以人為本的企業(yè)

出版時(shí)間:2008-10  出版社:湛廬文化  作者:[印]蘇曼德拉?戈沙爾[美]克里斯托弗?巴特利特著  頁(yè)數(shù):227  譯者:蘇月  
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內(nèi)容概要

  共同撰寫(xiě)《以人為本的企業(yè)》的兩位作者蘇曼德拉·戈沙爾和克里斯托弗。巴特利特,均是管理學(xué)界的權(quán)威。目前被多家大型跨國(guó)企業(yè)奉為“寶書(shū)”的另一部管理學(xué)巨著《跨邊界管理》,也由此二人完成。因此,本人為能翻譯這樣一本管理界學(xué)術(shù)論著深感榮幸?! 〈藭?shū)著眼于當(dāng)代企業(yè)提倡的“以人性為本”的柔性管理方式。作者首先以幾家美國(guó)著名企業(yè)為例,通過(guò)表格的方式,對(duì)美國(guó)西屋電氣與通用電氣的績(jī)效進(jìn)行直觀的比較。然后又以西屋電氣的一位前管理者為例,描述其在西屋電氣和ABB完全不同的職業(yè)歷程。由此反映出善于變革、以人為本的當(dāng)代企業(yè)模式,是如何全方位取代了臃腫的、以規(guī)章制度為中心、管理層級(jí)繁多的舊有模式?! 〈送?,本書(shū)作者和其他相關(guān)研究人員在耗時(shí)多年的研究項(xiàng)目中,拜訪了包括花王、ABB、3M等多家跨國(guó)企業(yè)不同層級(jí)的管理者。從企業(yè)組織、企業(yè)文化、員工激勵(lì)機(jī)制、部門(mén)之間的人力資源流動(dòng)、企業(yè)精神的貫徹實(shí)施等內(nèi)部因素,透析了當(dāng)代“以人為本的”企業(yè)制度逐步形成與發(fā)展的機(jī)理。并采用多張圖表,使讀者更加直觀地了解這些因素之間的相互關(guān)系,以及具有先進(jìn)管理理念的跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式。相信這本書(shū),也能成為國(guó)內(nèi)企業(yè)改變經(jīng)營(yíng)模式,獲得更好績(jī)效的重要參照。

作者簡(jiǎn)介

  蘇曼德拉·戈沙爾,倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略與國(guó)際管理學(xué)教授;印度商學(xué)院創(chuàng)辦人;哈佛商學(xué)院監(jiān)督委員會(huì)委員;英國(guó)高級(jí)管理研究學(xué)院研究學(xué)者;倫敦商學(xué)院羅伯特·鮑曼研究所戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目主席。  戈沙爾被認(rèn)為是對(duì)歐美管理思想體系最有影響的人物之一,世界公認(rèn)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。他1948年出生于印度加爾各達(dá),曾在印度石油公司工作,后就讀于麻省理工學(xué)院和哈佛大學(xué),獲博士學(xué)位。完成學(xué)業(yè),戈沙爾來(lái)到歐洲,先后在法國(guó)歐洲工商管理學(xué)院、倫敦商學(xué)院工作。其間他被提名為管理學(xué)會(huì)、國(guó)際商學(xué)會(huì)和世界經(jīng)濟(jì)論壇成員、主要的研究、著作和咨詢工作集中于世界大企業(yè)的管理。戈沙爾于2004年3月去世。  克里斯托弗·巴特利特,國(guó)際企業(yè)領(lǐng)域里的泰斗,美國(guó)管理科學(xué)院和國(guó)際企業(yè)科學(xué)院院士,哈佛商學(xué)院新國(guó)際高級(jí)經(jīng)理項(xiàng)目和全球領(lǐng)導(dǎo)者項(xiàng)目主席。

書(shū)籍目錄

第一部分 一種新企業(yè)模式的誕生第1章 管理的新發(fā)現(xiàn)——從組織人到個(gè)性化管理現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展歷程第三代的戰(zhàn)略、 第二代的組織、 第一代的管理者案例:通用電氣、 ABB第2章 一位管理者的經(jīng)歷——組織人的重生一位職業(yè)經(jīng)理人舊業(yè)務(wù)的新機(jī)遇管理的重新發(fā)現(xiàn)說(shuō)到做到是反常還是典范案例:ABB、 西屋電氣第二部分 從組織人到個(gè)性化企業(yè)第3章 激發(fā)個(gè)人能動(dòng)性——將個(gè)人作為企業(yè)的基石3M制度化的創(chuàng)業(yè)精神創(chuàng)建一種主人翁意識(shí)發(fā)展員工的自律性提供支持環(huán)境釋放被禁錮的“人質(zhì)”案例:ABB、 3M第4章 推動(dòng)知識(shí)創(chuàng)新——從個(gè)人專(zhuān)家到組織學(xué)習(xí)從戰(zhàn)略計(jì)劃到組織學(xué)習(xí)麥肯錫的知識(shí)全球化開(kāi)發(fā)個(gè)人技能員工的集合體開(kāi)發(fā)水平信息流建立基于信任的文化具有一體化網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)組織案例:麥肯錫、 肯德基第5章 確保持續(xù)創(chuàng)新——從改良到重建花王的持續(xù)變革樹(shù)立發(fā)展意識(shí)讓組織富有靈活性產(chǎn)生動(dòng)態(tài)失衡雙管其下案例:花王、 英特爾第三部分 創(chuàng)建和管理個(gè)性化企業(yè)第6章 塑造個(gè)人行為——改變企業(yè)的氣味企業(yè)的氣味自我革新的企業(yè)環(huán)境飛利浦半導(dǎo)體公司的變革從環(huán)境到行為案例:西屋電氣、 飛利浦第7章 建立組織能力——使企業(yè)成為多個(gè)過(guò)程的組合不會(huì)飛的大黃蜂ABB的公司組織多個(gè)過(guò)程組成的企業(yè)新的組織模式案例:佳能、 ABB第8章 開(kāi)發(fā)個(gè)人能力——脫離俄羅斯娃娃式的管理模式新角色, 新能力新的人力資源工作告別組織人案例:3M、 ISS第9章 管理變革過(guò)程——企業(yè)自我革新的藍(lán)圖階段性變革第一階段:合理化過(guò)程——使創(chuàng)業(yè)精神成為動(dòng)力第二階段:自我更新——開(kāi)發(fā)一體化協(xié)作第三階段:升級(jí)換代——獲得持續(xù)的創(chuàng)新能力從毛毛蟲(chóng)到蝴蝶的飛躍案例:通用電氣、 ABB第四部分 向新企業(yè)時(shí)代邁進(jìn)第10章 新的道德契約——企業(yè)作為價(jià)值創(chuàng)造機(jī)構(gòu)為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值為員工創(chuàng)造價(jià)值建立“命運(yùn)共同體”關(guān)系案例:優(yōu)派、 摩托羅拉第11章 高管的角色轉(zhuǎn)變——為目標(biāo)、 過(guò)程和員工服務(wù)超越企業(yè)戰(zhàn)略、 結(jié)構(gòu)和制度從戰(zhàn)略到目標(biāo)從結(jié)構(gòu)到過(guò)程從制度到員工繼續(xù)探索:職業(yè)管理的再生案體分析:英特爾、 宜家譯后記

章節(jié)摘錄

  第1章 管理的新發(fā)現(xiàn)——從組織人到以人為本的管理  1682年,英國(guó)天文學(xué)家埃德蒙德·哈雷爵士(Edmund Halley),有幸在合適的地點(diǎn),適時(shí)地觀察到了景象壯觀的彗星。這顆彗星以他的名字命名,并使他獲得皇家天文學(xué)家的榮譽(yù)。更重要的是,這一幸運(yùn)的偶遇所引發(fā)的一連串研究活動(dòng),使我們對(duì)人類(lèi)生存的宇宙有了眾多重要的新發(fā)現(xiàn)。  盡管不能和埃德蒙德爵士的成就相提并論,但陳舊的公司形式消亡和新管理模式的誕生在我們的有生之年只發(fā)生一次,因此我們?yōu)槟苡H眼目睹這一變革而感到幸運(yùn)。我們相信,這一轉(zhuǎn)變將推動(dòng)現(xiàn)在的公司順利進(jìn)人新時(shí)代。新型管理模式的獨(dú)特性,不僅體現(xiàn)在一些組織的行為和過(guò)程上,更在于一種完全不同的管理理念。在本書(shū)中,我們將詳細(xì)闡述這一新型管理模式,并將其中一些采用該模式作為經(jīng)營(yíng)方式的公司為例予以說(shuō)明?! 〉珵榱私鈱?lái)發(fā)展的方向,我們應(yīng)該明確并了解在改變管理模式過(guò)程中所作的努力。因此,在開(kāi)始我們的探索之前,先讓我們回顧一下現(xiàn)代公司短暫的發(fā)展史。這段歷史的各個(gè)階段涇渭分明,可以用哈雷彗星最近幾次光臨地球作為標(biāo)識(shí)來(lái)加以劃分。  現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展歷程  1835年哈雷彗星出現(xiàn)時(shí),一種新的公司形式在英國(guó)、美國(guó)、法國(guó)和德國(guó)誕生了。在有限責(zé)任制的理念下,一大批新興公司應(yīng)運(yùn)而生。這些公司可以滿足隨著工業(yè)革命興起所帶來(lái)的生產(chǎn)和運(yùn)輸迅速發(fā)展的需求。與早期專(zhuān)門(mén)從事交易、生產(chǎn)、批發(fā)和貿(mào)易的公司相比,許多新公司開(kāi)始采用垂直一體化組織形式。這種組織形式需要更高層級(jí)的管理技能來(lái)協(xié)調(diào)其多職能運(yùn)作。  76年后,在太陽(yáng)系中旅行的哈雷彗星再次光臨地球時(shí),這種成熟的公司形式已顯現(xiàn)出其鼎盛時(shí)期的早期征兆,而一種新的公司形式則悄然出現(xiàn)。此時(shí),新的大工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)推動(dòng)了生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大,經(jīng)營(yíng)多樣化將現(xiàn)存產(chǎn)能平均分配到新市場(chǎng),擴(kuò)展了經(jīng)營(yíng)范圍。與此相對(duì)應(yīng)的是,通用汽車(chē)的阿爾弗雷德·斯?。ˋlfred Sloan)和杜邦的皮埃爾·杜邦(Pierre Du Pont)等一些勇于開(kāi)拓的公司的領(lǐng)導(dǎo)人,開(kāi)始嘗試具有革命性的多部門(mén)結(jié)構(gòu)的公司制度。這一革新,促成了一種全新的“專(zhuān)業(yè)化管理”模式的出現(xiàn)。在過(guò)去的3/4個(gè)世紀(jì)中,這種模式已扎根于公司的行為中,被公司的管理顧問(wèn)們所傳播,并被編人教材和應(yīng)用于學(xué)校的教學(xué)案例中?! ‰S著工業(yè)化大生產(chǎn)時(shí)代的到來(lái),弗雷德里克·溫斯勒·泰勒(Frederick Winslow Taylor)提出了新的、強(qiáng)有力的科學(xué)管理的理念。泰勒是一名工程師兼發(fā)明家,他根據(jù)自己在米德瓦爾(Midvale)和伯利恒(Bethlehem)兩座鋼鐵廠的經(jīng)歷,于1911年撰寫(xiě)了頗具影響力的《科學(xué)管理原理》(Principles of Scientific Management)一書(shū)。泰勒的思想是建立在這樣一種信條基礎(chǔ)上——即對(duì)任何工作都可以進(jìn)行嚴(yán)格的時(shí)間和行為分析,并劃分為零散的行為,由受過(guò)培訓(xùn)的專(zhuān)業(yè)人員完成。它不僅對(duì)工廠里員工的工作進(jìn)行了重新定義,而且還使監(jiān)督他們的管理者職責(zé)發(fā)生了重大變革。管理的關(guān)鍵作用是激勵(lì)和控制從事固定工作的工人們,并確保通過(guò)高度專(zhuān)業(yè)化行為來(lái)有效地協(xié)調(diào)生產(chǎn)?! ⊥瑫r(shí),新型的多部門(mén)結(jié)構(gòu)推動(dòng)經(jīng)營(yíng)多樣化帶來(lái)的良機(jī),對(duì)管理者角色也產(chǎn)生重大影響。在一個(gè)將資本作為關(guān)鍵戰(zhàn)略資源的環(huán)境中,計(jì)劃成為當(dāng)代管理行為的核心。由于多個(gè)部門(mén)的管理者對(duì)有限的財(cái)務(wù)資源的需求,公司開(kāi)始開(kāi)發(fā)先進(jìn)的資本預(yù)算制度和戰(zhàn)略計(jì)劃程序,以便指導(dǎo)投資。為了管理這些過(guò)程和相關(guān)的控制體系,公司總部規(guī)模被擴(kuò)大,從而保證信息質(zhì)量并對(duì)信息進(jìn)行分析??偛抗芾砣藛T的影響力增大了,政策和程序的地位也隨之提高,并成為影響生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的基本手段?! 〉切碌墓窘Y(jié)構(gòu)反映的不止是一個(gè)復(fù)雜的新結(jié)構(gòu)框架和一種更加規(guī)范的管理手段。在這樣一個(gè)控制和協(xié)調(diào)、計(jì)劃與政策共存的環(huán)境中,公司和其雇員之間開(kāi)始出現(xiàn)一種新穎獨(dú)特的關(guān)系。管理層不斷加強(qiáng)資本分配,并重視對(duì)其利用率的衡量。這使得眾多管理者認(rèn)為公司的雇員算不上有價(jià)值的人力資源,在有效的生產(chǎn)過(guò)程中不過(guò)是可以替代的一部分而已。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō),困難在于人是不同于其他生產(chǎn)活動(dòng)的投入。人們之間的能力和性格差異很大,從而使行為難以預(yù)測(cè)。據(jù)說(shuō),亨利·福特一氣之下曾經(jīng)說(shuō):“我最需要的,是一雙熟練的手??晌覅s不走運(yùn)地必須要和這雙手的主人打交道?!贝蠖鄶?shù)復(fù)雜的新型企業(yè)結(jié)構(gòu)和制度采用了日趨先進(jìn)的管理政策和程序,將個(gè)人的特性最小化,使人“就像他們必須管理的資本那樣可以預(yù)測(cè)和控制”?! 〔块T(mén)化的結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的職業(yè)化管理方式迅速傳播,戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)發(fā)展更加速了這一趨勢(shì)。這種趨勢(shì)創(chuàng)造的市場(chǎng)機(jī)會(huì)超過(guò)了公司的投資能力。麥肯錫等咨詢公司輸出新的管理模式,使其在歐洲的流行度可與美國(guó)媲美,從而進(jìn)一步促進(jìn)了新管理模式的發(fā)展。在一個(gè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和公司擴(kuò)張的年代,大多數(shù)研究集中于新戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié),特別是有利于迅速實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和地緣多樣化的新組織模式。但是在僅有的幾位關(guān)注新企業(yè)模式對(duì)人類(lèi)行為產(chǎn)生內(nèi)在影響的觀察家中,暢銷(xiāo)書(shū)《組織人》(The Organizaton Man)的作者威廉·懷特(William Whyte)是最具洞察力和影響力的。他的觀點(diǎn)有力而清晰地表明,當(dāng)代公司的管理方式要征服個(gè)人的主動(dòng)性和創(chuàng)造力,從而滿足管理的持續(xù)性和可控性的需要?! 〗M織人的消逝  1986年,哈雷彗星再次通過(guò)地球這顆太陽(yáng)系的第三顆行星時(shí),只留下一片漸漸消逝的冰痕。而此時(shí),包括通用汽車(chē)、杜邦在內(nèi)的以前的企業(yè)模式革新的先驅(qū)者,也在留下自己的痕跡——摒棄舊式的公司結(jié)構(gòu)、管理和控制公司行為。這些公司試圖擺脫懶散的戰(zhàn)略和組織的束縛?! ∪欢?,所有的調(diào)整、重新設(shè)計(jì)和變革方案,都未能動(dòng)搖締造了“組織人”這一概念的那些人根深蒂固的觀點(diǎn)。就像許多成熟的、被強(qiáng)烈支撐的信念一樣,這種管理模式變得難以變革。因?yàn)閷?duì)管理者自身來(lái)說(shuō),這種變革會(huì)對(duì)其已經(jīng)確立的角色和權(quán)威提出質(zhì)疑。就如同當(dāng)年神職人員先后對(duì)哥白尼和伽利略進(jìn)行嘲諷和懲罰一樣,因?yàn)樗麄兲岢龅娜招恼f(shuō)觀點(diǎn)使地球至高無(wú)上的地位受到挑戰(zhàn)。正因?yàn)槿绱?,管理者們也拒絕新的管理理念。這些理念會(huì)植根于一系列關(guān)于人的能力和個(gè)體主動(dòng)性等解放性的觀點(diǎn)之上,從而樹(shù)立一種對(duì)管理者的權(quán)威和控制提出質(zhì)疑的新企業(yè)模式?! ∪欢?0世紀(jì)90年代中期,幾位富有開(kāi)拓性的管理學(xué)家開(kāi)始對(duì)培養(yǎng)、塑造職業(yè)生涯的基本管理行為和公司觀念提出疑問(wèn)。杰克·韋爾奇便是其中一位具有遠(yuǎn)見(jiàn)的代表,他逐漸摒棄很多前任在通用電氣樹(shù)立的傳統(tǒng)企業(yè)模式,并由此成為全球范圍內(nèi)成百上千CEO的楷模。他通過(guò)自學(xué),從綽號(hào)為“中子杰克”(Neutron Jack)的一位鋒芒畢露的傳統(tǒng)權(quán)威,變成富有人情味的管理者。他說(shuō):  “我們雇員的天賦被大大低估,他們的技能被閑置。我們最重要的任務(wù)是重新定義我們與雇員的關(guān)系,其目的是為人們營(yíng)造一個(gè)可以自由發(fā)揮創(chuàng)造力的場(chǎng)所。在這里,他們能體會(huì)到一種真正的成就感,從而將每個(gè)人的能力發(fā)揮到極致”。  與此同時(shí),大西洋彼岸的另一位富有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者也同樣關(guān)注其公司不能有效地吸引員工的活力和想象力。ABB公司的CEO珀西·巴內(nèi)維克(Percy Bornevik)認(rèn)為,管理者們把太多時(shí)間放在試圖從資本上榨取最后一個(gè)百分點(diǎn)的生產(chǎn)率,卻忽視了未開(kāi)發(fā)的人力資源所具有的巨大潛能:  “我們的雇員有極大的潛能未被利用。我們的組織相信,他們?cè)诠ぷ髦兄话l(fā)揮了其5%~10%的能力,卻把剩余的90%~95%放在工作以外的諸如家務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)童子軍或組建夏令營(yíng)等事情上。我們應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)如何認(rèn)識(shí),并將每個(gè)人的未被利用的能力用于日常工作中?!薄 ∠耥f爾奇和巴內(nèi)維克這樣的杰出領(lǐng)導(dǎo)者,就是當(dāng)代的阿爾弗雷德·斯隆和皮埃爾·杜邦。在當(dāng)今充滿活力的全球環(huán)境中,競(jìng)爭(zhēng)日益以服務(wù)業(yè)作為基礎(chǔ),且具備了知識(shí)密集型的特點(diǎn)。這使管理者們意識(shí)到,對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)來(lái)說(shuō),人類(lèi)的創(chuàng)造性和個(gè)人的主動(dòng)性遠(yuǎn)比一致性和服從性重要得多。他們沒(méi)有強(qiáng)迫員工們?nèi)谌擞烧?、制度和?qiáng)制命令所規(guī)定的企業(yè)模式中,而是認(rèn)識(shí)到公司的核心任務(wù)幾乎恰恰與此相反。他們所做的,不是強(qiáng)迫雇員適應(yīng)“組織人”這一企業(yè)模式,而是建立一個(gè)足夠靈活的組織,使每位雇員特有的知識(shí)和技能得到利用。我們將這一模式稱(chēng)為“以人為本的企業(yè)”?! 〉谌膽?zhàn)略、第二代的組織、第一代的管理者  像韋爾奇和巴內(nèi)維克一樣,當(dāng)代許多公司的總裁均已意識(shí)到他們正在帶領(lǐng)公司度過(guò)一段特殊的歷史時(shí)期。哈雷彗星上次出現(xiàn)時(shí),恰好當(dāng)時(shí)幾股重要的環(huán)境力量變成一股合力,迫使大多數(shù)公司不僅調(diào)整或改變其原有模式,而且面臨著重大變革帶來(lái)的需求。在這些外部力量中,最強(qiáng)勁的是眾多突發(fā)性機(jī)遇。這些機(jī)遇源于經(jīng)濟(jì)全球化、產(chǎn)品生命周期的縮短和技術(shù)平臺(tái)轉(zhuǎn)換所帶來(lái)的技術(shù)需求、產(chǎn)業(yè)邊界融合和戰(zhàn)略合作擴(kuò)大產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)、大量管制的取消和以戰(zhàn)略性資產(chǎn)的重新定位為表征的結(jié)構(gòu)重組,以及在迅速出現(xiàn)的信息化時(shí)代造就的知識(shí)密集型環(huán)境中取得成功所必需的內(nèi)部學(xué)習(xí)能力?! 」芾碚邔?duì)這些新需求了解得越多,他們就越能意識(shí)到調(diào)整戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)關(guān)聯(lián)這一歷史性重任,對(duì)于他們的公司在形態(tài)方面應(yīng)做出的更為廣博的變革來(lái)說(shuō),僅僅是一部分而已。實(shí)際上,當(dāng)采用我們所描述的新型多元化部門(mén)結(jié)構(gòu)和復(fù)雜的資本分配過(guò)程時(shí),大多數(shù)公司都會(huì)碰到類(lèi)似的障礙。這些公司的管理者完全不能適應(yīng)新機(jī)構(gòu)所帶來(lái)的新需求。在公司中,新的角色和關(guān)系不僅更復(fù)雜、更不清晰,而且現(xiàn)有員工的技能和經(jīng)驗(yàn)也經(jīng)常與新工作的要求不匹配。一位管理者在對(duì)其公司提出建議時(shí)準(zhǔn)確地把握了這一形勢(shì)時(shí),指出:“我們現(xiàn)在正試圖以第一代的管理理念,在第二代的組織里,實(shí)現(xiàn)第三代的管理戰(zhàn)略”?! ∑髽I(yè)制度調(diào)整以外的因素  對(duì)更為復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)環(huán)境的需求正迅速變化,并推動(dòng)了對(duì)第三代管理戰(zhàn)略的需求,而這迫切需要新型組織模式和管理模式,對(duì)于學(xué)者和咨詢師,這是一片有利于他們提出和發(fā)展新觀點(diǎn)的肥沃土壤。管理者們很快發(fā)現(xiàn),在拓寬公司視野的同時(shí),還要努力尋求一個(gè)高度集中的戰(zhàn)略目標(biāo);努力地在公司結(jié)構(gòu)內(nèi)部構(gòu)造緊密的網(wǎng)絡(luò)連接之時(shí),卻又將虛擬的組織松散地結(jié)合在一起。他們打算重新設(shè)計(jì)復(fù)雜的生產(chǎn)過(guò)程,同時(shí)還要授權(quán)給基層管理者。  至20世紀(jì)90年代中期,大多數(shù)企業(yè)的管理者認(rèn)為他們的管理手段已經(jīng)足夠豐富,而且也已為新企業(yè)模式的變革交足了學(xué)費(fèi)。但他們中的大多數(shù)人仍受困于自己創(chuàng)造的這種新模式,更糟的是這種變革的結(jié)果令人失望。許多變革一開(kāi)始就被認(rèn)為是不成功的,即使看起來(lái)有效,也未能縮短企業(yè)的戰(zhàn)略要求與其組織和管理能力之間的鴻溝。差距依舊存在?! ?994年由貝恩咨詢公司(Bain)發(fā)布的研究報(bào)告,闡述了這一問(wèn)題的嚴(yán)重程度。他們發(fā)現(xiàn)在過(guò)去5年內(nèi),調(diào)查表上列舉的25種管理手段或理念中,各公司使用的平均數(shù)為11.8種,這其中包括了從企業(yè)愿景、授權(quán)到企業(yè)再造、作業(yè)成本法。對(duì)于探求解決辦法的研究看起來(lái)也加速了。在過(guò)去5年內(nèi),具有代表性的公司每年平均采用兩種新管理手段或技術(shù),并打算在未來(lái)12個(gè)月內(nèi)多采用3.7項(xiàng)手段或技術(shù)。雖然變革進(jìn)行得轟轟烈烈,但大多數(shù)手段所獲得的整體滿意度卻相當(dāng)?shù)汀N覀冋J(rèn)為,公司所采用的管理手段數(shù)量與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的滿意度根本不匹配?! ∵@些管理手段和技術(shù)存在的問(wèn)題并不是其效率低下,實(shí)際上大多數(shù)都頗有價(jià)值。真正的問(wèn)題在于,這些手段和技術(shù)不適用于即將發(fā)生的巨大變革。貝恩的調(diào)查表明,大多數(shù)公司都把這些手段和技術(shù)當(dāng)做一系列隨機(jī)的程序化的主動(dòng)行為,而公司真正需要的是更加徹底和系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變。就像韋爾奇、巴內(nèi)維克和其他先驅(qū)者所認(rèn)識(shí)到的,一個(gè)公司不可能指望對(duì)一臺(tái)需要更換的引擎進(jìn)行調(diào)整來(lái)維持其動(dòng)力和效率?! ?990—1996年期間,我們花費(fèi)了幾千小時(shí)采訪了20家公司的幾百位經(jīng)理,這有助于我們更好地洞悉新企業(yè)模式需要怎樣的引擎,如何建立和設(shè)置它。在意識(shí)到對(duì)以前代表性公司所犯錯(cuò)誤進(jìn)行的研究產(chǎn)生效果的同時(shí),我們決定將大多數(shù)精力集中于那些明確了新企業(yè)模式的公司。這樣做并不是為了找到一種使別人追隨其后的理想化模式,而是為了更好地洞察眾多成熟的新模式和變革過(guò)程,從而可有效地進(jìn)行普及?! ⊥ㄓ秒姎夂虯BB等公司尚處于企業(yè)模式轉(zhuǎn)變過(guò)程的陣痛中。在新時(shí)代建立的英特爾和宜家等公司在經(jīng)歷了轉(zhuǎn)變的痛楚后,已經(jīng)具備了很多新企業(yè)模式的特點(diǎn)。而包括3M和花王在內(nèi)的第三類(lèi)公司幾十年來(lái)一直在向新企業(yè)模式進(jìn)化,因此它們沒(méi)有傳統(tǒng)企業(yè)所具備的大多數(shù)弱點(diǎn)。但每種情況下所聚集的那些有趣的問(wèn)題,都有助于我們將其整合并意識(shí)到,一種建立在革命性的管理理念基礎(chǔ)上的、全新獨(dú)特的企業(yè)模式正悄然出現(xiàn)。例如:  ABB公司如何將一群松散的二三流公司,合并成為一個(gè)在全球電力設(shè)備業(yè)務(wù)中明顯處于領(lǐng)先地位的競(jìng)爭(zhēng)性很強(qiáng)的公司?  英特爾公司為何不僅能從淘汰了大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者的殘酷競(jìng)爭(zhēng)中存活下來(lái),并且通過(guò)不斷淘汰舊產(chǎn)品統(tǒng)治了半導(dǎo)體行業(yè)?  花王公司如何推廣成熟的香皂和洗滌劑業(yè)務(wù),并發(fā)展成為具備從紙制品到電腦驅(qū)動(dòng)等多種成功業(yè)務(wù)的公司?且如何在這一過(guò)程中成為日本國(guó)內(nèi)最具創(chuàng)新性的公司之一?  探求這些問(wèn)題和眾多類(lèi)似問(wèn)題的答案,是一個(gè)有趣卻又微妙的經(jīng)歷。我們對(duì)此所了解到的大多數(shù)內(nèi)容,都對(duì)幾十年來(lái)我們和同仁被教導(dǎo)的那些基本假設(shè)和核心信念提出了質(zhì)疑。更重要的是,我們所觀察到的與引導(dǎo)全球大多數(shù)公司運(yùn)營(yíng)的主流組織理念和管理行為背道而馳。更多的公司加入這一小群,富有先驅(qū)精神和創(chuàng)新意識(shí)的公司行列。無(wú)論這一過(guò)程如何殘酷,都需要有一張航線圖,幫助航行者從一種依賴塑造和控制組織者能力的企業(yè)模式中,實(shí)現(xiàn)一種“以人為本的企業(yè)”的理念。

媒體關(guān)注與評(píng)論

  戈沙爾和巴特利特寫(xiě)就了一本特立獨(dú)行、發(fā)人深省、影響甚遠(yuǎn)的偉大之作?!  謧悺け灸崴?,杰出的領(lǐng)導(dǎo)力大師  戈沙爾的觀點(diǎn)比其他管理大師更容易明白,更容易從組織的角度來(lái)加以了解。他的國(guó)際化程度最深,最有能力帶著各種觀念跨越國(guó)界?!  闋査埂h迪,當(dāng)代最知名的管理大師  面對(duì)充滿競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)蕩時(shí)代,戈沙爾和巴特利特揉合了管理的概念、經(jīng)驗(yàn)與歷史,為管理領(lǐng)域做了一份功勛卓著的貢獻(xiàn)……行文清晰流暢,引人入勝。  ——《斯隆管理評(píng)論》

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  凝聚人的無(wú)限力量,顛覆傳統(tǒng)管理模式的企業(yè)革命?! 】缭綎|西方文化的管理學(xué)家,歐美管理思想最具影響力的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威?! ∫粮?duì)枴ぐ菜鞣蜃罴褢?zhàn)略管理圖書(shū)獎(jiǎng),美國(guó)管理協(xié)會(huì)喬治·泰瑞杰出管理圖書(shū)獎(jiǎng)?! 槭裁赐ㄓ秒姎饽軓墓虐宓膫鹘y(tǒng)組織中進(jìn)發(fā)出新的活力?為什么麥肯錫不惜花費(fèi)大量資金、時(shí)間對(duì)新員工進(jìn)行培訓(xùn)?為什么英特爾能從瀕臨衰敗的存儲(chǔ)器制造商躍升為微處理器巨擘?

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