談判與沖突管理

前言

　　自我和我的同事們于1993年在中國人民大學(xué)創(chuàng)辦中國的第一個人力資源管理本科專業(yè)以來，已經(jīng)過去了十幾年，在這期間，無論是中國的人力資源管理教學(xué)與研究，還是中國的人力資源管理實踐，都有了長足的發(fā)展。全國越來越多的高校開始開設(shè)人力資源管理方面的本科專業(yè)和研究生專業(yè)或方向，與此同時，與人力資源管理有關(guān)的各種譯著、論著以及教科書可以說層出不窮。此外，中國企業(yè)對于人力資源在企業(yè)中的重要性以及人力資源管理對于企業(yè)競爭力的影響也有了越來越深刻的認識。可以說，中國已經(jīng)開始進入一個真正重視人的價值的時代?！　?999年，鑒于當(dāng)時國內(nèi)的人力資源管理教科書還比較匱乏，人力資源管理本身對于絕大多數(shù)中國人來說還是一個新生事物，甚至很多從事相關(guān)課程教學(xué)的學(xué)者對此也知之甚少，因此，在一批美國學(xué)者，特別是在美留學(xué)和工作的人力資源管理專業(yè)博士的幫助下，我們精心挑選了涉及人力資源管理各主要領(lǐng)域的比較成熟的教科書，組織成一套譯叢介紹到中國來。在幾位譯者的辛勤努力下，這套叢書終于自2001年開始在國內(nèi)陸續(xù)面世，成為國內(nèi)第一套比較完整的、成體系的、原汁原味的人力資源管理教科書。這套叢書對于從事人力資源管理學(xué)習(xí)、科研以及實踐的中國讀者系統(tǒng)地了解人力資源管理的概念、體系、框架以及理念、技術(shù)和工具等產(chǎn)生了很大的影響，獲得了一致的好評，一再重印?！　∪欢?，在這套叢書出版四五年之后，國際和國內(nèi)環(huán)境發(fā)生了諸多變化，像新經(jīng)濟、網(wǎng)絡(luò)泡沫、“9·11”恐怖襲擊以及中國加入WTO等重大事件，對于人力資源管理領(lǐng)域中的很多問題都產(chǎn)生了深遠的影響，因此，此套叢書的原著大都重新改版，將這些新的內(nèi)容和主題納入新的版本之中。原著的新版本增加了人力資源管理領(lǐng)域中的一些新的理論、工具和方法，同時調(diào)整了原來的很多案例，從而既使這些人力資源管理教科書保持了理論、框架、體系等的連貫性，同時又使得原本就來自實踐的人力資源管理理論和教學(xué)體系，得以保持鮮活的時代特色?！　∥覀冊诒緟矔男掳嬷刈g過程中，一方面，立足于吸收中國學(xué)術(shù)界最近這些年在人力資源管理領(lǐng)域的許多新認識以及中國人力資源管理實踐的新發(fā)展，對原版本中的個別譯法進行全面的修正，另一方面，將叢書的新版本所要傳達的理念、方法和工具等忠實地傳達給廣大中國讀者。

內(nèi)容概要

本書運用一些心理學(xué)和社會學(xué)理論來作為實用的指導(dǎo)，對人們頭腦中已經(jīng)形成的一些先入為主的觀念以及自發(fā)性行為提出質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，從而轉(zhuǎn)變讀者對談判的想法，同時改變他們的談判方法。事實上，如果一個人按照與他自己的人格和性格不一致的某種方式來做事，就很難變得真正有效。本書的目標(biāo)就在于，從作者本人的經(jīng)驗以及沖突、談判、說服領(lǐng)域中其他一些專家的經(jīng)驗中提煉出最好的建議，并把這些建議與心理學(xué)和社會學(xué)領(lǐng)域中豐富的基礎(chǔ)知識完美地融合在一起。     本書既適用于沖突和談判方面的課堂教學(xué)，也適用于對專業(yè)人士和高層管理者的培訓(xùn)。

作者簡介

芭芭拉·A·布賈克·科爾韋特(Barbara A.Budjac Corvette)  教授沖突、談判、人力資源管理、戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)力、組織變革、高管人員技能開發(fā)、心理學(xué)以及法律等方面的課程。組織了談判方面的專業(yè)培訓(xùn)班并授課。曾任教于華盛頓特區(qū)的喬治·華盛頓大學(xué)、弗吉尼亞州的阿沃雷特大學(xué)、北卡羅來納州的圣奧斯汀大學(xué)、堪薩斯州的西南大學(xué)等學(xué)校。目前在國防大學(xué)的軍事工業(yè)學(xué)院擔(dān)任行為科學(xué)方面的教授。 
    在加利福尼亞州的菲爾丁學(xué)院獲得人力發(fā)展專業(yè)的碩士和博士學(xué)位，在華盛頓特區(qū)的喬治·華盛頓大學(xué)獲得法學(xué)博士和工商管理碩士學(xué)位。是一位專門從事沖突解決和組織問題研究并得到認證的臨床社會學(xué)家。憑借自己在法律領(lǐng)域以及在高管職位上的職業(yè)經(jīng)歷，在沖突解決和談判方面積累了豐富的經(jīng)驗。

書籍目錄

第1章  談判的定義及其構(gòu)成  所有的人際互動都是談判  談判的個人化本質(zhì)  并非所有的事情都可以談判  影響談判績效的有意和無意決定因素  你不知道的事情會傷到你  談判的構(gòu)成  如何培養(yǎng)有效的個人談判力  制定有效的個人談判戰(zhàn)略的總體步驟  開始學(xué)習(xí)談判第2章  人格  為什么了解自己的人格如此重要  人格的定義：尚未達成共識  影響談判方法和談判性格的人格因素  學(xué)習(xí)理論與自我評估第3章  沖突  要事當(dāng)先  沖突：它是什么？它在哪兒發(fā)生  個人應(yīng)對談判和沖突的方法  關(guān)于態(tài)度的另一個練習(xí)  關(guān)鍵詞：態(tài)度、觀點、方法和風(fēng)格  與沖突有關(guān)的社會學(xué)思想流派  建設(shè)性沖突和破壞性沖突  沖突、混沌和復(fù)雜性理論  沖突診斷的系統(tǒng)方法  沖突診斷舉例  在簡單和復(fù)雜情境中的系統(tǒng)思維  通過談判管理、運用和解決沖突  完成沖突應(yīng)對方法評估并制定計劃  練習(xí)第4章  談判風(fēng)格  評估自然談判風(fēng)格和習(xí)慣性談判風(fēng)格  四種主要的談判風(fēng)格  分配型和整合型  評估結(jié)果分析  選擇合適的風(fēng)格  學(xué)習(xí)創(chuàng)造力  人格、利益、目標(biāo)、情境和其他因素問的動態(tài)相互作用第5章  幾種主要的談判性格  人格的分類  四種主要的偏好  感知他人  行為預(yù)期  四種主要的談判性格  人格的其他相關(guān)方面  評估你的主要談判性格第6章  談判中的溝通  溝通過程  談判中有效傾聽的原則  談判中有效講話的原則  過濾信息  培養(yǎng)信息過濾技能的實例  當(dāng)談判中出現(xiàn)沖突時  觀察  身體語言  電子溝通第7章  文化差異與性別差異  文化是什么  國家文化的劃分方法  文化維度與人格之間的關(guān)系  文化差異及其對談判的影響  關(guān)注談判中的性別差異第8章  利益與談判目標(biāo)  談判目標(biāo)的類型  對目標(biāo)進行評估和排序  目標(biāo)的改變  目標(biāo)和你的談判戰(zhàn)略  制定你的GRIP目標(biāo)第9章  談判中的知覺  每個人看到的事情都不會是一樣的  知覺的復(fù)雜性  人格差異和文化期望對知覺的影響  歸因理論  知覺在態(tài)度形成中的作用  歸因在談判中的表現(xiàn)  自我服務(wù)偏差  超我、自我和本我  在談判中承認知覺差異  知覺在目標(biāo)和決策中的作用第10章  談判中的權(quán)力效應(yīng)  權(quán)力的類型  真實性權(quán)力和知覺性權(quán)力  找出可使用的權(quán)力  權(quán)力的使用方式  心理博弈第11章  堅持己見  堅持己見程度評估  消極、攻擊與堅持己見的定義  消極攻擊行為及其對談判的影響  敵意攻擊行為及其對談判的影響  消極攻擊行為和敵意攻擊行為產(chǎn)生的原因  憤怒的作用機理  恐懼  自尊  管理憤怒情緒的工具  堅持己見行為及其對你和談判的影響第12章  勸說的原則  社會判斷理論  承諾、不承諾、接受、拒絕的區(qū)域  認知失調(diào)  消極偏見  準(zhǔn)備好勸說的論據(jù)  設(shè)法達到ACES標(biāo)準(zhǔn)  跨過CREEK  什么時候很難勸說別人  外交手腕  角色扮演練習(xí)和問題第13章  談判規(guī)則及其常見錯誤  談判規(guī)則  常見的談判錯誤  經(jīng)常會提出的問題第14章  談判過程及其準(zhǔn)備階段  談判術(shù)語  談判的五個階段  對談判前準(zhǔn)備工作的評估第15章  各種談判風(fēng)格、戰(zhàn)略及技巧  談判的五個階段  導(dǎo)入階段  啟動階段的策略  激烈階段的策略  結(jié)束階段的策略  以代理人的身份談判  關(guān)于欺騙性策略、差異性風(fēng)格與道德規(guī)范第16章  團隊談判  團隊談判的特殊復(fù)雜性  團隊動力學(xué)  紅臉／白臉  互補性選擇  利益最大化和損害最小化第17章  領(lǐng)導(dǎo)力與公共關(guān)系中的談判  什么是領(lǐng)導(dǎo)力  領(lǐng)導(dǎo)者是怎樣產(chǎn)生的  領(lǐng)導(dǎo)需要哪些技巧  影響領(lǐng)導(dǎo)行為的人格特征有哪些  引領(lǐng)公共關(guān)系的大眾傳播中的幾個重要觀點第18章  第三方干預(yù)  勸解  調(diào)解  仲裁  訴訟  勞資關(guān)系談判  成功運用干預(yù)策略的前提條件  實施有效干預(yù)的必備技巧第19章  運用個人的談判力  制定個性化的談判策略  小測驗  談判的個性本質(zhì)  人格、性格與風(fēng)格和策略的匹配  預(yù)測行為  有問題的對方  競爭性體系中的談判  回避性體系中的談判  小型談判練習(xí)  練習(xí)  持續(xù)進步的建議第20章  談判后的評估  評估工具  評估你個人的突出進步附錄A人格和行為評估方面的資源  測試的類型  已出版的測試  未出版的測試  網(wǎng)上參考來源附錄B談判案例  第一部分：案例  第二部分：某些特定章節(jié)的補充案例討論題參考文獻精選書目詞匯表

章節(jié)摘錄

　　通常情況下，在一次談判中可能會同時使用四種不同的談判風(fēng)格。在包含很多議題的比較復(fù)雜的事務(wù)上，你會在某些具體的問題上采取妥協(xié)的態(tài)度，同時，你義會將合作作為你的主要談判風(fēng)格，以滿足雙方的主要或全部需要或愿望。也許在談判中還存在一些對于整體目標(biāo)不是太重要但非常棘手的問題，對這些問題進行談判是非常困難的，這時你就會采取回避的方式。但是，只有在很少的情況下，競爭風(fēng)格才可能是最好的選擇。在大多數(shù)情況下，協(xié)作型談判風(fēng)格都是最為有效的選擇。在下一節(jié)中，我們將運用權(quán)變理論來幫助你選擇恰當(dāng)?shù)恼勁酗L(fēng)格?！　‘?dāng)你情緒激動時，當(dāng)導(dǎo)致沖突的問題并不重要時，或者相對于與對方進行談判可能帶來的成本而言，談判可能取得的收益價值相對較低時，回避就是最有效的選擇。比如，當(dāng)你的老板已經(jīng)明確告訴你，你再多說一個字就開除你時，回避可能就是你的最佳選擇！當(dāng)然，僅從定義上就能夠看出來，回避這種做法存在的主要問題在于，它不會導(dǎo)致任何解決方案或者一致意見的產(chǎn)生?！　≡诰o急情況下，特別是當(dāng)你具備某種特殊的專業(yè)經(jīng)驗，能夠幫助他人免遭傷害時，競爭型談判風(fēng)格可能就是合適的選擇。此外，當(dāng)談判雙方之間不存在任何關(guān)系，而且你也知道另外一方很明顯是在與你競爭時，這種談判風(fēng)格可能也是比較適合的。這方面的一個例子就是買汽車時的情況。在有些時候，競爭型談判風(fēng)格不僅是預(yù)料之中的，而且也是唯一現(xiàn)實的選擇?！　≡谟行┣闆r下，調(diào)和型或妥協(xié)型風(fēng)格也是最佳的選擇。如果沒有更好的選擇，而不談判也不好時，妥協(xié)型談判風(fēng)格就是最合適的。此外，當(dāng)談判雙方之間的關(guān)系比要談判的事情本身更為重要時，這種風(fēng)格也同樣合適。如前所述，將妥協(xié)的立場作為次優(yōu)的最后選擇也是一種非常實際的做法。　　兒乎在任何情況下，合作型談判風(fēng)格都是一種最有效的選擇。但是合作型談判達成的困難也很大，因為為它要求具有最強的創(chuàng)造力和付出最大的努力。此外，對有些人來說，他們會覺得這種風(fēng)格與他們的個人特點不相符。　　你對待沖突的看法和你的個性都會深深地影響你的談判風(fēng)格。比如，如果你把談判視為沖突，義把沖突看成是一種消極的事情，同時，你在競爭性的A型人格上得分又相對較高，那么，你也許會在無意識中采用競爭型或回避型談判風(fēng)格。　　當(dāng)你完成了練習(xí)4．2中的評估量表后，你可能會發(fā)現(xiàn)自己的談判風(fēng)格會因面對不同的人或不同的情境而有所不同，這也可能是你的人格傾向、習(xí)慣或有意識選擇的結(jié)果。下面我們就來討論如何選擇與你的人格和氣質(zhì)一致的、有意識的、有效的談判風(fēng)格?！　?quán)變理論（contingency theory）是一個可以在各種文獻中都能夠查閱到的詞匯，它主要強調(diào)了影響一個組織的結(jié)構(gòu)和管理的各種情境因素。而對于分析談判風(fēng)格和談判戰(zhàn)略，權(quán)變理論也同樣是非常有用的。正如在組織管理中，談判也涉及各種各樣的因素——背景性的、環(huán)境性的、事實性的和人際性的。而合適的談判戰(zhàn)略、談判風(fēng)格和談判策略都要因所有這些因素而定。　　與權(quán)變理論的內(nèi)容相一致的是預(yù)見變革和適應(yīng)變革的思想。在談判中情況也是如此。盡管需要提前做好計劃，但是保持靈活性以及懂得如何針對未預(yù)料到的因素作出反應(yīng)也同樣非常關(guān)鍵。對于那些有感知偏好的人來說，他們對靈活性會感覺很自然，而對那些具有判斷偏好的人來說，則可能會比較抗拒靈活性。在下面的小節(jié)中，我們將對關(guān)于談判的權(quán)變分析作一個總結(jié)?！　∫脒x擇合適的談判風(fēng)格，就需要了解和開發(fā)自我，同時還需要對特定的人和情境作出恰當(dāng)?shù)脑u價。你可以通過下面的兩個場景來練習(xí)如何對談判風(fēng)格選擇的合適與否進行評價?！　∠胂笠粋€某人以一種競爭的方式與你進行交往的場合。試著推想一下事情的進展過程、雙方之間的對話和各自的情緒。競爭型談判風(fēng)格適合這種環(huán)境嗎？發(fā)生了什么事？雙方找到共同點了嗎？有沒有發(fā)現(xiàn)其他的議題呢？你給了對方想要的東西嗎？這種風(fēng)格在解決某種問題上有效嗎？它對雙方之間的關(guān)系有什么影響？　　請再想象另外一個你以一種競爭性的方式和他人交往的場合。依然試著推想一下事情的整個發(fā)展過程。事態(tài)是如何發(fā)展的？你的談判風(fēng)格合適嗎？你得到了你想要的東西嗎？回過頭來看，有沒有另一種談判風(fēng)格更適合這種場景？合作型談判風(fēng)格在多數(shù)情況下都是最好的選擇，尤其是從長期來看，再次指出這種觀點確實是有價值的。有利于形成合作型談判風(fēng)格的個性特征包括：高情緒穩(wěn)定性；高社會權(quán)力需要；高內(nèi)控點；情感偏好，以及富有創(chuàng)造力。而培養(yǎng)任何行為特征都是有可能的，其中包括培養(yǎng)情緒穩(wěn)定性和創(chuàng)造力?！　∧切┚邆渲庇X偏好、在學(xué)習(xí)風(fēng)格方面屬于善于吸收型和善于想象型的人，更容易培養(yǎng)和強化自己的創(chuàng)造力。在增強自己的創(chuàng)造力方面，你能做的事情之一就是去破譯創(chuàng)造力的密碼或者培養(yǎng)自己的創(chuàng)造力。你還可以通過每天挑戰(zhàn)自己的一些假設(shè)來培養(yǎng)自己的創(chuàng)造力。試試從過去的一些地方和已經(jīng)發(fā)生過的一些事情上去找出不同的意義。當(dāng)你重溫你過去的一些人際交往和參與過的談判時，請考慮一下你本來可以有怎樣不同的做法。請評估你的整個行為過程的有效性。請一定保持一種開放的心態(tài)和樂觀主義的精神?！　∽罴颜勁袘?zhàn)略是由談判各方獨特的人格、人際交往風(fēng)格、性格、對他人的風(fēng)格和性格的感知、對導(dǎo)致沖突的事情本身的知覺、文化、價值觀、需要、目標(biāo)、權(quán)力、時間約束、專業(yè)經(jīng)驗以及對談判的準(zhǔn)備工作等所有這些因素之間的動態(tài)作用決定的。前兩項因素我們已經(jīng)在本章和前兩章談過了，其余各項因素將會在以后的各章加以介紹。你個人的人格特征會滲透到其中的每一項因素中。你對自己的認知有助于你培養(yǎng)合適的談判風(fēng)格，也有助于你運用自己的自然談判風(fēng)格來達到最佳的談判狀態(tài)。豐富的創(chuàng)造力總是會幫助你找到令雙方都滿意的解決方案。

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