跨國企業(yè)管理
出版時間：2008-3 出版社：中國人民大學出版社 作者：左元 頁數(shù)：274
內(nèi)容概要
《跨國企業(yè)管理》一書主要包括跨國企業(yè)戰(zhàn)略管理、人事管理、跨文化管理、財務管理、公共事務管理、組織管理等方面。另外，本書還結(jié)合國內(nèi)研究的成果，詳述了地區(qū)視角跨國企業(yè)管理的理論框架。 本書的最大特點是戰(zhàn)略思路清晰。企業(yè)視角的跨國企業(yè)管理理論主要從標準化和差異化的角度出發(fā)，詳細闡述了國際化戰(zhàn)略、多國化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略和跨國化戰(zhàn)略。 本書的另一大特點在于實用性強，著重介紹了各種操作方法。例如在第二章戰(zhàn)略管理方面，僅僅市場選擇和所在地選擇一項，就介紹了四種方法以及獲取國外市場信息的各種渠道和網(wǎng)址。在有關人事管理的第三章，介紹了跨國企業(yè)的各種人員選拔方法、晉升模式、薪酬標準、融入當?shù)睾突貒偃谌氲木唧w操作方案。第四章說明了跨文化管理與人事管理的密切關系，結(jié)合歐美國家的實例進行了細致闡述。在第五章組織管理中，詳細介紹了跨國企業(yè)的組織管理工具和組織結(jié)構方式。第六章介紹了國際支付往來和信貸交易方式、長中短期融資方式、國外子公司調(diào)撥價格制定等方面。在第七章公共事務管理中，則介紹了東道國利益集團及公共事務管理工具。第八章地區(qū)視角的跨國企業(yè)管理理論側(cè)重于從各地區(qū)的實際情況出發(fā)，制定戰(zhàn)略原則。 本書案例豐富，歐洲企業(yè)與美國企業(yè)有很多不同。所以作者在本書中主要采用了歐洲企業(yè)，讓讀者能對比二者的差別。
作者簡介
左元，江蘇南京人。畢業(yè)于南京東南大學新聞學專業(yè)，后取得德國多特蒙德大學經(jīng)濟系企業(yè)管理專業(yè)碩士學位。曾多次在內(nèi)參和著名政府刊物上發(fā)表有關跨國企業(yè)戰(zhàn)略管理和宏觀經(jīng)濟政策的專業(yè)文章，供有關領導決策時參考。代表作包括《殼牌的場景化思維》、《如何讓員工公私一致
書籍目錄
第一章 跨國企業(yè)管理概述 第一節(jié) 跨國企業(yè)管理導論 第二節(jié) “國際化”的概念 第三節(jié) 當今跨國企業(yè)活動的規(guī)模第二章 跨國企業(yè)戰(zhàn)略管理 第一節(jié) 市場選擇和所在地選擇的方法 第二節(jié) 選擇國際化形式 第三節(jié) 跨國企業(yè)的戰(zhàn)略選擇第三章 跨國企業(yè)人事管理 第一節(jié) 國外子公司中的人事管理 第二節(jié) 跨國企業(yè)中的人事管理第四章 跨國企業(yè)的跨文化管理 第一節(jié) 文化理論 第二節(jié) 跨文化培訓 第三節(jié) 跨文化員工管理 第四節(jié) 跨文化項目管理 第五節(jié) 團隊的發(fā)展第五章 跨國企業(yè)的組織 第一節(jié) 母公司與子公司關系的設計 第二節(jié) 跨國企業(yè)的組織第六章 跨國企業(yè)財務管理 第一節(jié) 跨國企業(yè)開展國際支付往來和信貸交易的方式 第二節(jié) 短期融資形式 第三節(jié) 中長期融資形式 第四節(jié) 國外子公司的財務管理 第五節(jié) 跨國企業(yè)中的財務管理戰(zhàn)略選擇第七章 跨國企業(yè)中的公共事務管理 第一節(jié) 國外子公司的公共事務管理 第二節(jié) 跨國企業(yè)中的公共事務管理第八章 東亞、拉美和非洲的跨國企業(yè)管理 第一節(jié) 當代東亞、拉美和非洲的宏觀企業(yè)環(huán)境 第二節(jié) 在東亞、拉美、非洲地區(qū)內(nèi)狹義上的企業(yè)環(huán)境 第三節(jié) 在東亞、拉美、非洲三地的各項原則決策第九章 跨國企業(yè)案例分析 案例1 非財務績效判斷標準——惠普公司案例 案例2 跨國界組合研發(fā)活動——諾華公司案例 案例3 國際人事安排——博世公司案例 案例4 跨國界人事發(fā)展——西門子公司案例 案例5 國際企業(yè)合作管理——星空聯(lián)盟案例 案例6 國際化的組織發(fā)展——ABB公司案例 案例7 跨國企業(yè)合作的文化調(diào)適——安萬特公司案例 案例8 從世界市場上召回藥品——拜耳股份公司案例 案例9 為國際化調(diào)整組織結(jié)構——巴斯夫股份公司案例 案例10 德國公司的英國子公司的財務報表——漢高公司案例
章節(jié)摘錄
第二章 跨國企業(yè)戰(zhàn)略管理第三節(jié) 跨國企業(yè)的戰(zhàn)略選擇一、戰(zhàn)略設計（一）國際化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略也稱為母公司中心主義戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是指，把母公司的結(jié)構、系統(tǒng)、資源、流程移植到所有子公司去，并通過命令和指示進行控制。中央領導計劃往往通過總部派遣人員貫徹，由他們確保實現(xiàn)母公司的戰(zhàn)略目標。在20世紀六七十年代，美國公司成功實行了這一戰(zhàn)略。隨著經(jīng)濟全球化程度的加深，國際化戰(zhàn)略正逐漸淡出歷史舞臺。（二）多國化戰(zhàn)略多國化戰(zhàn)略又稱為多中心戰(zhàn)略或本土適應戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的特點是考慮并適應各所在國的條件。通過建立合資子公司，樹立本土公司的形象。國外子公司的業(yè)務領導崗位由所在國本土人員擔任，這樣可以利用當?shù)厥袌鎏攸c、成本結(jié)構、法律規(guī)范的知識。從母公司的角度看，就是優(yōu)化各國戰(zhàn)略，放棄戰(zhàn)略上的一致化。由此可以在子公司層面上提高效率，卻不得不放棄各子公司間的協(xié)同作用和聯(lián)合效果。（三）全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略包含了結(jié)構、資源、流程、系統(tǒng)的正規(guī)化和標準化。為了實現(xiàn)標準化優(yōu)勢，母公司要把戰(zhàn)略決策職權收歸中央，以確保對全資子公司的控制。該戰(zhàn)略的另一個特征是，從母公司向子公司大規(guī)模轉(zhuǎn)移技術，然而在子公司之間卻很少進行商品和信息的交換。母公司也不再把自己視為根植于母國的、在國外開展業(yè)務的企業(yè)，而是作為其歷史起源碰巧發(fā)生于某國的世界型企業(yè)。直到20世紀80年代初，全球化戰(zhàn)略仍勢不可擋。之后其在經(jīng)濟、企業(yè)家、制度上的劣勢就逐漸顯現(xiàn)出來了。對美、日、歐企業(yè)的調(diào)查顯示，全球化戰(zhàn)略在子公司層面上造成效率低下，因為其當?shù)貥I(yè)務領導不能及時把握市場機會?？鐕髽I(yè)也就不再像以前那樣強調(diào)世界范圍內(nèi)的標準化了。
編輯推薦
《21世紀經(jīng)濟學系列教材?跨國企業(yè)管理》主要包括跨國企業(yè)戰(zhàn)略管理、人事管理、跨文化管理、財務管理、公共事務管理、組織管理等方面。另外，《21世紀經(jīng)濟學系列教材?跨國企業(yè)管理》還結(jié)合國內(nèi)研究的成果，詳述了地區(qū)視角跨國企業(yè)管理的理論框架?！?1世紀經(jīng)濟學系列教材?跨國企業(yè)管理》內(nèi)容全面，案例豐富，具有很強的可讀性。
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用戶評論 (總計3條)
- 送過來的書有點舊~?。?！
- 書 序進入新世紀以來， 伴隨著 經(jīng)濟全球化 進程的不斷加快， 人類 社會 在全球范圍內(nèi)優(yōu)化配置資源達到了前所未有的歷史 新 高度 ，各國對世界經(jīng)濟的依賴性越來越強，正日益深入地融入到經(jīng)濟全球化的浪潮中，“國際競爭國內(nèi)化，國內(nèi)競爭國際化”已成為當前國內(nèi)外市場競爭的重要特點。在2001年12月加入世界貿(mào)易組織后，我國始終以更加開放的姿態(tài)參與國際經(jīng)濟合作，在這種背景下，中國企業(yè)融入全球經(jīng)濟一體化大潮之中，進行國際化經(jīng)營，在更大范圍、更廣領域、更高層次上參與國際經(jīng)濟技術合作和競爭已成為必然選擇。為適應對外開放和經(jīng)濟全球化形勢發(fā)展的需要，我國也先后制定了一系列政策和措施，鼓勵企業(yè)實施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，為企業(yè)國際化經(jīng)營創(chuàng)造了良好的宏觀環(huán)境，使企業(yè)國際化進程明顯加快，各項業(yè)務總量持續(xù)增長，對促進國民經(jīng)濟的增長和對外關系的發(fā)展發(fā)揮了重要作用。但由于我國企業(yè)進行國際化經(jīng)營起步較晚，缺乏技術優(yōu)勢和海外市場開發(fā)能力，缺少國際直接投資和跨國經(jīng)營的經(jīng)驗，使得國際化經(jīng)營水平總體上仍帶有發(fā)展中國家企業(yè)國際化初級階段的特征，究其原因在于，沒有一整套跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略及詳盡的規(guī)劃，具體來說有以下三點：第一，調(diào)研不深，信息不足。當今，人類社會正在步入信息化時代，正是現(xiàn)代 信息技術的高度發(fā)展和廣泛應用， 才使得 社會信息化 和經(jīng)濟全球化 進程不斷 加快，信息化已成為...企業(yè)獲取和保持競爭優(yōu)勢的必然選擇。但不少企業(yè)在實施跨國經(jīng)營決策時，在投資項目、環(huán)境分析、合作伙伴選擇、經(jīng)營策略的制定等各方面，缺乏足夠的科學論證，往往造成重大決策失誤。如紡織品業(yè)是我國具有國際比較優(yōu)勢的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，本應在充分對各國產(chǎn)業(yè)結(jié)構和市場進行深入分析的基礎上，選擇發(fā)展水平低于我國，資源條件適宜的地區(qū)對外進行投資，但實際情況卻是大量投資于紡織品產(chǎn)業(yè)同樣較為發(fā)達的一些國家和地區(qū)，以致造成重復建設，降低了投資效益。還有不少企業(yè)在從事跨國經(jīng)營過程中 ， 對國外市場不太了解，信息掌握不充分，對去哪里了解市場信息、行業(yè)結(jié)構信息、競爭動態(tài)信息，有哪些政府機構、行業(yè)協(xié)會、私人市場調(diào)查機構會提供相關信息，都不甚明了，有的中小企業(yè)家甚至連當?shù)卣Z言都一竅不通，就匆匆忙忙地沖了過去，其結(jié)果可想而知。第二，認識不清，情況不明。在以全球化、信息化為特征的時代背景下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所面臨的不再是相對簡單而穩(wěn)定的環(huán)境，復雜性、多變性和不確定性已成為企業(yè)外部競爭環(huán)境的主要特征。在這種動態(tài)的競爭環(huán)境下，不論是否進行國際化經(jīng)營，都要求企業(yè)采取動態(tài)競爭運作模式，適時進行經(jīng)營管理觀念的變革和創(chuàng)新。但在跨國經(jīng)營過程中，有些企業(yè)家總是想著，在國內(nèi)干什么，到國外接茬干什么，殊不知國內(nèi)外市場情況迥然不同，而且又處于不斷變化之中，很多東西在國內(nèi)行得通，在國外就不行。第三，目標不明，盲目投資。我國一些企業(yè)對外投資和進行國際化經(jīng)營的目的不明確，盲目上項目的現(xiàn)象較為普遍地存在。有些企業(yè)是為了享受國家優(yōu)惠政策，甚至是為了轉(zhuǎn)移國有資產(chǎn)；有些企業(yè)不顧自身條件，盲目對外承諾而又不能兌現(xiàn)，造成不良影響；有些企業(yè)沒有明確的經(jīng)營目標，對市場缺乏了解，對風險估計不足，盲目進入海外市場。以海外并購為例，這種合作主要用于聯(lián)接稀缺的財務和人事資源，獲得合作伙伴那些受法律保護的技術，或者獲得難以捉摸的資源等。而很多中國企業(yè)收購目標不明確，根本不清楚自己到底需要哪些資源，這些資源是否通過其他渠道難以獲得。一般來說，海外并購都需要進行大規(guī)模的合理化重組、整合，但在這一系列操作之后，一些中國企業(yè)卻驀然發(fā)現(xiàn)，根本什么都沒買到，因為這個企業(yè)最關鍵的資源---領導團隊，已經(jīng)掛印而去，客戶也一去不復返了。如果并購目標明確，能買到一家發(fā)展前景好，戰(zhàn)略定位又準確的企業(yè)， 無疑是一種比較理想的選擇。 閱讀更多 ›
- 美國哈佛大學商學院客座教授,南京大學商學院院長趙曙明教授對<<跨國企業(yè)管理>>一書的評價:"...I have read your Outlines of your book. I think that it must be a great one. I am happy to write a preface for you." " ......我認為這本書一定會成為一本名著.我很樂意為這本書寫序."