戰(zhàn)略中心型組織

前言

2003年，青島啤酒開始關(guān)注和研究平衡計(jì)分卡，當(dāng)時(shí)我是分管戰(zhàn)略的副總裁，而國(guó)內(nèi)平衡計(jì)分卡的專著還不多，且總感覺(jué)隔靴搔癢，操作起來(lái)很難。這里還要感謝上海博意門的孫永玲博士，是她將當(dāng)時(shí)最新的“戰(zhàn)略中心型組織”的思想帶到了青島啤酒。經(jīng)過(guò)這幾年的運(yùn)轉(zhuǎn)，平衡計(jì)分卡的理念和方法已經(jīng)在青島啤酒扎下了根，“戰(zhàn)略中心型組織”的五項(xiàng)原則也在我們的管理實(shí)踐中得到了最好的印證，成為青島啤酒戰(zhàn)略執(zhí)行的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。2007年，青島啤酒也為此獲得了“戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織”的獎(jiǎng)項(xiàng)。因此，這次能有機(jī)會(huì)向更多的管理者推薦《戰(zhàn)略中心型組織》一書，我感到非常榮幸，我也相信這本著作將會(huì)對(duì)越來(lái)越多的企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)而積極的影響。這些年來(lái)，從“擴(kuò)張”到“整合”，再到“整合與擴(kuò)張并舉”，青島啤酒成功實(shí)現(xiàn)了從生產(chǎn)型企業(yè)向市場(chǎng)型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，在這個(gè)重大的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，平衡計(jì)分卡作為管理工具起到了根本性的作用，保障了青島啤酒戰(zhàn)略的落實(shí)和整合的效果。1998年中，青島啤酒召開了“大名牌戰(zhàn)略研討會(huì)”并確定了“高起點(diǎn)發(fā)展、低成本擴(kuò)張”戰(zhàn)略，短短幾年間并購(gòu)了幾十家區(qū)域性啤酒公司及其品牌。并購(gòu)式發(fā)展使公司的總體規(guī)模實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張，而與此同時(shí)，青島啤酒又必須轉(zhuǎn)變成為一個(gè)統(tǒng)一的啤酒公司，而不只是數(shù)十家啤酒公司的松散集合，這就對(duì)我們的內(nèi)部管理提出了挑戰(zhàn)。2002年公司開始調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并明確了從“做大做強(qiáng)向做強(qiáng)做大”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型思路。一開始我們?nèi)〉昧艘恍┬Ч?，但隨著整合向縱深發(fā)展，整合的難度也越來(lái)越大。

內(nèi)容概要

很多高管和管理專家都認(rèn)為這本書是有關(guān)戰(zhàn)略的最重要的一本著作?！稇?zhàn)略中心型組織》由兩位倍受尊敬的管理大師著成，羅伯特.卡普蘭和戴維.諾頓博士。他們從1996年提出平衡計(jì)分卡理念開始，一直到2008年，12年間出版了戰(zhàn)略執(zhí)行系列的五本著作?！稇?zhàn)略中心型組織》是該系列的第二本著作，同期他們還在“哈佛商業(yè)評(píng)論”發(fā)表了多篇文章闡述這一理念。本書包含了卡普蘭和諾頓所做的大量重要的實(shí)際案例和研究成果，這些案例和研究成果是他們?cè)诔霭媪说谝槐局髦笥梦迥陼r(shí)間積累起來(lái)的寶貴經(jīng)驗(yàn)。 書中介紹了兩位作者始終關(guān)注他們的早期實(shí)施平衡計(jì)分卡的客戶，并研究了他們?nèi)绾螐陌哑胶庥?jì)分卡用作績(jī)效衡量框架，逐步拓展到用于戰(zhàn)略執(zhí)行和管理流程的。他們發(fā)現(xiàn)了一種新的組織形式，并把它稱之為“戰(zhàn)略中心型組織”?！皯?zhàn)略中心型組織”和其他一般組織的區(qū)別在于，他們能夠系統(tǒng)地描述、衡量和管理戰(zhàn)略。 卡普蘭和諾頓還確定了“戰(zhàn)略中心型組織”用以管理戰(zhàn)略執(zhí)行的五個(gè)基本原則： 1.高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)變革2.將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)3.圍繞戰(zhàn)略協(xié)同組織4.讓戰(zhàn)略成為每人的工作5.使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程本書所介紹的方法和其他管理方法有很多不同：1.戰(zhàn)略中心型組織的五項(xiàng)原則是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的整體，邏輯性很強(qiáng)，并且具有可執(zhí)行性；2.每個(gè)原則都配有實(shí)戰(zhàn)性的工具和具體的行動(dòng)；3.用了大量的圖表形象地演示了公司和政府機(jī)構(gòu)是如何運(yùn)用這些工具成為戰(zhàn)略中心型組織的；4.這些工具是根據(jù)三十多個(gè)不同行業(yè)的實(shí)際案例開發(fā)出來(lái)的。本書不是在談?wù)撘环N新的管理理論，而是對(duì)平衡計(jì)分卡理論作了更深入的闡釋和進(jìn)一步延伸，因此更加彌足珍貴。中國(guó)的組織可以通過(guò)對(duì)這一方法的本土化應(yīng)用，有效地描述、衡量和管理戰(zhàn)略。

作者簡(jiǎn)介

羅伯特·卡普蘭，教授是平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人，美國(guó)平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)主席。哈佛商學(xué)院研究領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)的馬文·鮑爾（Marvin Bower）講座教授。他為北美和歐洲的許多一流公司的績(jī)效和成本管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)擔(dān)任顧問(wèn)，并在全球各地演講。他擔(dān)任哈佛教職長(zhǎng)達(dá)18年，之前他曾執(zhí)教于卡耐基梅隆大學(xué)管理學(xué)研究生院（GSIA）達(dá)16年之久，其中1977—1983年任該校研究生院主任。
戴維•諾頓博士是平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)的創(chuàng)始人，主席兼首席執(zhí)行官。在創(chuàng)辦平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)之前，諾頓博士是復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人之一，并擔(dān)任總裁。他與羅伯特•卡普蘭教授合著并由哈佛商學(xué)院出版社出版的論著包括：《平衡計(jì)分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)》《戰(zhàn)略地圖：化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果》《組織協(xié)同：運(yùn)用平衡計(jì)分卡創(chuàng)造企業(yè)合力》《戰(zhàn)略中心型組織》

書籍目錄

第1章　建立戰(zhàn)略中心型組織第2章　美孚如何成為戰(zhàn)略中心型組織第一部分　把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)　　第3章　繪制戰(zhàn)略地圖　　第4章　開發(fā)私營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)備地圖　第5章　戰(zhàn)略計(jì)分卡在非營(yíng)利組織、政府及醫(yī)療保健機(jī)構(gòu)的應(yīng)用　第二部分　整合組織　創(chuàng)造協(xié)同　第6章　業(yè)務(wù)單元的協(xié)同　第7章　共享服務(wù)創(chuàng)造合力第三部分　讓戰(zhàn)略成為每人人的日常工作　　第8章　建立戰(zhàn)略意識(shí)　　第9章　定義個(gè)人和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)　　第10章　平衡薪酬第四部分　使戰(zhàn)略成為持續(xù)的流程　第11章　規(guī)劃和預(yù)算　　第12章　反饋與學(xué)習(xí)第五部分　高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)變革　　第13章　領(lǐng)導(dǎo)與變革推動(dòng)　　第14章　避免陷阱　常見(jiàn)問(wèn)題譯者后記

章節(jié)摘錄

第1章 建立戰(zhàn)略中心型組織戰(zhàn)略執(zhí)行能力一份對(duì)275名職業(yè)經(jīng)理人的研究報(bào)告表明，戰(zhàn)略執(zhí)行的能力比戰(zhàn)略本身的質(zhì)量更為重要。這些經(jīng)理人認(rèn)為，戰(zhàn)略執(zhí)行是塑造企業(yè)管理，形成企業(yè)價(jià)值最重要的因素。這個(gè)調(diào)研結(jié)果似乎有些令人吃驚，因?yàn)樵谶^(guò)去的20多年時(shí)間里，管理學(xué)理論、咨詢顧問(wèn)和商業(yè)出版機(jī)構(gòu)都聚焦在如何制定出可以產(chǎn)生突出績(jī)效的戰(zhàn)略上。顯然，戰(zhàn)略規(guī)劃一直被認(rèn)為是最重要的。其他觀察家們也同意這些職業(yè)經(jīng)理人的觀點(diǎn)，他們認(rèn)為戰(zhàn)略執(zhí)行能力可能比戰(zhàn)略本身更為重要。20世紀(jì)80年代早期，一份由管理咨詢顧問(wèn)提交的調(diào)查報(bào)告表明，只有不超過(guò)10％的有效的戰(zhàn)略規(guī)劃得以成功執(zhí)行。1999年有一期《財(cái)富》雜志上的封面故事指出，很多優(yōu)秀的首席執(zhí)行官失敗的原因在于，他們過(guò)分地強(qiáng)調(diào)愿景和戰(zhàn)略，這就導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生了錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，即只要有正確的戰(zhàn)略就可以成功了。文章的作者指出：“大多數(shù)情況下，估計(jì)有70％的情況是真正的問(wèn)題不在于戰(zhàn)略不好，而是因?yàn)閳?zhí)行不到位?！币虼?，在70％－90％的戰(zhàn)略都以失敗告終的情況下，我們可以理解為什么精明的投資者意識(shí)到了執(zhí)行比好的愿景更加重要。為什么組織對(duì)規(guī)劃得很好的戰(zhàn)略在執(zhí)行上有困難呢？其中一個(gè)問(wèn)題在于，戰(zhàn)略，即組織賴以創(chuàng)造價(jià)值的獨(dú)特、持續(xù)的方式是不斷變化的，但是用來(lái)衡量戰(zhàn)略的工具卻沒(méi)有及時(shí)跟上這種變化。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)中，公司通過(guò)有形資產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值，例如將原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善贰?982年布魯金斯研究所（BrookingsInstitute）的一項(xiàng)研究表明，有形資產(chǎn)的賬面價(jià)值大約代表了工業(yè)組織62％的市場(chǎng)價(jià)值。而10年以后，這個(gè)比例已經(jīng)下降到了38％。20世紀(jì)末的最新研究顯示，有形資產(chǎn)的價(jià)值進(jìn)一步下降到只占整個(gè)企業(yè)市值的10％-15％。很明顯，創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)正在由管理有形資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到管理以知識(shí)為基礎(chǔ)的無(wú)形資產(chǎn)，例如客戶關(guān)系、創(chuàng)新型產(chǎn)品和服務(wù)、高質(zhì)量和快速響應(yīng)的運(yùn)營(yíng)流程、信息技術(shù)和數(shù)據(jù)庫(kù)以及員工的能力、技能和激勵(lì)。在以有形資產(chǎn)為主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)中，一些財(cái)務(wù)指標(biāo)就足以記錄公司在庫(kù)存、資產(chǎn)、廠房和設(shè)備方面的投資了。通過(guò)損益表也可以掌握公司使用這些有形資產(chǎn)獲取收入和利潤(rùn)的成本是多少。但在今天的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，無(wú)形資產(chǎn)已成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源，這就迫切需要有一套工具，能夠描述這些無(wú)形資產(chǎn)是如何創(chuàng)造價(jià)值的，也就是公司的戰(zhàn)略是怎樣的。缺少這樣的工具，公司就無(wú)法描述他們的戰(zhàn)略，更加無(wú)法衡量和管理他們的戰(zhàn)略。有些公司的組織架構(gòu)是為工業(yè)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)而設(shè)計(jì)的，在這樣的組織中要嘗試實(shí)施知識(shí)型戰(zhàn)略也是比較困難的。很多組織，甚至到了20世紀(jì)70年代末，仍然是通過(guò)大型職能部門實(shí)行中央集權(quán)制。在這類組織里，由高層制定戰(zhàn)略，然后在一種“命令和控制”的文化中來(lái)執(zhí)行戰(zhàn)略。這種環(huán)境下，變化是緩慢的，逐步累積的，因此管理者可以運(yùn)用一些反映緩慢的、戰(zhàn)術(shù)性的管理控制系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行管理，例如預(yù)算。然而，這些系統(tǒng)是為19世紀(jì)和20世紀(jì)早期的工業(yè)企業(yè)設(shè)計(jì)的，已不再適應(yīng)今天的動(dòng)態(tài)、快速變化的環(huán)境。但是很多組織還是在繼續(xù)使用它們。因此，在執(zhí)行新的、應(yīng)對(duì)21世紀(jì)以知識(shí)為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，這些組織遇到困難就不足為奇了。他們需要一種新的管理系統(tǒng)，用來(lái)管理戰(zhàn)略，而不是戰(zhàn)術(shù)。今天，大多數(shù)組織采用分權(quán)的業(yè)務(wù)單元和團(tuán)隊(duì)的形式來(lái)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，這樣可以更接近客戶。這些組織認(rèn)識(shí)到，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更多的來(lái)自于無(wú)形的知識(shí)、能力和由員工創(chuàng)造出的關(guān)系，而不是來(lái)自于有形的資產(chǎn)和投資。因此，戰(zhàn)略執(zhí)行要求所有的業(yè)務(wù)單元、支持部門和員工與公司的戰(zhàn)略保持協(xié)同和聯(lián)系。隨著技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)和規(guī)則的快速變化，戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行必須成為一個(gè)持續(xù)的、共同參與的過(guò)程。今天的組織需要有一個(gè)共同的語(yǔ)言來(lái)溝通戰(zhàn)略、流程和系統(tǒng)，以幫助他們成功地執(zhí)行戰(zhàn)略，并獲得對(duì)戰(zhàn)略的反饋。成功來(lái)自于讓戰(zhàn)略成為每個(gè)人的工作。幾年以前，我們介紹了平衡計(jì)分卡。那個(gè)時(shí)候，我們認(rèn)為它是有關(guān)績(jī)效衡量的，而不是有關(guān)于戰(zhàn)略的。我們提出這一方法的前提是，在管理系統(tǒng)中只依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)，會(huì)導(dǎo)致組織做錯(cuò)誤的事情。因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)是滯后的，它們只報(bào)告過(guò)去的行為引起的結(jié)果。如果完全依賴財(cái)務(wù)指標(biāo)，會(huì)導(dǎo)致組織為了追求短期績(jī)效做出很多短期行為，而犧牲長(zhǎng)期的價(jià)值創(chuàng)造。平衡計(jì)分卡方法保留了財(cái)務(wù)指標(biāo)作為滯后指標(biāo)，同時(shí)補(bǔ)充了可以產(chǎn)生未來(lái)財(cái)務(wù)增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，也就是領(lǐng)先指標(biāo)。然而，什么是衡量未來(lái)績(jī)效的正確的指標(biāo)？如果財(cái)務(wù)指標(biāo)會(huì)導(dǎo)致組織犯錯(cuò)誤，那么什么指標(biāo)可以促使他們做正確的事情呢？答案很明顯：衡量戰(zhàn)略！因此，平衡計(jì)分卡所有的目標(biāo)、指標(biāo)，無(wú)論是財(cái)務(wù)的還是非財(cái)務(wù)的，都應(yīng)該源自組織的愿景和戰(zhàn)略。盡管當(dāng)時(shí)我們也許沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵，但是它很快成為管理戰(zhàn)略的工具，一個(gè)應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行失敗率高達(dá)90％的狀況的工具。在第一批請(qǐng)我們幫助實(shí)施平衡計(jì)分卡的公司中，有幾家企業(yè)當(dāng)時(shí)績(jī)效不好，包括美孚石油北美營(yíng)銷與精煉事業(yè)部（MobilOilCorporation’SNorthAmericaMarketingandRefiningDivision）、信諾集團(tuán)財(cái)產(chǎn)及意外險(xiǎn)事業(yè)部（CIGNACorporation’SProperty&CasualtyDivision）、漢華銀行（ChemicalRe.tailBank）、布朗？魯特能源服務(wù)集團(tuán)（Brown&RootEnergyServices’SRock.waterDivision）石油分公司等。他們當(dāng)時(shí)處于虧損狀態(tài)，并且在行業(yè)中的排名也不好。他們都剛剛引入了新的管理團(tuán)隊(duì)以扭轉(zhuǎn)績(jī)效。每個(gè)新的管理團(tuán)隊(duì)都引入了新的戰(zhàn)略，試圖讓公司更加以客戶為導(dǎo)向。這些戰(zhàn)略不是簡(jiǎn)單地依靠削減成本和裁員，而要重新定位他們?cè)谑袌?chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位。更重要的是，新的戰(zhàn)略需要整個(gè)組織引入一套新的文化價(jià)值觀，重新設(shè)定公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)。我們當(dāng)初幫助過(guò)的公司有四家正面臨最糟的情況：失敗的陰影籠罩著整個(gè)公司，員工士氣低落，他們要讓將近10000名員工去學(xué)習(xí)和理解新的戰(zhàn)略，并改變已經(jīng)養(yǎng)成了幾十年的行為習(xí)慣。美孚石油北美營(yíng)銷與精煉事業(yè)部北美營(yíng)銷與精煉事業(yè)部是美孚石油公司的事業(yè)部之一，每年收入為150億美元。1992年，該事業(yè)部的利潤(rùn)居同業(yè)最后一名，投資回報(bào)低得讓人無(wú)法接受，需要總公司注入5億美元的資金來(lái)維持運(yùn)轉(zhuǎn)和更新設(shè)備。當(dāng)時(shí)新的管理團(tuán)隊(duì)重新制定了以客戶為中心的戰(zhàn)略。他們對(duì)組織進(jìn)行分散管理，將組織分成由18個(gè)面向市場(chǎng)的業(yè)務(wù)部門，要求他們自負(fù)盈虧，并重組了職能部門，建立了14個(gè)共享服務(wù)團(tuán)隊(duì)。1994年公司引入平衡計(jì)分卡，用來(lái)溝通和管理新戰(zhàn)略的推廣實(shí)施。新戰(zhàn)略的實(shí)施見(jiàn)效很快。在連續(xù)幾年低于市場(chǎng)平均績(jī)效之后，包括在1992和1993年行業(yè)內(nèi)排名倒數(shù)第一，美孚公司在1995年上升到行業(yè)第一名，利潤(rùn)高出行業(yè)平均水平56％（參見(jiàn)圖1-1）。這次轉(zhuǎn)機(jī)是在公司實(shí)施新的戰(zhàn)略、新的組織架構(gòu)和平衡計(jì)分卡管理流程后兩年內(nèi)完成的。更讓人印象深刻的是，在接下來(lái)四年里美孚始終保持著行業(yè)領(lǐng)先的地位。事業(yè)部的執(zhí)行副總裁布賴恩？貝克（BrianBaber），1998年初這樣評(píng)價(jià)美孚的成功：“1997年，我們連續(xù)第三年取得行業(yè)第一的成績(jī)，這對(duì)大型石油企業(yè)來(lái)說(shuō)是史無(wú)前例的。計(jì)分卡幫助我們獲得了相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)份額。我們通過(guò)平衡計(jì)分卡樹立了很強(qiáng)的績(jī)效意識(shí)。”信諾集團(tuán)財(cái)產(chǎn)及意外險(xiǎn)事業(yè)部1993年，信諾集團(tuán)財(cái)產(chǎn)及意外險(xiǎn)事業(yè)部虧損了將近2.75億美元，創(chuàng)造了行業(yè)內(nèi)最差的績(jī)效，瀕臨破產(chǎn)。盡管這一績(jī)效部分是因?yàn)閹讏?chǎng)大災(zāi)難造成的，但是幾乎所有的業(yè)務(wù)線其實(shí)都處于虧損邊緣。新的管理團(tuán)隊(duì)制定了新的戰(zhàn)略：通過(guò)聚焦細(xì)分市場(chǎng)，成為業(yè)內(nèi)的“專家”。在這些細(xì)分市場(chǎng)中他們占有相對(duì)信息優(yōu)勢(shì)。1994年，管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為核心管理流程，把這一新戰(zhàn)略部署到21個(gè)業(yè)務(wù)單元。公司取得的成效快速而顯著。短短兩年內(nèi)，信諾集團(tuán)財(cái)產(chǎn)及意外險(xiǎn)事業(yè)部重新開始贏利，并在接下來(lái)的四年里連續(xù)保持績(jī)效增長(zhǎng)。到1998年，公司因?yàn)槠淞己玫内A利情況在行業(yè)內(nèi)占據(jù)重要的位置。1998年底，總公司以34.5億美元的價(jià)格把財(cái)產(chǎn)及意外險(xiǎn)事業(yè)部分拆出去。信諾集團(tuán)財(cái)產(chǎn)及意外險(xiǎn)事業(yè)部總裁杰拉爾德？艾索姆（GeraldIsom）認(rèn)為，平衡計(jì)分卡在這個(gè)成功案例中起到了至關(guān)重要的作用，“信諾集團(tuán)運(yùn)用平衡計(jì)分卡，使公司從一個(gè)什么都做的公司轉(zhuǎn)型為一個(gè)高端的專家型公司”。布朗？魯特能源服務(wù)集團(tuán)石油分公司石油分公司是總部設(shè)在蘇格蘭的阿伯丁的布朗？魯特能源服務(wù)集團(tuán)下屬的-個(gè)海底建設(shè)公司，主要為大型外海石油和天然氣生產(chǎn)商提供服務(wù)。石油分公司1992年開始虧損。新任分公司總裁諾姆？錢伯斯（NormChanmbers）于1993年向其管理團(tuán)隊(duì)分紹了平衡計(jì)分卡，以幫助他們明晰戰(zhàn)略，并就新的戰(zhàn)略達(dá)成一致。他們確定的新戰(zhàn)略是：開發(fā)為客戶增值的關(guān)系，而不是一味地提供低價(jià)格。到1996年，石油分公司無(wú)論在成長(zhǎng)還是贏利方面都取得了業(yè)內(nèi)第一的成績(jī)。錢伯斯評(píng)價(jià)說(shuō)：平衡計(jì)分卡幫助我們加強(qiáng)了溝通，并提高了贏利能力。漢華銀行漢華銀行是在1992年漢華實(shí)業(yè)銀行（ManufacturersHanovor）和化學(xué)銀行（ChemicalBank）合并之后不久開始實(shí)施平衡計(jì)分卡的。當(dāng)時(shí)的總裁邁克爾？赫加蒂（MichaelHegarty）引進(jìn)了平衡計(jì)分卡以實(shí)施公司的新戰(zhàn)略：在原來(lái)核算和儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)銀行業(yè)務(wù)的多元化，因?yàn)楹怂愫蛢?chǔ)蓄業(yè)務(wù)越來(lái)越日常化，贏利性不高，而且這部分業(yè)務(wù)都是通過(guò)紐約市中心昂貴的分行來(lái)提供的。漢華銀行作為新合并的銀行，需要關(guān)閉數(shù)百家多余的分行。通過(guò)使用計(jì)分卡來(lái)傳達(dá)聚焦目標(biāo)客戶群的戰(zhàn)略，漢華銀行成功的實(shí)現(xiàn)了合并初期的設(shè)想，即通過(guò)合并節(jié)約了成本，并最大程度地避免了客戶流失，而且事實(shí)上他們還在現(xiàn)有目標(biāo)客戶群的基礎(chǔ)上提高了營(yíng)業(yè)收入。漢華銀行的利潤(rùn)變化如下所示。年份利潤(rùn)1993（起始年）x19948X199513X199619X運(yùn)用平衡計(jì)分卡管理的三年時(shí)間里面，銀行每年增加幾億美元的收入。赫加蒂說(shuō)：“平衡計(jì)分卡已經(jīng)成為我們變革管理流程的一部分，它使我們能夠超越財(cái)務(wù)指標(biāo)，聚焦創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素?！迸c大多數(shù)組織在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)所遇到的困難不同，這四家早期采用平衡計(jì)分卡的公司都運(yùn)用平衡計(jì)分卡來(lái)支持他們?cè)趹?zhàn)略和組織方面的主要變革，并且長(zhǎng)期堅(jiān)持了下來(lái)。他們?cè)趯?shí)施新戰(zhàn)略的初期就已經(jīng)獲得了很大的收入。平衡計(jì)分卡帶來(lái)了改變。每個(gè)組織都運(yùn)用的是和以前一樣的物質(zhì)條件和人力資源，但是以前他們并沒(méi)有取得理想的績(jī)效?，F(xiàn)在這些公司成功地執(zhí)行了他們的戰(zhàn)略，還是同樣的產(chǎn)品、設(shè)備、員工和客戶。為什么會(huì)有這樣的區(qū)別呢？因?yàn)檫@些公司新的高管團(tuán)隊(duì)通過(guò)平衡計(jì)分卡把企業(yè)的資源全部聚焦到了新的戰(zhàn)略。他們還通過(guò)計(jì)分卡建立了新的管理系統(tǒng)一專為管理戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)的系統(tǒng)。這一新的管理系統(tǒng)擁有3個(gè)獨(dú)特的維度。1.戰(zhàn)略：讓戰(zhàn)略成為組織管理的中心議題。平衡計(jì)分卡第一次使組織能夠清晰地描述和溝通戰(zhàn)略，并且讓全體員工理解戰(zhàn)略并為之而努力。2.聚焦：平衡計(jì)分卡可以創(chuàng)造高度的聚焦。運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為“導(dǎo)航儀”，組織內(nèi)的任何資源和行動(dòng)都可以圍繞戰(zhàn)略協(xié)同起來(lái)。3.組織：平衡計(jì)分卡可以激勵(lì)所有員工采取完全不同的行為方式。計(jì)分卡提供了一種邏輯和框架，可以幫助組織在業(yè)務(wù)單元、共享服務(wù)部門和員工個(gè)人間建立新的聯(lián)系。這些組織運(yùn)用平衡計(jì)分卡成功建立了戰(zhàn)略中心型組織，打破了長(zhǎng)期以來(lái)影響戰(zhàn)略成功執(zhí)行的羈絆。戰(zhàn)略中心型組織的原則這些組織的高層在談及他們是如何取得突破性成果的時(shí)候，反復(fù)提到兩個(gè)詞：協(xié)同和聚焦。聚焦是如何創(chuàng)造突破性成果的呢？我們想像一下，一個(gè)幾千瓦的白熾燈能把一個(gè)房間照亮，因?yàn)樗l(fā)出來(lái)的光線是分散的。而一支只有兩節(jié)1.5伏電池的激光筆所發(fā)出的光束，卻是炫目的，因?yàn)樗阉械墓庾雍凸獠ǘ季劢乖谝黄?。激光是非直線型傳遞的，因此它能利用有限的電源，產(chǎn)生出炫目的光束。與此類似，一個(gè)良好的戰(zhàn)略，一旦被很好地理解，也能夠通過(guò)協(xié)同和聚焦組織內(nèi)有限的資源，產(chǎn)生突破性績(jī)效。平衡計(jì)分卡幫助那些早期采用的公司聚焦公司戰(zhàn)略，并把他們的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)單元、人力資源、信息技術(shù)和財(cái)務(wù)資源與戰(zhàn)略有效地協(xié)同起來(lái)通過(guò)對(duì)那些成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡公司的研究，我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聚焦和協(xié)同的通用模式。盡管每個(gè)組織迎接挑戰(zhàn)的方式、步驟、先后順序各不相同，我們還是觀察并總結(jié)了5項(xiàng)通用的原則。我們把這些原則稱為戰(zhàn)略中心型組織的5項(xiàng)原則（參見(jiàn)圖1-3）。原則一：把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)通過(guò)這些公司實(shí)施新戰(zhàn)略后產(chǎn)生績(jī)效的速度，我們發(fā)現(xiàn)公司的成功不能簡(jiǎn)單地歸功于某個(gè)新產(chǎn)品或服務(wù)的推出，某項(xiàng)新的投資，甚至是新的無(wú)形或“智力”資產(chǎn)的開發(fā)。當(dāng)然他們確實(shí)同時(shí)在努力開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，并對(duì)硬性的有形資產(chǎn)以及軟性的無(wú)形資產(chǎn)進(jìn)行投資。但是這些投資無(wú)法在兩年之內(nèi)取得很大收入。為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，他們對(duì)公司內(nèi)已經(jīng)存在的有形和無(wú)形資產(chǎn)進(jìn)行投資。通過(guò)實(shí)施公司的新戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡，他們成功地激活了那些本來(lái)已經(jīng)存在但是被掩藏了的能力和資產(chǎn)。事實(shí)上，平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)“菜譜”，它讓組織內(nèi)已經(jīng)存在的各種成分能夠有效結(jié)合起來(lái)，從而創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值。想像一下，做一頓普通的飯需要的材料包括：原材料（組織的各個(gè)成分）、有形資產(chǎn)（烹飪?cè)O(shè)備、烤箱和爐子），以及無(wú)形資產(chǎn)和人力資本（廚師）。但是如果想做一頓美餐，就需要一個(gè)特有的菜譜來(lái)有效利用這些有形和無(wú)形資產(chǎn)。這個(gè)菜譜就是最關(guān)鍵的軟資產(chǎn)。它將原材料、有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)（每一個(gè)都具有獨(dú)立的價(jià)值）巧妙組合，從而烹制出一頓營(yíng)養(yǎng)又美味的美餐。這個(gè)菜譜要符合公司戰(zhàn)略，把公司內(nèi)部資源和能力有效地整合起來(lái)，從而為目標(biāo)客戶和細(xì)分市場(chǎng)創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值。我們上面提到的幾家公司之所以都運(yùn)用平衡計(jì)分卡并取得了成功，是因?yàn)樗麄冏屗械膯T工都共同參與實(shí)施和改善這一菜譜，而不僅僅是“大廚”（領(lǐng)導(dǎo)）一個(gè)人。平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)框架，幫助組織以統(tǒng)一、有啟發(fā)性的方式來(lái)描述和溝通戰(zhàn)略。如果我們不能清晰地描述戰(zhàn)略，我們就不能期望它被很好地執(zhí)行。財(cái)務(wù)領(lǐng)域有很多標(biāo)準(zhǔn)的框架，如總賬、損益表和資產(chǎn)負(fù)債表等，用以記錄財(cái)務(wù)計(jì)劃。但是在戰(zhàn)略領(lǐng)域，還沒(méi)有一個(gè)普遍被接受的框架來(lái)描述戰(zhàn)略。事實(shí)是，有多少戰(zhàn)略家和戰(zhàn)略理論，往往就有多少種描述戰(zhàn)略的方法。自從1992年引入平衡計(jì)分卡方法，我們已經(jīng)和200多個(gè)高管團(tuán)隊(duì)合作，幫助他們?cè)O(shè)計(jì)和實(shí)施平衡計(jì)分卡。開始設(shè)計(jì)計(jì)分卡的時(shí)候，我們總是要問(wèn)：“您的戰(zhàn)略是什么？”根據(jù)這些經(jīng)驗(yàn)，我們開發(fā)了描述和實(shí)施戰(zhàn)略的通用框架。我們相信這一框架和財(cái)務(wù)領(lǐng)域的框架一樣有用。這個(gè)新的框架，我們稱之為“戰(zhàn)略地圖”，它是一個(gè)有邏輯關(guān)系的完整架構(gòu)，用來(lái)描述戰(zhàn)略。戰(zhàn)略地圖為平衡計(jì)分卡的開發(fā)提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，而平衡計(jì)分卡則是新的“戰(zhàn)略管理系統(tǒng)”的基石。

后記

本書由羅伯特·卡普蘭教授和戴維·諾頓博士合著，于2000年合作出版，中文版于2004年由人民郵電出版社首次出版。由于種種原因，人民郵電出版社的這一版本并沒(méi)有在國(guó)內(nèi)產(chǎn)生很大的影響，但本書在平衡計(jì)分卡理論發(fā)展過(guò)程中的地位卻是無(wú)可取代的，它是有效運(yùn)用平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略執(zhí)行體系，將平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖應(yīng)用于企業(yè)實(shí)踐的絕佳指南。作為卡普蘭教授和諾頓博士直接領(lǐng)導(dǎo)的百略達(dá)集團(tuán)(前平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì))在國(guó)內(nèi)的惟一分支機(jī)構(gòu)，博意門咨詢公司認(rèn)為有責(zé)任也有義務(wù)將本書重新介紹給國(guó)內(nèi)的讀者，以幫助更多的企業(yè)管理者系統(tǒng)地了解平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略執(zhí)行的理念，進(jìn)而幫助更多的國(guó)內(nèi)企業(yè)成為“戰(zhàn)略中心型組織”。博意門是一家專注于幫助企業(yè)建立戰(zhàn)略執(zhí)行體系的咨詢公司，多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)使我們對(duì)于如何在企業(yè)實(shí)踐戰(zhàn)略中心型組織的理念有著深刻的認(rèn)識(shí)。但是，博意門并沒(méi)有專業(yè)的翻譯人員，本書的翻譯工作也是所有員工利用所有可能的時(shí)間，分工協(xié)作完成的，在這一過(guò)程中，我們每時(shí)每刻都能感受到團(tuán)隊(duì)合作的力量，正如2006年我們共同翻譯卡普蘭教授和諾頓博士的另一本著作《組織協(xié)同》時(shí)所經(jīng)歷的一樣。我們竭盡全力地用最淺顯易懂，最能符合原著精髓，又最能貼近國(guó)內(nèi)企業(yè)管理實(shí)際的語(yǔ)言，為讀者奉獻(xiàn)一本真正的著作。在此，博意門為擁有這些員工而感到驕傲，并對(duì)他們的努力表示感謝，他們是：張磊、李弋、謝朝暉、王黎明、吳艷芹、施娟娟、曹麗榮、王賀、芮峰、阮疆斌、沃壯、董玉斌、程琳、趙釵、劉倩、劉華玲等。我們也真心希望基于本書的再度出版，會(huì)有更多的讀者能理解并接受戰(zhàn)略中心型組織的理念，糾正對(duì)平衡計(jì)分卡的誤解或偏差，與我們一起來(lái)溝通和交流，探討如何將這一理念應(yīng)用于更多的企業(yè)實(shí)踐之中，并不斷地完善平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略執(zhí)行的體系，創(chuàng)造出更多的戰(zhàn)略執(zhí)行最佳實(shí)踐，推動(dòng)更多企業(yè)取得突破性績(jī)效，使企業(yè)成為國(guó)家富強(qiáng)的堅(jiān)強(qiáng)基石。

媒體關(guān)注與評(píng)論

“我相信大家都會(huì)關(guān)注從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略執(zhí)行的全過(guò)程管理以及績(jī)效與能力的同步提升。《戰(zhàn)略中心型組織》提出的最佳實(shí)踐五項(xiàng)原則，恰恰為我們提供了這樣的理念與工具。”--王玉鎖，新奧集團(tuán)董事局主席 “戰(zhàn)略設(shè)計(jì)很重要，但戰(zhàn)略實(shí)施的能力和方法更重要，那就是如何使戰(zhàn)略實(shí)施與組織創(chuàng)造價(jià)值的方式協(xié)同一致?！?-張新國(guó)，中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)公司副總經(jīng)理兼首席執(zhí)行官 “平衡計(jì)分卡的理念正在越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)中實(shí)踐，相信這本譯作的出版及其所總結(jié)的戰(zhàn)略中心型組織的五個(gè)原則，將給中國(guó)企業(yè)提升戰(zhàn)略執(zhí)行能力和核心競(jìng)爭(zhēng)能力帶來(lái)更多的啟示。”--趙世堂，國(guó)咨委業(yè)績(jī)考核局副局長(zhǎng) “在新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展步伐中，只有可衡量的、可重復(fù)的，并具有可靠信息支撐的戰(zhàn)略中心型流程才是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的真正源泉。忽視這一現(xiàn)實(shí)的組織必將自食其果。”--詹姆士·古德奈特，賽仕軟件公司主席兼首席執(zhí)行官 “平衡計(jì)分卡是一個(gè)創(chuàng)新的績(jī)效管理工具，它為州政府處理棘手的工作提供了巨大幫助?！?-駱家輝，華盛頓州州長(zhǎng)

編輯推薦

《戰(zhàn)略中心型組織》由中國(guó)人民大學(xué)出版社出版。5年來(lái)最具影響力的管理學(xué)說(shuō)，平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人的突破性力作，解決組織最普遍的問(wèn)題——戰(zhàn)略執(zhí)行。眾多知名企業(yè)成功實(shí)踐平衡計(jì)分卡，可口可樂(lè)、沃爾沃汽車、希爾頓酒店、中外運(yùn)敦豪、漢華銀行、美孚石油、美國(guó)電話電報(bào)公司、青島啤酒、萬(wàn)科集團(tuán)、華潤(rùn)集團(tuán)、信諾保險(xiǎn)集團(tuán)、聯(lián)合包裹服務(wù)公司平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略執(zhí)行能力平衡計(jì)分卡這一重要的管理工具，自著名管理大師卡普蘭和諾頓將之推出以來(lái)，一直廣受企業(yè)和管理者的青睞。但平衡計(jì)分卡到底有怎樣神奇的作用？怎樣才能正確地運(yùn)用平衡計(jì)分卡？平衡計(jì)分卡究竟與組織戰(zhàn)略有什么樣的聯(lián)系？尤其是在企業(yè)實(shí)踐中有著怎樣的榮辱成敗，想必，這些問(wèn)題都是對(duì)平衡計(jì)分卡有進(jìn)一步期待的人們所共同關(guān)心的問(wèn)題。今天的商業(yè)環(huán)境中，雖然戰(zhàn)略深受企業(yè)重視，但是90%的戰(zhàn)略失敗并不是戰(zhàn)略制定得有問(wèn)題，而是企業(yè)不能成功地執(zhí)行戰(zhàn)略。而且調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示：在全世界范圍內(nèi)有73%的受訪企業(yè)正在或計(jì)劃在不久的將來(lái)實(shí)施平衡計(jì)分卡；有21%的企業(yè)對(duì)平衡計(jì)分卡保持觀望態(tài)度；只有6%的企業(yè)不打算實(shí)施平衡記分卡。另外，國(guó)內(nèi)外有許多知名企業(yè)都在使用平衡計(jì)分卡?！稇?zhàn)略中心型組織》是平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人關(guān)于平衡計(jì)分卡的第二部專著。他們?cè)凇稇?zhàn)略中心型組織》中首次將平衡計(jì)分卡從績(jī)效管理工具上升到戰(zhàn)略管理工具。作者在《戰(zhàn)略中心型組織》中通過(guò)案例及大量的圖表，一步一步詳細(xì)講解了以平衡計(jì)分卡為框架的管理理念和方法，內(nèi)容全面，指導(dǎo)性很強(qiáng)。青島啤酒總裁孫明波與博意門咨詢有限公司畢意文、孫永玲博士所撰寫的推薦序，能夠幫助您更好地了解平衡計(jì)分卡在中國(guó)企業(yè)中的應(yīng)用和實(shí)踐。孫明波的推薦序著重講解平衡計(jì)分卡在青島啤酒的實(shí)踐歷程，他將自己的經(jīng)驗(yàn)向您娓娓道來(lái)；而畢意文、孫永玲博士的推薦序則是將戰(zhàn)略中心型組織的五大原則與中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，進(jìn)行了理論性的分析。請(qǐng)您讀此書之前，認(rèn)真閱讀這兩篇精彩的推薦序，將能更好地理解和實(shí)踐書中的理論。如果您想要快速領(lǐng)會(huì)《戰(zhàn)略中心型組織》的精髓，建議重點(diǎn)閱讀第1章、第3章、第8章以及第14章；尤其是第3章，它是《戰(zhàn)略中心型組織》的重中之重。一切都為您準(zhǔn)備好了，快開始您的平衡計(jì)分卡之旅吧！

圖書封面

圖書標(biāo)簽Tags

無(wú)

評(píng)論、評(píng)分、閱讀與下載

---

    戰(zhàn)略中心型組織 PDF格式下載

---