以人為本的企業(yè)

內(nèi)容概要

　　共同撰寫《以人為本的企業(yè)》的兩位作者蘇曼德拉·戈沙爾和克里斯托弗。巴特利特，均是管理學(xué)界的權(quán)威。目前被多家大型跨國企業(yè)奉為“寶書”的另一部管理學(xué)巨著《跨邊界管理》，也由此二人完成。因此，本人為能翻譯這樣一本管理界學(xué)術(shù)論著深感榮幸?！　〈藭塾诋?dāng)代企業(yè)提倡的“以人性為本”的柔性管理方式。作者首先以幾家美國著名企業(yè)為例，通過表格的方式，對美國西屋電氣與通用電氣的績效進(jìn)行直觀的比較。然后又以西屋電氣的一位前管理者為例，描述其在西屋電氣和ABB完全不同的職業(yè)歷程。由此反映出善于變革、以人為本的當(dāng)代企業(yè)模式，是如何全方位取代了臃腫的、以規(guī)章制度為中心、管理層級繁多的舊有模式。　　此外，本書作者和其他相關(guān)研究人員在耗時多年的研究項目中，拜訪了包括花王、ABB、3M等多家跨國企業(yè)不同層級的管理者。從企業(yè)組織、企業(yè)文化、員工激勵機(jī)制、部門之間的人力資源流動、企業(yè)精神的貫徹實施等內(nèi)部因素，透析了當(dāng)代“以人為本的”企業(yè)制度逐步形成與發(fā)展的機(jī)理。并采用多張圖表，使讀者更加直觀地了解這些因素之間的相互關(guān)系，以及具有先進(jìn)管理理念的跨國企業(yè)的經(jīng)營模式。相信這本書，也能成為國內(nèi)企業(yè)改變經(jīng)營模式，獲得更好績效的重要參照。

作者簡介

　　蘇曼德拉·戈沙爾，倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略與國際管理學(xué)教授；印度商學(xué)院創(chuàng)辦人；哈佛商學(xué)院監(jiān)督委員會委員；英國高級管理研究學(xué)院研究學(xué)者；倫敦商學(xué)院羅伯特·鮑曼研究所戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)項目主席?！　「晟碃柋徽J(rèn)為是對歐美管理思想體系最有影響的人物之一，世界公認(rèn)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。他1948年出生于印度加爾各達(dá)，曾在印度石油公司工作，后就讀于麻省理工學(xué)院和哈佛大學(xué)，獲博士學(xué)位。完成學(xué)業(yè)，戈沙爾來到歐洲，先后在法國歐洲工商管理學(xué)院、倫敦商學(xué)院工作。其間他被提名為管理學(xué)會、國際商學(xué)會和世界經(jīng)濟(jì)論壇成員、主要的研究、著作和咨詢工作集中于世界大企業(yè)的管理。戈沙爾于2004年3月去世?！　】死锼雇懈ァぐ吞乩?，國際企業(yè)領(lǐng)域里的泰斗，美國管理科學(xué)院和國際企業(yè)科學(xué)院院士，哈佛商學(xué)院新國際高級經(jīng)理項目和全球領(lǐng)導(dǎo)者項目主席。

書籍目錄

第一部分 一種新企業(yè)模式的誕生第1章 管理的新發(fā)現(xiàn)——從組織人到個性化管理現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展歷程第三代的戰(zhàn)略、 第二代的組織、 第一代的管理者案例：通用電氣、 ABB第2章 一位管理者的經(jīng)歷——組織人的重生一位職業(yè)經(jīng)理人舊業(yè)務(wù)的新機(jī)遇管理的重新發(fā)現(xiàn)說到做到是反常還是典范案例：ABB、 西屋電氣第二部分 從組織人到個性化企業(yè)第3章 激發(fā)個人能動性——將個人作為企業(yè)的基石3M制度化的創(chuàng)業(yè)精神創(chuàng)建一種主人翁意識發(fā)展員工的自律性提供支持環(huán)境釋放被禁錮的“人質(zhì)”案例：ABB、 3M第4章 推動知識創(chuàng)新——從個人專家到組織學(xué)習(xí)從戰(zhàn)略計劃到組織學(xué)習(xí)麥肯錫的知識全球化開發(fā)個人技能員工的集合體開發(fā)水平信息流建立基于信任的文化具有一體化網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)組織案例：麥肯錫、 肯德基第5章 確保持續(xù)創(chuàng)新——從改良到重建花王的持續(xù)變革樹立發(fā)展意識讓組織富有靈活性產(chǎn)生動態(tài)失衡雙管其下案例：花王、 英特爾第三部分 創(chuàng)建和管理個性化企業(yè)第6章 塑造個人行為——改變企業(yè)的氣味企業(yè)的氣味自我革新的企業(yè)環(huán)境飛利浦半導(dǎo)體公司的變革從環(huán)境到行為案例：西屋電氣、 飛利浦第7章 建立組織能力——使企業(yè)成為多個過程的組合不會飛的大黃蜂ABB的公司組織多個過程組成的企業(yè)新的組織模式案例：佳能、 ABB第8章 開發(fā)個人能力——脫離俄羅斯娃娃式的管理模式新角色， 新能力新的人力資源工作告別組織人案例：3M、 ISS第9章 管理變革過程——企業(yè)自我革新的藍(lán)圖階段性變革第一階段：合理化過程——使創(chuàng)業(yè)精神成為動力第二階段：自我更新——開發(fā)一體化協(xié)作第三階段：升級換代——獲得持續(xù)的創(chuàng)新能力從毛毛蟲到蝴蝶的飛躍案例：通用電氣、 ABB第四部分 向新企業(yè)時代邁進(jìn)第10章 新的道德契約——企業(yè)作為價值創(chuàng)造機(jī)構(gòu)為社會創(chuàng)造價值為員工創(chuàng)造價值建立“命運(yùn)共同體”關(guān)系案例：優(yōu)派、 摩托羅拉第11章 高管的角色轉(zhuǎn)變——為目標(biāo)、 過程和員工服務(wù)超越企業(yè)戰(zhàn)略、 結(jié)構(gòu)和制度從戰(zhàn)略到目標(biāo)從結(jié)構(gòu)到過程從制度到員工繼續(xù)探索：職業(yè)管理的再生案體分析：英特爾、 宜家譯后記

章節(jié)摘錄

　　第1章　管理的新發(fā)現(xiàn)——從組織人到以人為本的管理　　1682年，英國天文學(xué)家埃德蒙德·哈雷爵士（Edmund Halley），有幸在合適的地點，適時地觀察到了景象壯觀的彗星。這顆彗星以他的名字命名，并使他獲得皇家天文學(xué)家的榮譽(yù)。更重要的是，這一幸運(yùn)的偶遇所引發(fā)的一連串研究活動，使我們對人類生存的宇宙有了眾多重要的新發(fā)現(xiàn)?！　”M管不能和埃德蒙德爵士的成就相提并論，但陳舊的公司形式消亡和新管理模式的誕生在我們的有生之年只發(fā)生一次，因此我們?yōu)槟苡H眼目睹這一變革而感到幸運(yùn)。我們相信，這一轉(zhuǎn)變將推動現(xiàn)在的公司順利進(jìn)人新時代。新型管理模式的獨特性，不僅體現(xiàn)在一些組織的行為和過程上，更在于一種完全不同的管理理念。在本書中，我們將詳細(xì)闡述這一新型管理模式，并將其中一些采用該模式作為經(jīng)營方式的公司為例予以說明。　　但為了解將來發(fā)展的方向，我們應(yīng)該明確并了解在改變管理模式過程中所作的努力。因此，在開始我們的探索之前，先讓我們回顧一下現(xiàn)代公司短暫的發(fā)展史。這段歷史的各個階段涇渭分明，可以用哈雷彗星最近幾次光臨地球作為標(biāo)識來加以劃分?！　‖F(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展歷程　　1835年哈雷彗星出現(xiàn)時，一種新的公司形式在英國、美國、法國和德國誕生了。在有限責(zé)任制的理念下，一大批新興公司應(yīng)運(yùn)而生。這些公司可以滿足隨著工業(yè)革命興起所帶來的生產(chǎn)和運(yùn)輸迅速發(fā)展的需求。與早期專門從事交易、生產(chǎn)、批發(fā)和貿(mào)易的公司相比，許多新公司開始采用垂直一體化組織形式。這種組織形式需要更高層級的管理技能來協(xié)調(diào)其多職能運(yùn)作。　　76年后，在太陽系中旅行的哈雷彗星再次光臨地球時，這種成熟的公司形式已顯現(xiàn)出其鼎盛時期的早期征兆，而一種新的公司形式則悄然出現(xiàn)。此時，新的大工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)推動了生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，經(jīng)營多樣化將現(xiàn)存產(chǎn)能平均分配到新市場，擴(kuò)展了經(jīng)營范圍。與此相對應(yīng)的是，通用汽車的阿爾弗雷德·斯?。ˋlfred Sloan）和杜邦的皮埃爾·杜邦（Pierre Du Pont）等一些勇于開拓的公司的領(lǐng)導(dǎo)人，開始嘗試具有革命性的多部門結(jié)構(gòu)的公司制度。這一革新，促成了一種全新的“專業(yè)化管理”模式的出現(xiàn)。在過去的3/4個世紀(jì)中，這種模式已扎根于公司的行為中，被公司的管理顧問們所傳播，并被編人教材和應(yīng)用于學(xué)校的教學(xué)案例中。　　隨著工業(yè)化大生產(chǎn)時代的到來，弗雷德里克·溫斯勒·泰勒（Frederick Winslow Taylor）提出了新的、強(qiáng)有力的科學(xué)管理的理念。泰勒是一名工程師兼發(fā)明家，他根據(jù)自己在米德瓦爾（Midvale）和伯利恒（Bethlehem）兩座鋼鐵廠的經(jīng)歷，于1911年撰寫了頗具影響力的《科學(xué)管理原理》（Principles of Scientific Management）一書。泰勒的思想是建立在這樣一種信條基礎(chǔ)上——即對任何工作都可以進(jìn)行嚴(yán)格的時間和行為分析，并劃分為零散的行為，由受過培訓(xùn)的專業(yè)人員完成。它不僅對工廠里員工的工作進(jìn)行了重新定義，而且還使監(jiān)督他們的管理者職責(zé)發(fā)生了重大變革。管理的關(guān)鍵作用是激勵和控制從事固定工作的工人們，并確保通過高度專業(yè)化行為來有效地協(xié)調(diào)生產(chǎn)?！　⊥瑫r，新型的多部門結(jié)構(gòu)推動經(jīng)營多樣化帶來的良機(jī)，對管理者角色也產(chǎn)生重大影響。在一個將資本作為關(guān)鍵戰(zhàn)略資源的環(huán)境中，計劃成為當(dāng)代管理行為的核心。由于多個部門的管理者對有限的財務(wù)資源的需求，公司開始開發(fā)先進(jìn)的資本預(yù)算制度和戰(zhàn)略計劃程序，以便指導(dǎo)投資。為了管理這些過程和相關(guān)的控制體系，公司總部規(guī)模被擴(kuò)大，從而保證信息質(zhì)量并對信息進(jìn)行分析。總部管理人員的影響力增大了，政策和程序的地位也隨之提高，并成為影響生產(chǎn)運(yùn)營的基本手段。　　但是新的公司結(jié)構(gòu)反映的不止是一個復(fù)雜的新結(jié)構(gòu)框架和一種更加規(guī)范的管理手段。在這樣一個控制和協(xié)調(diào)、計劃與政策共存的環(huán)境中，公司和其雇員之間開始出現(xiàn)一種新穎獨特的關(guān)系。管理層不斷加強(qiáng)資本分配，并重視對其利用率的衡量。這使得眾多管理者認(rèn)為公司的雇員算不上有價值的人力資源，在有效的生產(chǎn)過程中不過是可以替代的一部分而已。對于管理者來說，困難在于人是不同于其他生產(chǎn)活動的投入。人們之間的能力和性格差異很大，從而使行為難以預(yù)測。據(jù)說，亨利·福特一氣之下曾經(jīng)說：“我最需要的，是一雙熟練的手。可我卻不走運(yùn)地必須要和這雙手的主人打交道?！贝蠖鄶?shù)復(fù)雜的新型企業(yè)結(jié)構(gòu)和制度采用了日趨先進(jìn)的管理政策和程序，將個人的特性最小化，使人“就像他們必須管理的資本那樣可以預(yù)測和控制”。　　部門化的結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的職業(yè)化管理方式迅速傳播，戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)發(fā)展更加速了這一趨勢。這種趨勢創(chuàng)造的市場機(jī)會超過了公司的投資能力。麥肯錫等咨詢公司輸出新的管理模式，使其在歐洲的流行度可與美國媲美，從而進(jìn)一步促進(jìn)了新管理模式的發(fā)展。在一個經(jīng)濟(jì)增長和公司擴(kuò)張的年代，大多數(shù)研究集中于新戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)，特別是有利于迅速實現(xiàn)產(chǎn)品和地緣多樣化的新組織模式。但是在僅有的幾位關(guān)注新企業(yè)模式對人類行為產(chǎn)生內(nèi)在影響的觀察家中，暢銷書《組織人》（The Organizaton Man）的作者威廉·懷特（William Whyte）是最具洞察力和影響力的。他的觀點有力而清晰地表明，當(dāng)代公司的管理方式要征服個人的主動性和創(chuàng)造力，從而滿足管理的持續(xù)性和可控性的需要?！　〗M織人的消逝　　1986年，哈雷彗星再次通過地球這顆太陽系的第三顆行星時，只留下一片漸漸消逝的冰痕。而此時，包括通用汽車、杜邦在內(nèi)的以前的企業(yè)模式革新的先驅(qū)者，也在留下自己的痕跡——摒棄舊式的公司結(jié)構(gòu)、管理和控制公司行為。這些公司試圖擺脫懶散的戰(zhàn)略和組織的束縛?！　∪欢械恼{(diào)整、重新設(shè)計和變革方案，都未能動搖締造了“組織人”這一概念的那些人根深蒂固的觀點。就像許多成熟的、被強(qiáng)烈支撐的信念一樣，這種管理模式變得難以變革。因為對管理者自身來說，這種變革會對其已經(jīng)確立的角色和權(quán)威提出質(zhì)疑。就如同當(dāng)年神職人員先后對哥白尼和伽利略進(jìn)行嘲諷和懲罰一樣，因為他們提出的日心說觀點使地球至高無上的地位受到挑戰(zhàn)。正因為如此，管理者們也拒絕新的管理理念。這些理念會植根于一系列關(guān)于人的能力和個體主動性等解放性的觀點之上，從而樹立一種對管理者的權(quán)威和控制提出質(zhì)疑的新企業(yè)模式?！　∪欢?0世紀(jì)90年代中期，幾位富有開拓性的管理學(xué)家開始對培養(yǎng)、塑造職業(yè)生涯的基本管理行為和公司觀念提出疑問。杰克·韋爾奇便是其中一位具有遠(yuǎn)見的代表，他逐漸摒棄很多前任在通用電氣樹立的傳統(tǒng)企業(yè)模式，并由此成為全球范圍內(nèi)成百上千CEO的楷模。他通過自學(xué)，從綽號為“中子杰克”（Neutron Jack）的一位鋒芒畢露的傳統(tǒng)權(quán)威，變成富有人情味的管理者。他說：　　“我們雇員的天賦被大大低估，他們的技能被閑置。我們最重要的任務(wù)是重新定義我們與雇員的關(guān)系，其目的是為人們營造一個可以自由發(fā)揮創(chuàng)造力的場所。在這里，他們能體會到一種真正的成就感，從而將每個人的能力發(fā)揮到極致”。　　與此同時，大西洋彼岸的另一位富有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者也同樣關(guān)注其公司不能有效地吸引員工的活力和想象力。ABB公司的CEO珀西·巴內(nèi)維克（Percy Bornevik）認(rèn)為，管理者們把太多時間放在試圖從資本上榨取最后一個百分點的生產(chǎn)率，卻忽視了未開發(fā)的人力資源所具有的巨大潛能：　　“我們的雇員有極大的潛能未被利用。我們的組織相信，他們在工作中只發(fā)揮了其5％～10％的能力，卻把剩余的90％～95％放在工作以外的諸如家務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)童子軍或組建夏令營等事情上。我們應(yīng)當(dāng)學(xué)會如何認(rèn)識，并將每個人的未被利用的能力用于日常工作中?！薄　∠耥f爾奇和巴內(nèi)維克這樣的杰出領(lǐng)導(dǎo)者，就是當(dāng)代的阿爾弗雷德·斯隆和皮埃爾·杜邦。在當(dāng)今充滿活力的全球環(huán)境中，競爭日益以服務(wù)業(yè)作為基礎(chǔ)，且具備了知識密集型的特點。這使管理者們意識到，對于競爭來說，人類的創(chuàng)造性和個人的主動性遠(yuǎn)比一致性和服從性重要得多。他們沒有強(qiáng)迫員工們?nèi)谌擞烧?、制度和?qiáng)制命令所規(guī)定的企業(yè)模式中，而是認(rèn)識到公司的核心任務(wù)幾乎恰恰與此相反。他們所做的，不是強(qiáng)迫雇員適應(yīng)“組織人”這一企業(yè)模式，而是建立一個足夠靈活的組織，使每位雇員特有的知識和技能得到利用。我們將這一模式稱為“以人為本的企業(yè)”?！　〉谌膽?zhàn)略、第二代的組織、第一代的管理者　　像韋爾奇和巴內(nèi)維克一樣，當(dāng)代許多公司的總裁均已意識到他們正在帶領(lǐng)公司度過一段特殊的歷史時期。哈雷彗星上次出現(xiàn)時，恰好當(dāng)時幾股重要的環(huán)境力量變成一股合力，迫使大多數(shù)公司不僅調(diào)整或改變其原有模式，而且面臨著重大變革帶來的需求。在這些外部力量中，最強(qiáng)勁的是眾多突發(fā)性機(jī)遇。這些機(jī)遇源于經(jīng)濟(jì)全球化、產(chǎn)品生命周期的縮短和技術(shù)平臺轉(zhuǎn)換所帶來的技術(shù)需求、產(chǎn)業(yè)邊界融合和戰(zhàn)略合作擴(kuò)大產(chǎn)生的競爭、大量管制的取消和以戰(zhàn)略性資產(chǎn)的重新定位為表征的結(jié)構(gòu)重組，以及在迅速出現(xiàn)的信息化時代造就的知識密集型環(huán)境中取得成功所必需的內(nèi)部學(xué)習(xí)能力?！　」芾碚邔@些新需求了解得越多，他們就越能意識到調(diào)整戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)關(guān)聯(lián)這一歷史性重任，對于他們的公司在形態(tài)方面應(yīng)做出的更為廣博的變革來說，僅僅是一部分而已。實際上，當(dāng)采用我們所描述的新型多元化部門結(jié)構(gòu)和復(fù)雜的資本分配過程時，大多數(shù)公司都會碰到類似的障礙。這些公司的管理者完全不能適應(yīng)新機(jī)構(gòu)所帶來的新需求。在公司中，新的角色和關(guān)系不僅更復(fù)雜、更不清晰，而且現(xiàn)有員工的技能和經(jīng)驗也經(jīng)常與新工作的要求不匹配。一位管理者在對其公司提出建議時準(zhǔn)確地把握了這一形勢時，指出：“我們現(xiàn)在正試圖以第一代的管理理念，在第二代的組織里，實現(xiàn)第三代的管理戰(zhàn)略”?！　∑髽I(yè)制度調(diào)整以外的因素　　對更為復(fù)雜的運(yùn)營環(huán)境的需求正迅速變化，并推動了對第三代管理戰(zhàn)略的需求，而這迫切需要新型組織模式和管理模式，對于學(xué)者和咨詢師，這是一片有利于他們提出和發(fā)展新觀點的肥沃土壤。管理者們很快發(fā)現(xiàn)，在拓寬公司視野的同時，還要努力尋求一個高度集中的戰(zhàn)略目標(biāo)；努力地在公司結(jié)構(gòu)內(nèi)部構(gòu)造緊密的網(wǎng)絡(luò)連接之時，卻又將虛擬的組織松散地結(jié)合在一起。他們打算重新設(shè)計復(fù)雜的生產(chǎn)過程，同時還要授權(quán)給基層管理者。　　至20世紀(jì)90年代中期，大多數(shù)企業(yè)的管理者認(rèn)為他們的管理手段已經(jīng)足夠豐富，而且也已為新企業(yè)模式的變革交足了學(xué)費(fèi)。但他們中的大多數(shù)人仍受困于自己創(chuàng)造的這種新模式，更糟的是這種變革的結(jié)果令人失望。許多變革一開始就被認(rèn)為是不成功的，即使看起來有效，也未能縮短企業(yè)的戰(zhàn)略要求與其組織和管理能力之間的鴻溝。差距依舊存在?！　?994年由貝恩咨詢公司（Bain）發(fā)布的研究報告，闡述了這一問題的嚴(yán)重程度。他們發(fā)現(xiàn)在過去5年內(nèi)，調(diào)查表上列舉的25種管理手段或理念中，各公司使用的平均數(shù)為11.8種，這其中包括了從企業(yè)愿景、授權(quán)到企業(yè)再造、作業(yè)成本法。對于探求解決辦法的研究看起來也加速了。在過去5年內(nèi)，具有代表性的公司每年平均采用兩種新管理手段或技術(shù)，并打算在未來12個月內(nèi)多采用3.7項手段或技術(shù)。雖然變革進(jìn)行得轟轟烈烈，但大多數(shù)手段所獲得的整體滿意度卻相當(dāng)?shù)?。我們認(rèn)為，公司所采用的管理手段數(shù)量與生產(chǎn)經(jīng)營的滿意度根本不匹配?！　∵@些管理手段和技術(shù)存在的問題并不是其效率低下，實際上大多數(shù)都頗有價值。真正的問題在于，這些手段和技術(shù)不適用于即將發(fā)生的巨大變革。貝恩的調(diào)查表明，大多數(shù)公司都把這些手段和技術(shù)當(dāng)做一系列隨機(jī)的程序化的主動行為，而公司真正需要的是更加徹底和系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變。就像韋爾奇、巴內(nèi)維克和其他先驅(qū)者所認(rèn)識到的，一個公司不可能指望對一臺需要更換的引擎進(jìn)行調(diào)整來維持其動力和效率。　　1990—1996年期間，我們花費(fèi)了幾千小時采訪了20家公司的幾百位經(jīng)理，這有助于我們更好地洞悉新企業(yè)模式需要怎樣的引擎，如何建立和設(shè)置它。在意識到對以前代表性公司所犯錯誤進(jìn)行的研究產(chǎn)生效果的同時，我們決定將大多數(shù)精力集中于那些明確了新企業(yè)模式的公司。這樣做并不是為了找到一種使別人追隨其后的理想化模式，而是為了更好地洞察眾多成熟的新模式和變革過程，從而可有效地進(jìn)行普及?！　⊥ㄓ秒姎夂虯BB等公司尚處于企業(yè)模式轉(zhuǎn)變過程的陣痛中。在新時代建立的英特爾和宜家等公司在經(jīng)歷了轉(zhuǎn)變的痛楚后，已經(jīng)具備了很多新企業(yè)模式的特點。而包括3M和花王在內(nèi)的第三類公司幾十年來一直在向新企業(yè)模式進(jìn)化，因此它們沒有傳統(tǒng)企業(yè)所具備的大多數(shù)弱點。但每種情況下所聚集的那些有趣的問題，都有助于我們將其整合并意識到，一種建立在革命性的管理理念基礎(chǔ)上的、全新獨特的企業(yè)模式正悄然出現(xiàn)。例如：　　ABB公司如何將一群松散的二三流公司，合并成為一個在全球電力設(shè)備業(yè)務(wù)中明顯處于領(lǐng)先地位的競爭性很強(qiáng)的公司？　　英特爾公司為何不僅能從淘汰了大多數(shù)競爭者的殘酷競爭中存活下來，并且通過不斷淘汰舊產(chǎn)品統(tǒng)治了半導(dǎo)體行業(yè)？　　花王公司如何推廣成熟的香皂和洗滌劑業(yè)務(wù)，并發(fā)展成為具備從紙制品到電腦驅(qū)動等多種成功業(yè)務(wù)的公司？且如何在這一過程中成為日本國內(nèi)最具創(chuàng)新性的公司之一？　　探求這些問題和眾多類似問題的答案，是一個有趣卻又微妙的經(jīng)歷。我們對此所了解到的大多數(shù)內(nèi)容，都對幾十年來我們和同仁被教導(dǎo)的那些基本假設(shè)和核心信念提出了質(zhì)疑。更重要的是，我們所觀察到的與引導(dǎo)全球大多數(shù)公司運(yùn)營的主流組織理念和管理行為背道而馳。更多的公司加入這一小群，富有先驅(qū)精神和創(chuàng)新意識的公司行列。無論這一過程如何殘酷，都需要有一張航線圖，幫助航行者從一種依賴塑造和控制組織者能力的企業(yè)模式中，實現(xiàn)一種“以人為本的企業(yè)”的理念。

媒體關(guān)注與評論

　　戈沙爾和巴特利特寫就了一本特立獨行、發(fā)人深省、影響甚遠(yuǎn)的偉大之作?！　　謧悺け灸崴?，杰出的領(lǐng)導(dǎo)力大師　　戈沙爾的觀點比其他管理大師更容易明白，更容易從組織的角度來加以了解。他的國際化程度最深，最有能力帶著各種觀念跨越國界?！　　闋査埂h迪，當(dāng)代最知名的管理大師　　面對充滿競爭的動蕩時代，戈沙爾和巴特利特揉合了管理的概念、經(jīng)驗與歷史，為管理領(lǐng)域做了一份功勛卓著的貢獻(xiàn)……行文清晰流暢，引人入勝?！　　端孤」芾碓u論》

編輯推薦

　　凝聚人的無限力量，顛覆傳統(tǒng)管理模式的企業(yè)革命?！　】缭綎|西方文化的管理學(xué)家，歐美管理思想最具影響力的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威?！　∫粮隊枴ぐ菜鞣蜃罴褢?zhàn)略管理圖書獎，美國管理協(xié)會喬治·泰瑞杰出管理圖書獎?！　槭裁赐ㄓ秒姎饽軓墓虐宓膫鹘y(tǒng)組織中進(jìn)發(fā)出新的活力？為什么麥肯錫不惜花費(fèi)大量資金、時間對新員工進(jìn)行培訓(xùn)？為什么英特爾能從瀕臨衰敗的存儲器制造商躍升為微處理器巨擘？

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