CEO萊斯·韋克斯納(Les Wexner)將每一筆訂單的完成時(shí)間限制為30天,無論是訂5000件貨還是200000件貨,都要嚴(yán)格遵守30天的期限,這也正是威斯納積極探索的“快速響應(yīng)生產(chǎn)”的做法。為了能如期完成訂單,利豐的常規(guī)做法是預(yù)先挑選多家工廠,并讓它們?cè)赥he Limited公司決定最終的訂單數(shù)量之前就做好準(zhǔn)備,這樣,利豐就有足夠的生產(chǎn)緩沖能力,以便快速響應(yīng)。如果訂單數(shù)量較大,利豐會(huì)讓多家工廠同時(shí)生產(chǎn)。為了使產(chǎn)成品看起來像同一家工廠生產(chǎn)的,利豐必須控制所有工廠的原材料、裁剪和樣式等。但是當(dāng)這些衣服抵達(dá)The Limited公司位于俄亥俄州哥倫布市的分銷中心時(shí),每個(gè)貨箱中裝的都是單一尺碼、顏色和樣式的襯衫或其他產(chǎn)品,因此,在貨物到達(dá)后,先要將襯衫從貨箱中取出,按尺碼分類擺放在貨架上,然后,倉庫員工按每個(gè)門店的要求從貨架上進(jìn)行挑選,貼上價(jià)格標(biāo)簽,再將襯衫放入新的貨箱,進(jìn)行分類包裝。以往這一過程有時(shí)要費(fèi)時(shí)兩周,并按美國標(biāo)準(zhǔn)支付工資,而世界另一端的制造商們卻為了能在30天內(nèi)交貨而分秒必爭,并且需要花同樣長的時(shí)間才能將襯衫通過海運(yùn)運(yùn)到美國,還要在分銷中心等15天才能送達(dá)門店和消費(fèi)者手中。 于是,The Limited公司和利豐共同研究,改變了原有的分銷鏈。首先,它們頻繁地使用空運(yùn);其次,也是更重要的方面,它們不再使用分銷中心為各個(gè)門店挑選、包裝產(chǎn)品,而是安排在亞洲的工廠進(jìn)行分類包裝。當(dāng)不同尺碼和顏色的襯衫下線后,按典型類別裝箱,并壓上條形碼(后來貨箱上使用了無線射頻識(shí)別標(biāo)簽/電子標(biāo)簽)。The Limited公司提供了在美國的零售價(jià)格標(biāo)簽,工廠的工人們?cè)谝r衫離開工廠送達(dá)美國的分銷中心之前,就將這些標(biāo)簽貼在襯衫上。這就意味著不再需要在分銷中心花兩周的時(shí)間挑貨、貼標(biāo)簽,貨箱只須從一個(gè)門搬進(jìn)來又搬出去,再從另一個(gè)門搬到小貨車上直接開往各個(gè)門店,就實(shí)現(xiàn)了直接轉(zhuǎn)運(yùn)。貨箱直接從工廠運(yùn)抵各個(gè)門店,貨物直接被擺上貨架。整個(gè)過程省掉了幾周時(shí)間,對(duì)于本來對(duì)時(shí)間就很敏感的時(shí)裝界來說,意義重大。由于使用了條形碼,因此完全可以由系統(tǒng)調(diào)整空運(yùn)數(shù)量。如果碰巧新英格蘭特別冷,而得克薩斯又特別熱,運(yùn)往美國南方的短袖襯衫就會(huì)增多,而運(yùn)往北方的則會(huì)減少。分類包裝和在生產(chǎn)工廠貼價(jià)格標(biāo)簽所產(chǎn)生的成本在亞洲遠(yuǎn)比在美國的分銷中心更便宜,這是因?yàn)閬喼薜墓と斯べY更低、生產(chǎn)流程更簡化。利豐集團(tuán)最初提出在生產(chǎn)工廠貼價(jià)格標(biāo)簽時(shí),頗讓買方The Limited公司擔(dān)心,怎么可以把零售價(jià)告訴供應(yīng)商呢?(因?yàn)榱闶蹆r(jià)要比生產(chǎn)成本高得多。)如果這樣做,交易不是會(huì)變得更難、供應(yīng)商的要求不是會(huì)更多嗎?結(jié)果證明這種擔(dān)心是多余的。在廠商之間競(jìng)標(biāo)保證了低廉的價(jià)格,況且,供應(yīng)商非常清楚零售價(jià),因?yàn)檫@類信息很容易獲得。擔(dān)心價(jià)格信息泄露反映了供應(yīng)鏈中各方相互之間固有的敵對(duì)看法。供應(yīng)鏈中的每個(gè)個(gè)體都想要控制其他成員。供應(yīng)鏈中的所有成員都在相互競(jìng)爭,想要了解誰能從供應(yīng)鏈中獲取最大利益。買主在價(jià)格上壓榨供應(yīng)商,供應(yīng)商又削減成本以增加利潤,這是為一塊有限的蛋糕而進(jìn)行的戰(zhàn)斗。韋克斯納意識(shí)到他不是在和自己的供應(yīng)商競(jìng)爭,而是在和其他零售商及其網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭。The Limited公司的韋克斯納是個(gè)天才,他預(yù)見到了更加美好的前景,提供給利豐價(jià)格標(biāo)簽的做法創(chuàng)造了一個(gè)新的契機(jī),使得各方在整個(gè)供應(yīng)鏈中的運(yùn)營效率更高。韋克斯納意識(shí)到他并不是在和自己的供應(yīng)商競(jìng)爭,而是在和其他零售商及其網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭。要優(yōu)化供應(yīng)鏈就需要信任,這在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈思維中是不存在的,傳統(tǒng)的思維總是認(rèn)為每個(gè)環(huán)節(jié)的供需雙方都是孤立的、對(duì)抗的。正是由于這種思維方式,襯衫被打包裝進(jìn)貨箱,然后運(yùn)到俄亥俄州再打開貨箱取出。新的思維方式促使供應(yīng)鏈的所有成員共同協(xié)作優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈?!熬W(wǎng)絡(luò)協(xié)作”(net work orchestration)為整個(gè)供應(yīng)鏈提供了一種新的觀點(diǎn)。網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)員設(shè)計(jì)整個(gè)供應(yīng)鏈流程,使不同地區(qū)的眾多工廠為某一單一產(chǎn)品而合作。如果沒有協(xié)作,基于網(wǎng)絡(luò)和全球合作所產(chǎn)生的許多利益就會(huì)喪失,因?yàn)檫@使得供應(yīng)鏈流程變得不再優(yōu)化。以往的管理是在舊有的垂直一體化和科層組織中進(jìn)行,而網(wǎng)絡(luò)協(xié)作是讓公司在平面化的世界中運(yùn)作。這是當(dāng)今世界企業(yè)必備的一種重要能力,從諸如維基百科(Wikipedia)和開源軟件這樣的虛擬網(wǎng)絡(luò)協(xié)作企業(yè),到通過全球生產(chǎn)配送的耐用消費(fèi)品企業(yè)都是如此。全球化3.0的挑戰(zhàn)在《世界是平的》一書中,作者托馬斯·弗里德曼認(rèn)為全球化主要分為三個(gè)階段。環(huán)球航行可視為全球化的第一階段,即第一代的全球化,這一階段開始于哥倫布探索新大陸,結(jié)束于1800年左右。在這一階段,全球化市場(chǎng)出現(xiàn),各個(gè)國家使用先進(jìn)的交通工具和其他技術(shù)把世界不同的地區(qū)聯(lián)系在一起。第二階段,即第二代的全球化,是跨國公司崛起的時(shí)代,始于1800年,結(jié)束于2000年。交通工具和通信手段降低了成本,使世界聯(lián)系得更加緊密,加速了全球化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。來自鐵路、輪船、電報(bào)和電話等的硬件革命推動(dòng)了這一時(shí)代的發(fā)展。如今我們進(jìn)入了全球化的第三個(gè)階段,即第三代的全球化,平的世界出現(xiàn)了。弗里德曼是這樣描述的:“地球越變?cè)叫??!巴苿?dòng)這一階段發(fā)展的因素有:個(gè)人筆記本使用量的增加和因特網(wǎng)的發(fā)展,它們通過高速的光纖電纜把世界各地的人們(通過電子郵件)和信息(通過萬維網(wǎng))連接在一起。弗里德曼認(rèn)為還有第三個(gè)推動(dòng)世界向平面發(fā)展的因素,即工作流軟件(work flows of tware),但這一因素并不容易看到。這些軟件程序允許個(gè)體在世界各地進(jìn)行項(xiàng)目合作而不用考慮其所在位置。事實(shí)上,這也允許分散的個(gè)體合作進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù),例如:為電視制作卡通節(jié)目,傳遞客戶服務(wù),在中國或危地馬拉(或在兩國同時(shí))為紐約的一個(gè)批發(fā)商生產(chǎn)10萬件襯衫。弗里德曼也提出了其他推動(dòng)力。外包的興起可以使公司將其業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移給海外合作伙伴,而類似的離岸業(yè)務(wù)又使生產(chǎn)發(fā)生了轉(zhuǎn)移,上載可以使各個(gè)企業(yè)組成一個(gè)諸如維基百科或開源軟件這樣的開放的、虛擬化的網(wǎng)絡(luò)。借助于供應(yīng)鏈,像沃爾瑪這樣的公司開始與其供應(yīng)商合作,提升了整體供應(yīng)鏈績效,降低了成本,簡化了物流流程,在供應(yīng)商和企業(yè)自有的信息系統(tǒng)之間建立了更好的聯(lián)系。內(nèi)包引致整合物流出現(xiàn),像UPS不僅進(jìn)行配送服務(wù),而且接管了更多公司的服務(wù),比如為東芝修理筆記本電腦,為棒約翰公司(Papa Johns)配送比薩餅等。同樣,信息傳遞通過搜索引擎谷歌(Google),使各種知識(shí)唾手可得,換句話說,送到每個(gè)人身邊。無線、數(shù)字化和個(gè)人技術(shù)三方面的影響又加速了以上這些推動(dòng)力的發(fā)展。以上這幾種力量在競(jìng)技場(chǎng)上平行發(fā)展,把尚未連接的平的世界連接起來,這為采購和銷售開辟了新市場(chǎng),在中國和印度格外明顯?;谝陨显?,弗里德曼提出了“三重匯合”這一概念,即通過可用的技術(shù)、個(gè)人和組織的整合,使得世界變成了一個(gè)可以充分利用新興經(jīng)濟(jì)體國家30多億人口的舞臺(tái)。世界變化之大今非昔比。拆除工廠的藩籬這些力量同樣也拆除了工廠的藩籬。自從亨利·福特在底特律附近建起了他那眾所周知的生產(chǎn)線后,一家工廠最有效的傳統(tǒng)經(jīng)營方式就是把所有的項(xiàng)目都囊括在一個(gè)房頂下進(jìn)行。接著,像豐田這樣的公司打開了工廠的前門,把供應(yīng)商安置在門外,這樣就產(chǎn)生了豐田城。供應(yīng)商在地理位置上仍然與工廠位于同一地點(diǎn),但它們是工廠之外的獨(dú)立公司。之后像戴爾這樣的公司則開始采取全球采購策略,從亞洲采購計(jì)算機(jī)芯片和其他技術(shù)。隨著全球物流協(xié)作能力的增強(qiáng),這些供應(yīng)商無處不在,它們并不需要正好坐落在工廠大門外,實(shí)際上,“正好坐落在工廠大門外”現(xiàn)在意味著乘飛機(jī)可到達(dá)的所有地方。波音777飛機(jī)是由位于世界各地17個(gè)國家的900多個(gè)供應(yīng)商提供的300萬個(gè)零件組裝而成。正如圖1-1所示,波音公司主要生產(chǎn)機(jī)翼和機(jī)身,然后組裝飛機(jī)(如圖1-1中黑色部分所示),飛機(jī)的大部分零部件外包給其他國家制造。對(duì)于波音787飛機(jī),公司也將防撞系統(tǒng)和零能見度著陸系統(tǒng)外包給位于新德里附近的HCL Technologies的印度工程師們。這樣做,波音公司不僅可以找到每個(gè)部件的最佳供應(yīng)商,而且激發(fā)起這些國家對(duì)于制造飛機(jī)的濃厚興趣,當(dāng)然,這樣做又可以分散風(fēng)險(xiǎn),進(jìn)行全球銷售。許多公司意識(shí)到可以打破供應(yīng)鏈,使其在全球延伸。這些公司不僅推倒了工廠的大門,還拆除了工廠的藩籬,它們能做的不僅僅是從世界其他地區(qū)采購產(chǎn)品或零部件,它們還在世界各地分解供應(yīng)鏈,然后集中協(xié)調(diào)。這就意味著打破供應(yīng)鏈流程,將不同部分分解到不同地點(diǎn)的不同公司,然后對(duì)這些分散的流程進(jìn)行管理,這就是約翰·哈格爾(John Hagel)和約翰·希利·布朗(John Seely Brown)提出的“流程協(xié)作”(process or chestration)。比如一件襯衫在紐約設(shè)計(jì),所用的棉布是在中國生產(chǎn)的,在孟加拉裁剪、縫制,然后用船運(yùn)回美國賣給消費(fèi)者。通常情況下,這是優(yōu)化供應(yīng)鏈的最佳方式——以合理的價(jià)格將合適的產(chǎn)品在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間送達(dá)正確的地點(diǎn)。制造流程的模塊化意味著生產(chǎn)流程的不同組成部分可以在工廠之間分別處理再加以協(xié)調(diào)。亨利·福特的工廠以勞動(dòng)力部門分工為原則建立,而現(xiàn)在的新原則是勞動(dòng)力分散式分工。福特的工廠以提供規(guī)模經(jīng)濟(jì)的大型運(yùn)營為基礎(chǔ),而協(xié)作則以整合中小型企業(yè)并將它們視為一家企業(yè)來運(yùn)作為基礎(chǔ)。
后記
別人送給我的小女兒一個(gè)會(huì)說話的洋娃娃,如果對(duì)它說“你好”,它有時(shí)候會(huì)說“你好你好,太好了,我又有一個(gè)好朋友了,認(rèn)識(shí)你真高興”,有時(shí)候又會(huì)說“我一點(diǎn)也不好,沒有人陪我玩,你陪我玩好嗎?”它還會(huì)說其他很多話,我家小女兒非常喜歡這個(gè)玩具,把它當(dāng)成了好朋友。看了《在平的世界中競(jìng)爭》,我才知道,這個(gè)洋娃娃可不簡單,是一個(gè)名副其實(shí)的“國際娃娃”,它的設(shè)計(jì)可能出自美國設(shè)計(jì)師,它的芯片可能來自中國臺(tái)灣,它的身體也許是大陸的材料組裝而成,它的衣服可能來自韓國……若干個(gè)國家,若干企業(yè)的許多人共同努力,彼此配合,才把一個(gè)完美的洋娃娃呈現(xiàn)在全球的孩子們面前。不僅僅是洋娃娃,甚至全球飛機(jī)制造的寡頭波音公司,其飛機(jī)的絕大部分零件都是國際供應(yīng)商生產(chǎn)的。2005年,托馬斯·弗里德曼在暢銷書《世界是平的》一書中指出,技術(shù)的進(jìn)步推動(dòng)了全球化的步伐,對(duì)現(xiàn)有的商業(yè)模式、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程都產(chǎn)生了巨大的影響,使得低成本、高效率的生產(chǎn)成為可能。利豐集團(tuán)正是抓住了平的世界中的機(jī)會(huì),在過去10年中從一個(gè)根植香港的區(qū)域型出口商,成長為一個(gè)年銷售額超過百億元的國際型企業(yè)集團(tuán)。那么,怎樣才能在這個(gè)平的世界中獲得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì),立于不敗之地呢?
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《在平的世界中競(jìng)爭》由宏碁集團(tuán)創(chuàng)始人施振榮、遠(yuǎn)東紡織董事長徐旭樂、悅智全球企業(yè)顧問公司董事長黃河明、中國人民大學(xué)教授宋華、臺(tái)灣大學(xué)教授郭瑞祥等多位知名企業(yè)家和教授隆重推薦。
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