戰(zhàn)略中心型組織

前言

2003年，青島啤酒開始關(guān)注和研究平衡計分卡，當時我是分管戰(zhàn)略的副總裁，而國內(nèi)平衡計分卡的專著還不多，且總感覺隔靴搔癢，操作起來很難。這里還要感謝上海博意門的孫永玲博士，是她將當時最新的“戰(zhàn)略中心型組織”的思想帶到了青島啤酒。經(jīng)過這幾年的運轉(zhuǎn)，平衡計分卡的理念和方法已經(jīng)在青島啤酒扎下了根，“戰(zhàn)略中心型組織”的五項原則也在我們的管理實踐中得到了最好的印證，成為青島啤酒戰(zhàn)略執(zhí)行的堅實基礎(chǔ)。2007年，青島啤酒也為此獲得了“戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織”的獎項。因此，這次能有機會向更多的管理者推薦《戰(zhàn)略中心型組織》一書，我感到非常榮幸，我也相信這本著作將會對越來越多的企業(yè)產(chǎn)生深遠而積極的影響。這些年來，從“擴張”到“整合”，再到“整合與擴張并舉”，青島啤酒成功實現(xiàn)了從生產(chǎn)型企業(yè)向市場型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，在這個重大的轉(zhuǎn)型過程中，平衡計分卡作為管理工具起到了根本性的作用，保障了青島啤酒戰(zhàn)略的落實和整合的效果。1998年中，青島啤酒召開了“大名牌戰(zhàn)略研討會”并確定了“高起點發(fā)展、低成本擴張”戰(zhàn)略，短短幾年間并購了幾十家區(qū)域性啤酒公司及其品牌。并購式發(fā)展使公司的總體規(guī)模實現(xiàn)了快速擴張，而與此同時，青島啤酒又必須轉(zhuǎn)變成為一個統(tǒng)一的啤酒公司，而不只是數(shù)十家啤酒公司的松散集合，這就對我們的內(nèi)部管理提出了挑戰(zhàn)。2002年公司開始調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，并明確了從“做大做強向做強做大”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型思路。一開始我們?nèi)〉昧艘恍┬Ч?，但隨著整合向縱深發(fā)展，整合的難度也越來越大。

內(nèi)容概要

很多高管和管理專家都認為這本書是有關(guān)戰(zhàn)略的最重要的一本著作?！稇?zhàn)略中心型組織》由兩位倍受尊敬的管理大師著成，羅伯特.卡普蘭和戴維.諾頓博士。他們從1996年提出平衡計分卡理念開始，一直到2008年，12年間出版了戰(zhàn)略執(zhí)行系列的五本著作?！稇?zhàn)略中心型組織》是該系列的第二本著作，同期他們還在“哈佛商業(yè)評論”發(fā)表了多篇文章闡述這一理念。本書包含了卡普蘭和諾頓所做的大量重要的實際案例和研究成果，這些案例和研究成果是他們在出版了第一本著作之后用五年時間積累起來的寶貴經(jīng)驗。 書中介紹了兩位作者始終關(guān)注他們的早期實施平衡計分卡的客戶，并研究了他們?nèi)绾螐陌哑胶庥嫹挚ㄓ米骺冃Ш饬靠蚣埽鸩酵卣沟接糜趹?zhàn)略執(zhí)行和管理流程的。他們發(fā)現(xiàn)了一種新的組織形式，并把它稱之為“戰(zhàn)略中心型組織”?！皯?zhàn)略中心型組織”和其他一般組織的區(qū)別在于，他們能夠系統(tǒng)地描述、衡量和管理戰(zhàn)略。 卡普蘭和諾頓還確定了“戰(zhàn)略中心型組織”用以管理戰(zhàn)略執(zhí)行的五個基本原則： 1.高層領(lǐng)導推動變革2.將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動3.圍繞戰(zhàn)略協(xié)同組織4.讓戰(zhàn)略成為每人的工作5.使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程本書所介紹的方法和其他管理方法有很多不同：1.戰(zhàn)略中心型組織的五項原則是一個環(huán)環(huán)相扣的整體，邏輯性很強，并且具有可執(zhí)行性；2.每個原則都配有實戰(zhàn)性的工具和具體的行動；3.用了大量的圖表形象地演示了公司和政府機構(gòu)是如何運用這些工具成為戰(zhàn)略中心型組織的；4.這些工具是根據(jù)三十多個不同行業(yè)的實際案例開發(fā)出來的。本書不是在談論一種新的管理理論，而是對平衡計分卡理論作了更深入的闡釋和進一步延伸，因此更加彌足珍貴。中國的組織可以通過對這一方法的本土化應用，有效地描述、衡量和管理戰(zhàn)略。

作者簡介

羅伯特·卡普蘭，教授是平衡計分卡的創(chuàng)始人，美國平衡計分卡協(xié)會主席。哈佛商學院研究領(lǐng)導能力開發(fā)的馬文·鮑爾（Marvin Bower）講座教授。他為北美和歐洲的許多一流公司的績效和成本管理系統(tǒng)設計擔任顧問，并在全球各地演講。他擔任哈佛教職長達18年，之前他曾執(zhí)教于卡耐基梅隆大學管理學研究生院（GSIA）達16年之久，其中1977—1983年任該校研究生院主任。
戴維•諾頓博士是平衡計分卡協(xié)會的創(chuàng)始人，主席兼首席執(zhí)行官。在創(chuàng)辦平衡計分卡協(xié)會之前，諾頓博士是復興全球戰(zhàn)略集團的創(chuàng)始人之一，并擔任總裁。他與羅伯特•卡普蘭教授合著并由哈佛商學院出版社出版的論著包括：《平衡計分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動》《戰(zhàn)略地圖：化無形資產(chǎn)為有形成果》《組織協(xié)同：運用平衡計分卡創(chuàng)造企業(yè)合力》《戰(zhàn)略中心型組織》

書籍目錄

第1章　建立戰(zhàn)略中心型組織第2章　美孚如何成為戰(zhàn)略中心型組織第一部分　把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動　　第3章　繪制戰(zhàn)略地圖　　第4章　開發(fā)私營企業(yè)的戰(zhàn)備地圖　第5章　戰(zhàn)略計分卡在非營利組織、政府及醫(yī)療保健機構(gòu)的應用　第二部分　整合組織　創(chuàng)造協(xié)同　第6章　業(yè)務單元的協(xié)同　第7章　共享服務創(chuàng)造合力第三部分　讓戰(zhàn)略成為每人人的日常工作　　第8章　建立戰(zhàn)略意識　　第9章　定義個人和團隊目標　　第10章　平衡薪酬第四部分　使戰(zhàn)略成為持續(xù)的流程　第11章　規(guī)劃和預算　　第12章　反饋與學習第五部分　高層領(lǐng)導推動變革　　第13章　領(lǐng)導與變革推動　　第14章　避免陷阱　常見問題譯者后記

章節(jié)摘錄

第1章 建立戰(zhàn)略中心型組織戰(zhàn)略執(zhí)行能力一份對275名職業(yè)經(jīng)理人的研究報告表明，戰(zhàn)略執(zhí)行的能力比戰(zhàn)略本身的質(zhì)量更為重要。這些經(jīng)理人認為，戰(zhàn)略執(zhí)行是塑造企業(yè)管理，形成企業(yè)價值最重要的因素。這個調(diào)研結(jié)果似乎有些令人吃驚，因為在過去的20多年時間里，管理學理論、咨詢顧問和商業(yè)出版機構(gòu)都聚焦在如何制定出可以產(chǎn)生突出績效的戰(zhàn)略上。顯然，戰(zhàn)略規(guī)劃一直被認為是最重要的。其他觀察家們也同意這些職業(yè)經(jīng)理人的觀點，他們認為戰(zhàn)略執(zhí)行能力可能比戰(zhàn)略本身更為重要。20世紀80年代早期，一份由管理咨詢顧問提交的調(diào)查報告表明，只有不超過10％的有效的戰(zhàn)略規(guī)劃得以成功執(zhí)行。1999年有一期《財富》雜志上的封面故事指出，很多優(yōu)秀的首席執(zhí)行官失敗的原因在于，他們過分地強調(diào)愿景和戰(zhàn)略，這就導致企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生了錯誤的認識，即只要有正確的戰(zhàn)略就可以成功了。文章的作者指出：“大多數(shù)情況下，估計有70％的情況是真正的問題不在于戰(zhàn)略不好，而是因為執(zhí)行不到位?！币虼?，在70％－90％的戰(zhàn)略都以失敗告終的情況下，我們可以理解為什么精明的投資者意識到了執(zhí)行比好的愿景更加重要。為什么組織對規(guī)劃得很好的戰(zhàn)略在執(zhí)行上有困難呢？其中一個問題在于，戰(zhàn)略，即組織賴以創(chuàng)造價值的獨特、持續(xù)的方式是不斷變化的，但是用來衡量戰(zhàn)略的工具卻沒有及時跟上這種變化。在工業(yè)經(jīng)濟中，公司通過有形資產(chǎn)創(chuàng)造價值，例如將原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善贰?982年布魯金斯研究所（BrookingsInstitute）的一項研究表明，有形資產(chǎn)的賬面價值大約代表了工業(yè)組織62％的市場價值。而10年以后，這個比例已經(jīng)下降到了38％。20世紀末的最新研究顯示，有形資產(chǎn)的價值進一步下降到只占整個企業(yè)市值的10％-15％。很明顯，創(chuàng)造價值的機會正在由管理有形資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到管理以知識為基礎(chǔ)的無形資產(chǎn)，例如客戶關(guān)系、創(chuàng)新型產(chǎn)品和服務、高質(zhì)量和快速響應的運營流程、信息技術(shù)和數(shù)據(jù)庫以及員工的能力、技能和激勵。在以有形資產(chǎn)為主導的經(jīng)濟中，一些財務指標就足以記錄公司在庫存、資產(chǎn)、廠房和設備方面的投資了。通過損益表也可以掌握公司使用這些有形資產(chǎn)獲取收入和利潤的成本是多少。但在今天的經(jīng)濟環(huán)境中，無形資產(chǎn)已成為競爭優(yōu)勢的主要來源，這就迫切需要有一套工具，能夠描述這些無形資產(chǎn)是如何創(chuàng)造價值的，也就是公司的戰(zhàn)略是怎樣的。缺少這樣的工具，公司就無法描述他們的戰(zhàn)略，更加無法衡量和管理他們的戰(zhàn)略。有些公司的組織架構(gòu)是為工業(yè)時代的競爭而設計的，在這樣的組織中要嘗試實施知識型戰(zhàn)略也是比較困難的。很多組織，甚至到了20世紀70年代末，仍然是通過大型職能部門實行中央集權(quán)制。在這類組織里，由高層制定戰(zhàn)略，然后在一種“命令和控制”的文化中來執(zhí)行戰(zhàn)略。這種環(huán)境下，變化是緩慢的，逐步累積的，因此管理者可以運用一些反映緩慢的、戰(zhàn)術(shù)性的管理控制系統(tǒng)來進行管理，例如預算。然而，這些系統(tǒng)是為19世紀和20世紀早期的工業(yè)企業(yè)設計的，已不再適應今天的動態(tài)、快速變化的環(huán)境。但是很多組織還是在繼續(xù)使用它們。因此，在執(zhí)行新的、應對21世紀以知識為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略時，這些組織遇到困難就不足為奇了。他們需要一種新的管理系統(tǒng)，用來管理戰(zhàn)略，而不是戰(zhàn)術(shù)。今天，大多數(shù)組織采用分權(quán)的業(yè)務單元和團隊的形式來運營業(yè)務，這樣可以更接近客戶。這些組織認識到，競爭優(yōu)勢更多的來自于無形的知識、能力和由員工創(chuàng)造出的關(guān)系，而不是來自于有形的資產(chǎn)和投資。因此，戰(zhàn)略執(zhí)行要求所有的業(yè)務單元、支持部門和員工與公司的戰(zhàn)略保持協(xié)同和聯(lián)系。隨著技術(shù)、競爭和規(guī)則的快速變化，戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行必須成為一個持續(xù)的、共同參與的過程。今天的組織需要有一個共同的語言來溝通戰(zhàn)略、流程和系統(tǒng)，以幫助他們成功地執(zhí)行戰(zhàn)略，并獲得對戰(zhàn)略的反饋。成功來自于讓戰(zhàn)略成為每個人的工作。幾年以前，我們介紹了平衡計分卡。那個時候，我們認為它是有關(guān)績效衡量的，而不是有關(guān)于戰(zhàn)略的。我們提出這一方法的前提是，在管理系統(tǒng)中只依靠財務指標，會導致組織做錯誤的事情。因為財務指標是滯后的，它們只報告過去的行為引起的結(jié)果。如果完全依賴財務指標，會導致組織為了追求短期績效做出很多短期行為，而犧牲長期的價值創(chuàng)造。平衡計分卡方法保留了財務指標作為滯后指標，同時補充了可以產(chǎn)生未來財務增長的驅(qū)動指標，也就是領(lǐng)先指標。然而，什么是衡量未來績效的正確的指標？如果財務指標會導致組織犯錯誤，那么什么指標可以促使他們做正確的事情呢？答案很明顯：衡量戰(zhàn)略！因此，平衡計分卡所有的目標、指標，無論是財務的還是非財務的，都應該源自組織的愿景和戰(zhàn)略。盡管當時我們也許沒有真正認識到平衡計分卡的內(nèi)涵，但是它很快成為管理戰(zhàn)略的工具，一個應對戰(zhàn)略執(zhí)行失敗率高達90％的狀況的工具。在第一批請我們幫助實施平衡計分卡的公司中，有幾家企業(yè)當時績效不好，包括美孚石油北美營銷與精煉事業(yè)部（MobilOilCorporation’SNorthAmericaMarketingandRefiningDivision）、信諾集團財產(chǎn)及意外險事業(yè)部（CIGNACorporation’SProperty&CasualtyDivision）、漢華銀行（ChemicalRe.tailBank）、布朗？魯特能源服務集團（Brown&RootEnergyServices’SRock.waterDivision）石油分公司等。他們當時處于虧損狀態(tài)，并且在行業(yè)中的排名也不好。他們都剛剛引入了新的管理團隊以扭轉(zhuǎn)績效。每個新的管理團隊都引入了新的戰(zhàn)略，試圖讓公司更加以客戶為導向。這些戰(zhàn)略不是簡單地依靠削減成本和裁員，而要重新定位他們在市場上的競爭地位。更重要的是，新的戰(zhàn)略需要整個組織引入一套新的文化價值觀，重新設定公司的戰(zhàn)略重點。我們當初幫助過的公司有四家正面臨最糟的情況：失敗的陰影籠罩著整個公司，員工士氣低落，他們要讓將近10000名員工去學習和理解新的戰(zhàn)略，并改變已經(jīng)養(yǎng)成了幾十年的行為習慣。美孚石油北美營銷與精煉事業(yè)部北美營銷與精煉事業(yè)部是美孚石油公司的事業(yè)部之一，每年收入為150億美元。1992年，該事業(yè)部的利潤居同業(yè)最后一名，投資回報低得讓人無法接受，需要總公司注入5億美元的資金來維持運轉(zhuǎn)和更新設備。當時新的管理團隊重新制定了以客戶為中心的戰(zhàn)略。他們對組織進行分散管理，將組織分成由18個面向市場的業(yè)務部門，要求他們自負盈虧，并重組了職能部門，建立了14個共享服務團隊。1994年公司引入平衡計分卡，用來溝通和管理新戰(zhàn)略的推廣實施。新戰(zhàn)略的實施見效很快。在連續(xù)幾年低于市場平均績效之后，包括在1992和1993年行業(yè)內(nèi)排名倒數(shù)第一，美孚公司在1995年上升到行業(yè)第一名，利潤高出行業(yè)平均水平56％（參見圖1-1）。這次轉(zhuǎn)機是在公司實施新的戰(zhàn)略、新的組織架構(gòu)和平衡計分卡管理流程后兩年內(nèi)完成的。更讓人印象深刻的是，在接下來四年里美孚始終保持著行業(yè)領(lǐng)先的地位。事業(yè)部的執(zhí)行副總裁布賴恩？貝克（BrianBaber），1998年初這樣評價美孚的成功：“1997年，我們連續(xù)第三年取得行業(yè)第一的成績，這對大型石油企業(yè)來說是史無前例的。計分卡幫助我們獲得了相當?shù)氖袌龇蓊~。我們通過平衡計分卡樹立了很強的績效意識?！毙胖Z集團財產(chǎn)及意外險事業(yè)部1993年，信諾集團財產(chǎn)及意外險事業(yè)部虧損了將近2.75億美元，創(chuàng)造了行業(yè)內(nèi)最差的績效，瀕臨破產(chǎn)。盡管這一績效部分是因為幾場大災難造成的，但是幾乎所有的業(yè)務線其實都處于虧損邊緣。新的管理團隊制定了新的戰(zhàn)略：通過聚焦細分市場，成為業(yè)內(nèi)的“專家”。在這些細分市場中他們占有相對信息優(yōu)勢。1994年，管理團隊運用平衡計分卡作為核心管理流程，把這一新戰(zhàn)略部署到21個業(yè)務單元。公司取得的成效快速而顯著。短短兩年內(nèi)，信諾集團財產(chǎn)及意外險事業(yè)部重新開始贏利，并在接下來的四年里連續(xù)保持績效增長。到1998年，公司因為其良好的贏利情況在行業(yè)內(nèi)占據(jù)重要的位置。1998年底，總公司以34.5億美元的價格把財產(chǎn)及意外險事業(yè)部分拆出去。信諾集團財產(chǎn)及意外險事業(yè)部總裁杰拉爾德？艾索姆（GeraldIsom）認為，平衡計分卡在這個成功案例中起到了至關(guān)重要的作用，“信諾集團運用平衡計分卡，使公司從一個什么都做的公司轉(zhuǎn)型為一個高端的專家型公司”。布朗？魯特能源服務集團石油分公司石油分公司是總部設在蘇格蘭的阿伯丁的布朗？魯特能源服務集團下屬的-個海底建設公司，主要為大型外海石油和天然氣生產(chǎn)商提供服務。石油分公司1992年開始虧損。新任分公司總裁諾姆？錢伯斯（NormChanmbers）于1993年向其管理團隊分紹了平衡計分卡，以幫助他們明晰戰(zhàn)略，并就新的戰(zhàn)略達成一致。他們確定的新戰(zhàn)略是：開發(fā)為客戶增值的關(guān)系，而不是一味地提供低價格。到1996年，石油分公司無論在成長還是贏利方面都取得了業(yè)內(nèi)第一的成績。錢伯斯評價說：平衡計分卡幫助我們加強了溝通，并提高了贏利能力。漢華銀行漢華銀行是在1992年漢華實業(yè)銀行（ManufacturersHanovor）和化學銀行（ChemicalBank）合并之后不久開始實施平衡計分卡的。當時的總裁邁克爾？赫加蒂（MichaelHegarty）引進了平衡計分卡以實施公司的新戰(zhàn)略：在原來核算和儲蓄業(yè)務的基礎(chǔ)上實現(xiàn)銀行業(yè)務的多元化，因為核算和儲蓄業(yè)務越來越日?；A利性不高，而且這部分業(yè)務都是通過紐約市中心昂貴的分行來提供的。漢華銀行作為新合并的銀行，需要關(guān)閉數(shù)百家多余的分行。通過使用計分卡來傳達聚焦目標客戶群的戰(zhàn)略，漢華銀行成功的實現(xiàn)了合并初期的設想，即通過合并節(jié)約了成本，并最大程度地避免了客戶流失，而且事實上他們還在現(xiàn)有目標客戶群的基礎(chǔ)上提高了營業(yè)收入。漢華銀行的利潤變化如下所示。年份利潤1993（起始年）x19948X199513X199619X運用平衡計分卡管理的三年時間里面，銀行每年增加幾億美元的收入。赫加蒂說：“平衡計分卡已經(jīng)成為我們變革管理流程的一部分，它使我們能夠超越財務指標，聚焦創(chuàng)造經(jīng)濟價值的驅(qū)動因素?！迸c大多數(shù)組織在實施戰(zhàn)略時所遇到的困難不同，這四家早期采用平衡計分卡的公司都運用平衡計分卡來支持他們在戰(zhàn)略和組織方面的主要變革，并且長期堅持了下來。他們在實施新戰(zhàn)略的初期就已經(jīng)獲得了很大的收入。平衡計分卡帶來了改變。每個組織都運用的是和以前一樣的物質(zhì)條件和人力資源，但是以前他們并沒有取得理想的績效?，F(xiàn)在這些公司成功地執(zhí)行了他們的戰(zhàn)略，還是同樣的產(chǎn)品、設備、員工和客戶。為什么會有這樣的區(qū)別呢？因為這些公司新的高管團隊通過平衡計分卡把企業(yè)的資源全部聚焦到了新的戰(zhàn)略。他們還通過計分卡建立了新的管理系統(tǒng)一專為管理戰(zhàn)略而設計的系統(tǒng)。這一新的管理系統(tǒng)擁有3個獨特的維度。1.戰(zhàn)略：讓戰(zhàn)略成為組織管理的中心議題。平衡計分卡第一次使組織能夠清晰地描述和溝通戰(zhàn)略，并且讓全體員工理解戰(zhàn)略并為之而努力。2.聚焦：平衡計分卡可以創(chuàng)造高度的聚焦。運用平衡計分卡作為“導航儀”，組織內(nèi)的任何資源和行動都可以圍繞戰(zhàn)略協(xié)同起來。3.組織：平衡計分卡可以激勵所有員工采取完全不同的行為方式。計分卡提供了一種邏輯和框架，可以幫助組織在業(yè)務單元、共享服務部門和員工個人間建立新的聯(lián)系。這些組織運用平衡計分卡成功建立了戰(zhàn)略中心型組織，打破了長期以來影響戰(zhàn)略成功執(zhí)行的羈絆。戰(zhàn)略中心型組織的原則這些組織的高層在談及他們是如何取得突破性成果的時候，反復提到兩個詞：協(xié)同和聚焦。聚焦是如何創(chuàng)造突破性成果的呢？我們想像一下，一個幾千瓦的白熾燈能把一個房間照亮，因為它發(fā)出來的光線是分散的。而一支只有兩節(jié)1.5伏電池的激光筆所發(fā)出的光束，卻是炫目的，因為它把所有的光子和光波都聚焦在一起。激光是非直線型傳遞的，因此它能利用有限的電源，產(chǎn)生出炫目的光束。與此類似，一個良好的戰(zhàn)略，一旦被很好地理解，也能夠通過協(xié)同和聚焦組織內(nèi)有限的資源，產(chǎn)生突破性績效。平衡計分卡幫助那些早期采用的公司聚焦公司戰(zhàn)略，并把他們的執(zhí)行團隊、業(yè)務單元、人力資源、信息技術(shù)和財務資源與戰(zhàn)略有效地協(xié)同起來通過對那些成功運用平衡計分卡公司的研究，我們發(fā)現(xiàn)了一個實現(xiàn)戰(zhàn)略聚焦和協(xié)同的通用模式。盡管每個組織迎接挑戰(zhàn)的方式、步驟、先后順序各不相同，我們還是觀察并總結(jié)了5項通用的原則。我們把這些原則稱為戰(zhàn)略中心型組織的5項原則（參見圖1-3）。原則一：把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動通過這些公司實施新戰(zhàn)略后產(chǎn)生績效的速度，我們發(fā)現(xiàn)公司的成功不能簡單地歸功于某個新產(chǎn)品或服務的推出，某項新的投資，甚至是新的無形或“智力”資產(chǎn)的開發(fā)。當然他們確實同時在努力開發(fā)新產(chǎn)品和服務，并對硬性的有形資產(chǎn)以及軟性的無形資產(chǎn)進行投資。但是這些投資無法在兩年之內(nèi)取得很大收入。為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，他們對公司內(nèi)已經(jīng)存在的有形和無形資產(chǎn)進行投資。通過實施公司的新戰(zhàn)略和平衡計分卡，他們成功地激活了那些本來已經(jīng)存在但是被掩藏了的能力和資產(chǎn)。事實上，平衡計分卡提供了一個“菜譜”，它讓組織內(nèi)已經(jīng)存在的各種成分能夠有效結(jié)合起來，從而創(chuàng)造長期價值。想像一下，做一頓普通的飯需要的材料包括：原材料（組織的各個成分）、有形資產(chǎn)（烹飪設備、烤箱和爐子），以及無形資產(chǎn)和人力資本（廚師）。但是如果想做一頓美餐，就需要一個特有的菜譜來有效利用這些有形和無形資產(chǎn)。這個菜譜就是最關(guān)鍵的軟資產(chǎn)。它將原材料、有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)（每一個都具有獨立的價值）巧妙組合，從而烹制出一頓營養(yǎng)又美味的美餐。這個菜譜要符合公司戰(zhàn)略，把公司內(nèi)部資源和能力有效地整合起來，從而為目標客戶和細分市場創(chuàng)造獨特的價值。我們上面提到的幾家公司之所以都運用平衡計分卡并取得了成功，是因為他們讓所有的員工都共同參與實施和改善這一菜譜，而不僅僅是“大廚”（領(lǐng)導）一個人。平衡計分卡提供了一個框架，幫助組織以統(tǒng)一、有啟發(fā)性的方式來描述和溝通戰(zhàn)略。如果我們不能清晰地描述戰(zhàn)略，我們就不能期望它被很好地執(zhí)行。財務領(lǐng)域有很多標準的框架，如總賬、損益表和資產(chǎn)負債表等，用以記錄財務計劃。但是在戰(zhàn)略領(lǐng)域，還沒有一個普遍被接受的框架來描述戰(zhàn)略。事實是，有多少戰(zhàn)略家和戰(zhàn)略理論，往往就有多少種描述戰(zhàn)略的方法。自從1992年引入平衡計分卡方法，我們已經(jīng)和200多個高管團隊合作，幫助他們設計和實施平衡計分卡。開始設計計分卡的時候，我們總是要問：“您的戰(zhàn)略是什么？”根據(jù)這些經(jīng)驗，我們開發(fā)了描述和實施戰(zhàn)略的通用框架。我們相信這一框架和財務領(lǐng)域的框架一樣有用。這個新的框架，我們稱之為“戰(zhàn)略地圖”，它是一個有邏輯關(guān)系的完整架構(gòu)，用來描述戰(zhàn)略。戰(zhàn)略地圖為平衡計分卡的開發(fā)提供了堅實的基礎(chǔ)，而平衡計分卡則是新的“戰(zhàn)略管理系統(tǒng)”的基石。

后記

本書由羅伯特·卡普蘭教授和戴維·諾頓博士合著，于2000年合作出版，中文版于2004年由人民郵電出版社首次出版。由于種種原因，人民郵電出版社的這一版本并沒有在國內(nèi)產(chǎn)生很大的影響，但本書在平衡計分卡理論發(fā)展過程中的地位卻是無可取代的，它是有效運用平衡計分卡戰(zhàn)略執(zhí)行體系，將平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖應用于企業(yè)實踐的絕佳指南。作為卡普蘭教授和諾頓博士直接領(lǐng)導的百略達集團(前平衡計分卡協(xié)會)在國內(nèi)的惟一分支機構(gòu)，博意門咨詢公司認為有責任也有義務將本書重新介紹給國內(nèi)的讀者，以幫助更多的企業(yè)管理者系統(tǒng)地了解平衡計分卡戰(zhàn)略執(zhí)行的理念，進而幫助更多的國內(nèi)企業(yè)成為“戰(zhàn)略中心型組織”。博意門是一家專注于幫助企業(yè)建立戰(zhàn)略執(zhí)行體系的咨詢公司，多年的咨詢經(jīng)驗使我們對于如何在企業(yè)實踐戰(zhàn)略中心型組織的理念有著深刻的認識。但是，博意門并沒有專業(yè)的翻譯人員，本書的翻譯工作也是所有員工利用所有可能的時間，分工協(xié)作完成的，在這一過程中，我們每時每刻都能感受到團隊合作的力量，正如2006年我們共同翻譯卡普蘭教授和諾頓博士的另一本著作《組織協(xié)同》時所經(jīng)歷的一樣。我們竭盡全力地用最淺顯易懂，最能符合原著精髓，又最能貼近國內(nèi)企業(yè)管理實際的語言，為讀者奉獻一本真正的著作。在此，博意門為擁有這些員工而感到驕傲，并對他們的努力表示感謝，他們是：張磊、李弋、謝朝暉、王黎明、吳艷芹、施娟娟、曹麗榮、王賀、芮峰、阮疆斌、沃壯、董玉斌、程琳、趙釵、劉倩、劉華玲等。我們也真心希望基于本書的再度出版，會有更多的讀者能理解并接受戰(zhàn)略中心型組織的理念，糾正對平衡計分卡的誤解或偏差，與我們一起來溝通和交流，探討如何將這一理念應用于更多的企業(yè)實踐之中，并不斷地完善平衡計分卡戰(zhàn)略執(zhí)行的體系，創(chuàng)造出更多的戰(zhàn)略執(zhí)行最佳實踐，推動更多企業(yè)取得突破性績效，使企業(yè)成為國家富強的堅強基石。

媒體關(guān)注與評論

“我相信大家都會關(guān)注從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略執(zhí)行的全過程管理以及績效與能力的同步提升?！稇?zhàn)略中心型組織》提出的最佳實踐五項原則，恰恰為我們提供了這樣的理念與工具。”--王玉鎖，新奧集團董事局主席 “戰(zhàn)略設計很重要，但戰(zhàn)略實施的能力和方法更重要，那就是如何使戰(zhàn)略實施與組織創(chuàng)造價值的方式協(xié)同一致。”--張新國，中國航空工業(yè)集團公司副總經(jīng)理兼首席執(zhí)行官 “平衡計分卡的理念正在越來越多的中國企業(yè)中實踐，相信這本譯作的出版及其所總結(jié)的戰(zhàn)略中心型組織的五個原則，將給中國企業(yè)提升戰(zhàn)略執(zhí)行能力和核心競爭能力帶來更多的啟示?！?-趙世堂，國咨委業(yè)績考核局副局長 “在新經(jīng)濟的發(fā)展步伐中，只有可衡量的、可重復的，并具有可靠信息支撐的戰(zhàn)略中心型流程才是持續(xù)競爭力的真正源泉。忽視這一現(xiàn)實的組織必將自食其果?！?-詹姆士·古德奈特，賽仕軟件公司主席兼首席執(zhí)行官 “平衡計分卡是一個創(chuàng)新的績效管理工具，它為州政府處理棘手的工作提供了巨大幫助?！?-駱家輝，華盛頓州州長

編輯推薦

《戰(zhàn)略中心型組織》由中國人民大學出版社出版。5年來最具影響力的管理學說，平衡計分卡創(chuàng)始人的突破性力作，解決組織最普遍的問題——戰(zhàn)略執(zhí)行。眾多知名企業(yè)成功實踐平衡計分卡，可口可樂、沃爾沃汽車、希爾頓酒店、中外運敦豪、漢華銀行、美孚石油、美國電話電報公司、青島啤酒、萬科集團、華潤集團、信諾保險集團、聯(lián)合包裹服務公司平衡計分卡與戰(zhàn)略執(zhí)行能力平衡計分卡這一重要的管理工具，自著名管理大師卡普蘭和諾頓將之推出以來，一直廣受企業(yè)和管理者的青睞。但平衡計分卡到底有怎樣神奇的作用？怎樣才能正確地運用平衡計分卡？平衡計分卡究竟與組織戰(zhàn)略有什么樣的聯(lián)系？尤其是在企業(yè)實踐中有著怎樣的榮辱成敗，想必，這些問題都是對平衡計分卡有進一步期待的人們所共同關(guān)心的問題。今天的商業(yè)環(huán)境中，雖然戰(zhàn)略深受企業(yè)重視，但是90%的戰(zhàn)略失敗并不是戰(zhàn)略制定得有問題，而是企業(yè)不能成功地執(zhí)行戰(zhàn)略。而且調(diào)查統(tǒng)計顯示：在全世界范圍內(nèi)有73%的受訪企業(yè)正在或計劃在不久的將來實施平衡計分卡；有21%的企業(yè)對平衡計分卡保持觀望態(tài)度；只有6%的企業(yè)不打算實施平衡記分卡。另外，國內(nèi)外有許多知名企業(yè)都在使用平衡計分卡。《戰(zhàn)略中心型組織》是平衡計分卡的創(chuàng)始人關(guān)于平衡計分卡的第二部專著。他們在《戰(zhàn)略中心型組織》中首次將平衡計分卡從績效管理工具上升到戰(zhàn)略管理工具。作者在《戰(zhàn)略中心型組織》中通過案例及大量的圖表，一步一步詳細講解了以平衡計分卡為框架的管理理念和方法，內(nèi)容全面，指導性很強。青島啤酒總裁孫明波與博意門咨詢有限公司畢意文、孫永玲博士所撰寫的推薦序，能夠幫助您更好地了解平衡計分卡在中國企業(yè)中的應用和實踐。孫明波的推薦序著重講解平衡計分卡在青島啤酒的實踐歷程，他將自己的經(jīng)驗向您娓娓道來；而畢意文、孫永玲博士的推薦序則是將戰(zhàn)略中心型組織的五大原則與中國企業(yè)的實際情況相結(jié)合，進行了理論性的分析。請您讀此書之前，認真閱讀這兩篇精彩的推薦序，將能更好地理解和實踐書中的理論。如果您想要快速領(lǐng)會《戰(zhàn)略中心型組織》的精髓，建議重點閱讀第1章、第3章、第8章以及第14章；尤其是第3章，它是《戰(zhàn)略中心型組織》的重中之重。一切都為您準備好了，快開始您的平衡計分卡之旅吧！

圖書封面

圖書標簽Tags

無

評論、評分、閱讀與下載

---

    戰(zhàn)略中心型組織 PDF格式下載

---