營(yíng)銷渠道決策與管理

前言

　　光陰似箭，轉(zhuǎn)眼本書第一版問(wèn)世已經(jīng)3年了。3年來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有目共睹，中國(guó)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升也不容置疑，而分銷能力正是其中重要的一環(huán)，尤其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上面對(duì)外企的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，國(guó)內(nèi)企業(yè)這方面的優(yōu)勢(shì)有時(shí)更為明顯，“渠道為王”的說(shuō)法也不脛而走?！　×硪环矫?，3年前本書第一版發(fā)行時(shí)，營(yíng)銷系列課程中專門開(kāi)設(shè)“渠道決策與管理”的還很少，以至本書也還算得上是國(guó)內(nèi)渠道領(lǐng)域教材的“先行者”之一。而今天，根據(jù)出版社調(diào)查，開(kāi)設(shè)此課程的學(xué)校越來(lái)越多，事實(shí)上，越來(lái)越多的畢業(yè)生進(jìn)入公司后從事的工作就是分銷或渠道管理，他們的確迫切需要這方面的知識(shí)和訓(xùn)練。今后，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大、市場(chǎng)范圍的擴(kuò)張，以及顧客對(duì)終端服務(wù)的要求越來(lái)越高，渠道決策與管理的復(fù)雜程度和難度也會(huì)越來(lái)越大，且需要不斷地超越自己，超越他人?！　”景嬖诘谝话娴幕A(chǔ)上做了一些重要的調(diào)整：增加了第2章“分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)”和第8章“渠道控制”；考慮到渠道管理的日趨復(fù)雜及近年這方面研究成果的增加，我們將第一版的第7章分成了兩章——“渠道領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)”和“渠道成員的沖突與合作”，增加了大量新內(nèi)容；考慮到在邏輯上更為合理，將原書第4章的“營(yíng)銷渠道中的物流管理”調(diào)整為第9章；最后，考慮到原書第10章的內(nèi)容有些陳舊，而新版各章均更換和增加了大量的案例，故將該章全部刪去。　　本版增加了一位重要的新作者——廣東商學(xué)院的彭雷清教授，她參加撰寫了第2、第7和第8章；鄧增永博士修訂了第10和第11章；張?jiān)苯淌谛抻喠说?章；丁文輝副教授撰寫了第6章；呂一林教授仍然負(fù)責(zé)第1、第3、第4和第9章以及全書總纂。岳俊芳副教授這次雖然沒(méi)有參加修訂，但她編寫的部分大部分仍被沿用。中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院的陶曉波博士為本書搜集了部分案例，在此一并表示感謝。最后，還要感謝為本書出版做了大量工作的中國(guó)人民大學(xué)出版社的編輯們。　　本次修訂雖然對(duì)全書做了許多修改和補(bǔ)充，尤其是增加了大量小案例，但仍然存在許多不足，有些內(nèi)容也許不完全適合本科教學(xué)，期待各位批評(píng)指正。

內(nèi)容概要

光陰似箭，轉(zhuǎn)眼本書第一版問(wèn)世已經(jīng)3年了。3年來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有目共睹，中國(guó)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升也不容置疑，而分銷能力正是其中重要的一環(huán)，尤其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上面對(duì)外企的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，國(guó)內(nèi)企業(yè)這方面的優(yōu)勢(shì)有時(shí)更為明顯，“渠道為王”的說(shuō)法也不脛而走。本書以市場(chǎng)營(yíng)銷體系中的分銷渠道設(shè)計(jì)、組織、管理和評(píng)估為重點(diǎn),通過(guò)實(shí)際案例分別介紹分銷渠道的結(jié)構(gòu)與角色定位、分銷售渠道的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與組織模式、中間商的開(kāi)發(fā)與管理以及分銷渠道的績(jī)效評(píng)估等問(wèn)題,是一本內(nèi)容豐富、結(jié)構(gòu)新穎的教材。  本書主要面向大學(xué)本科教學(xué)，同時(shí)兼顧了社會(huì)和企業(yè)對(duì)營(yíng)銷管理人員進(jìn)行培訓(xùn)或營(yíng)銷管理人員自學(xué)之用。

書籍目錄

第1章　營(yíng)銷渠道的組織結(jié)構(gòu)與功能　1.1　營(yíng)銷渠道的定義與功能　1.2　分銷渠道的結(jié)構(gòu)　1.3　渠道的演化　1.4　渠道的改進(jìn)與創(chuàng)新第2章　分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)　2.1　分銷渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)概述　2.2　分銷渠道環(huán)境分析　2.3　分銷渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則　2.4　分銷渠道模式的選擇和實(shí)施第3章　零售——分銷渠道的終端　3.1　零售業(yè)的職能　3.2　主要的零售業(yè)態(tài)　3.3　網(wǎng)上直銷B2C　3.4　連鎖經(jīng)營(yíng)　3.5　特許經(jīng)營(yíng)第4章　企業(yè)間的分銷中介——批發(fā)商　4.1　批發(fā)商的職能與構(gòu)成　4.2　代理商　4.3　生產(chǎn)企業(yè)自營(yíng)銷售組織　4.4　網(wǎng)上直銷B2B第5章　渠道選擇　5.1　尋找渠道成員　5.2　對(duì)渠道成員的評(píng)價(jià)　5.3　渠道成員的確定　5.4　確保渠道成員的穩(wěn)定 第6章　渠道領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)　6.1　渠道領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)袖　6.2　獲得、運(yùn)用和保持權(quán)力　6.3　渠道溝通　6.4　渠道激勵(lì)第7章　渠道成員的沖突與合作　7.1　營(yíng)銷渠道中的關(guān)系營(yíng)銷　7.2　渠道沖突及解決方法　7.3　渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟第8章　渠道控制　8.1　渠道控制的內(nèi)涵　8.2　渠道控制的重要性和有效性　8.3　影響渠道控制的因素　8.4　渠道控制的方式第9章　營(yíng)銷渠道中的物流管理　9.1　物流的含義與基本功能　9.2　物流決策的核心——整體效果最優(yōu)　9.3　物流管理的主要決策　9.4　配送管理　9.5　現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理與第三方物流第10章　信息系統(tǒng)與渠道管理　10.1　信息系統(tǒng)的概念、結(jié)構(gòu)與作用　10.2　渠道信息系統(tǒng)的主要功能　10.3　渠道信息系統(tǒng)的實(shí)施第11章　渠道績(jī)效評(píng)估　11.1　渠道評(píng)估的定義與流程　11.2　渠道整體績(jī)效評(píng)估　11.3　渠道成員的財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)評(píng)估　11.4　渠道成員綜合評(píng)價(jià)參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

　　格力電器渠道模式的演變　　格力電器是中國(guó)空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)先品牌，它的歷史可以追溯到1989年，當(dāng)時(shí)叫珠?？照{(diào)器總廠，1991年正式更名為“珠海格力(GREE)電器股份有限公司”。與大多數(shù)中國(guó)家電制造企業(yè)一樣，格力在成長(zhǎng)過(guò)程中經(jīng)歷了巨大的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)變革，其渠道模式的進(jìn)化也因此深深烙上了時(shí)代的烙印。從發(fā)展來(lái)看，格力的渠道模式大致經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段?！　〉谝浑A段：1991—1994年　　公司在成立之初，實(shí)力還比較弱小，為避開(kāi)以“春蘭”、“華寶”為代表的強(qiáng)勢(shì)品牌，格力采取了“農(nóng)村包圍城市”的策略，集中在影響力與覆蓋程度比較薄弱的地區(qū)，如皖、浙、贛、湘、豫、冀等省，樹(shù)立品牌形象。在這一階段，格力采用的渠道模式與春蘭等企業(yè)類似，即重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)專賣店和百貨店，通過(guò)良好的售后服務(wù)維持客戶關(guān)系?！　〉诙A段：1995—2000年　　1994一年以后，格力電器先后在家電行業(yè)首創(chuàng)“淡季貼息返利”和“年終返利”政策，由此奠定了格力的行業(yè)龍頭地位。但是，1996年湖北省的四大經(jīng)銷商為搶占市場(chǎng)空間，開(kāi)始競(jìng)相降價(jià)與竄貨，嚴(yán)重?fù)p害了廠家利益。為應(yīng)對(duì)這一不利局面，1997年年底，由格力牽頭的中國(guó)第一家廠商聯(lián)合組成的股份制區(qū)域性品牌銷售公司一“湖北格力空調(diào)銷售公司”正式成立，這種以股份制組成的銷售公司采取統(tǒng)一市場(chǎng)、統(tǒng)一渠道、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一服務(wù)的政策，開(kāi)辟了別具一格的專業(yè)化銷售模式。這種運(yùn)營(yíng)模式的本質(zhì)就是在每個(gè)省內(nèi)選定幾家大的經(jīng)銷商，共同出資參股組建銷售公司，組成利益共同體，把區(qū)域內(nèi)大的經(jīng)銷商與格力通過(guò)利益捆綁在一起，共同操控和占有區(qū)域市場(chǎng)，達(dá)到共贏。其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少量股份。這種模式被格力迅速推向全國(guó)，先后在重慶、安徽、湖南、河北等全國(guó)32個(gè)省市成立了區(qū)域性銷售公司，成為格力空調(diào)參與激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的“殺手锏”。

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