決斷

前言

　　主編的話 決斷　　清華經濟管理學院楊斌博士　　這本書跟我此前的想像很不一樣。兩年前，當本尼斯將有一本名為《決斷》的新書問世的消息通過出版商傳遞給我的時候，我頭腦中勾勒出的是本尼斯在以前的著述中對于“Judgment”的長期關注——他始終把它列在領導力的核心組成中，旁邊經常是Passion（激情）和Taste（品位）——那時我把這個“Judgment”更傾向于理解為“判斷力”，并且是在KSA模型中，屬于A（特質）的部分管理者（領導者）的KSA模型用三個支柱來看領導力組成，分別是：Knowledge（知識）、Skill（技能）、Attribute（特質）?！乙恢币詾檫@一部分領導力組成，多屬天生或者長期浸淫（也有關鍵頓悟）的結果，對于很多人來說，常常只能是欣賞艷羨，慧根粗具的，則可以努力學習借鑒。　　所以，那時候我猜測這本書，是老爺子要對這個難題進行某種盤點，借助他無以倫比的人脈和巧妙的訪談框架本尼斯教授的訪談框架很多時候帶有較強的引導性，而我的觀察，量級小一點兒的訪談對象往往會受到這個框架的較大影響。，講述一系列的精彩故事，讓讀者們在閱讀時不斷發(fā)出“妙啊”、“大手筆”、“真是天才！”之類的折服贊嘆之聲，管理課堂上的老師又多了一些說書般的段子（本尼斯在這方面是老師們最好的朋友），挺好，只是然后呢？　　拿到書稿再看，第一個沒想到，盤點變成了攻堅，作者嘗試要對這個只能意會難以言傳的堡壘，進行一場模型性很強的總結提煉，力圖變成Teachable此處有意運用作者在書中不斷強調的概念TPOV（teachable point of view）——可喻之義或稱為“可傳授的觀點”。，為更多的領導者、學習者所用。真的要為這樣一種努力本身而感到敬佩。決斷作為領導這一復雜現(xiàn)象的核心，“累積了太多令人討厭的可能性”丘吉爾評價戰(zhàn)爭時說到。，也缺少有人就近觀察持續(xù)總結的機會，因此變成了領導力研究中遺憾的空白地帶。非得有大智慧兼大勇氣者，才有覬覦領導王冠上的珍珠的心力。本尼斯自己衡量下來，覺得還不足夠，于是請到了好幫手——諾埃爾？蒂奇。　　這本書的作者署名，蒂奇列在前頭，是很應該的。這就說到了我拿到書稿后的第二個沒想到：瞬間變成了鏈環(huán)。書中非常核心的模型，是領導決斷的框架（在第2章中有詳述），具體地體現(xiàn)為一張流程圖（圖2－1第一次出現(xiàn)，后來多次再現(xiàn)），熟悉本尼斯的讀者會感到，這太不本尼斯了。本尼斯的著述中常有非常好的智慧亮點，邏輯也很絲絲入扣，但是用到一張流程圖，還是有點兒新鮮。作者所強調的決斷不是結果，不是“啊哈”似的靈光一閃，而是發(fā)掘出靈機一動背后的積淀與儲備，將它展開為一個過程，并且充滿著執(zhí)行和調整，其實是把決斷從A（特質）中往S（技能）上引，解讀為一系列的行為而不是天生的稟賦，這是書名譯作“決斷”而不是“判斷力”的重要原因?！　　?〕〔1〕蒂奇比較提氣的一點兒，是書中的幾個大案例，通用電氣公司、紐約領導學院，更不要說危機決斷中?？松づ?、福特汽車的那幾個精彩案例本書的第9章，只就單章價值，超過市面上95％的東抄西抄的危機管理書籍。，都有他長期的參與介入或者近旁觀察，這種與領導者和團隊的“廝混”，補充或者提升了本尼斯所擅長的訪談以及對領導者行為的梳理升華，也讓我們有機會較為完整地看到一個大的決斷中，每步決斷的因果、偶然和必然、力量的角逐競技、戰(zhàn)略與政治的權衡、小錯誤變成學習的機會，等等難得的內情，多了許多體認的可能?！　∪绻阋郧白x蒂奇的書比較少你會發(fā)現(xiàn)本來也不多，《領導引擎》是很有價值的一本。，花時間讀讀書中的第3章——決斷的故事主線。一個充滿生命力的領導決斷，一方面基于可喻之義（TPOV）確定的方向和價值取向，少數(shù)人因為相信而看得到；另一方面，則依賴契合實際并引人入勝的故事主線，讓多數(shù)人能夠因為看到而相信?？捎髦x，恰恰是讓領導力走下神壇，用這種工具，將自己的知識和經驗積累，拿出來傳授給其他人，把自己的價值觀和理念，分享給其他人。它的生動活潑，它的包容而不強迫，讓大家接受起來更為自然，更能引起心動而后行動。　　在這一章中，蒂奇把自己長期輔導（或者輔佐）的一位領導者的故事跟大家分享，他就是波音的麥克納尼。一個完整的案例，讓讀者很容易對于故事主線的作用了解并躍躍欲試。其實，我們今天的領導力訓練中，故事主線部分仍然是比較弱的。有過“精神力量”至上的一段歲月，讓我們今天對于愿景激發(fā)、故事動員以及相關的一些行為抱持著較為被動、懷疑的態(tài)度，也算是一種矯枉過正吧。事實上，張瑞敏砸冰箱抓質量，王石炒地皮還是造房子的選擇，都是故事主線很好的例子?！　〉?、3章中留給未來研究者很多空間去開拓。拿“重做循環(huán)”來說，讓我想起了我們訪談柳傳志先生時，他對于“復盤”的看重；讓我想起了訪談管彤賢總裁時，他強調的自己成長中“不貳過”的經驗。三周前，我主持卡洛斯？戈恩在清華的演講，問他可否分享一些“l(fā)eadership failure”給到場的同學。他回答說，“我犯過很多錯誤（mistakes），但是，我努力不犯同樣的錯誤，而這就需要先承認你犯了錯。重復犯同樣的錯，才是failure”。重做循環(huán)，最形象地也最深刻地體現(xiàn)出領導決斷的過程性，甚至動態(tài)演化性；而重做之所以能發(fā)生，首先就得要認錯。書中研究的多位領導者（寶潔的雷富禮特別突出），都是不怕認錯，并敢于再來的學習者。這才是不被神化的基礎?！　刑岢龅臎Q斷矩陣，特別是四種知識的分類，非常重要：自我知識、社會網(wǎng)絡知識、組織知識、背景知識。推動變革時，找到方向感（可喻之義、故事主線）之后，關鍵的還要有分寸感，而這當中，關于人和人群的認知是分寸感的基礎。什么是大多數(shù)，利益在哪里，長遠又如何衡量，組織資本積累得如何，我是局外人還是圈內人，組織基調是求變還是求穩(wěn)？這都是你必須回答的問題。從這個意義上說，每一個決斷都是政治決斷，每一場變革都是政治運動。　　至于書中的三個決斷領域：人、戰(zhàn)略和危機，受到通用電氣公司非常大的啟發(fā)，我也深深認同，這確實對于中國今天的企業(yè)也是最為關鍵的三個領域，不僅僅因為它們富含決斷，有賴于決斷，更重要的是，這才是領導者的正業(yè)，才是你投入時間精力而不枉費的對象。三者又經常粘合在一起：一場危機中常常呼喚更急迫和關鍵的人和戰(zhàn)略的決斷；戰(zhàn)略的決斷又往往受制于人和危機的隱患，等等?！　牡?章，有很濃重的本尼斯特征，強調品格和勇氣對于領導決斷的重要意義，這個強調并不過分，決斷不是聰明人的聰明把戲，也不是投機者的投機游戲。一次、局部也許可以憑借投機或者小聰明取勝，但是長期、持續(xù)的成功決斷，背后一定是正直的品格和負責任的勇氣的底色?！　」鹕虒W院的課程教學經驗總結，經常表達為“education for judgment”，認為管理教育中最難學習的也是必須借助案例教學才可以嘗試訓練一二的便是這個judgment，不管它是判斷力還是領導決斷，大家普遍認為，這對于未來的領導者而言，最重要。案例教學法，非常寶貴的一點兒，就是希望學習者將自己擺在一個決斷者的位置上；而非常不足的一點兒，就是它無法使學習者真正承受決斷的成果或者后果，也較為忽視決斷作為一個過程所包含的執(zhí)行和調整，這使得我們培養(yǎng)出的人才有了明茨伯格教授所批評的那樣一種危險性。《管理者而非MBA》中對于哈佛案例教學法中“偽決策”的游戲有比較尖刻的批評，也對于這種訓練容易造成MBA學生的“救世主感”表示了明茨伯格教授一貫的不認同和不寬容。如何解決這個問題，培養(yǎng)過程中的決斷者，培養(yǎng)善于調整和學習的決斷者，這也算是本書的發(fā)現(xiàn)和洞見給我們的管理教育提出的一個新的挑戰(zhàn)?！　”M管我不怎么同意作者“有了正確決斷，其他的一切就沒那么重要了”的觀念，我卻篤信作者“沒有正確決斷，其他的一切都毫無意義”的信念！不僅僅對于本書中講述的很多的大公司、CEO是這樣，對于普通日常生活中的我們，何嘗不如此！如果說本書的一個美中不足，就是它一如既往（本尼斯特色）關注了CEO和頂層管理者，而沒有將組織中各個層次、社會中各色人等的關鍵決斷給予足夠的重視和分析，當然，這也就給我們這些讀者和學習者留下了自己寫就自己的領導決斷的空間。　　選擇并認真讀完這本書，也許未來會被證明，是你的一個正確決斷。

內容概要

正確的決斷是一個基于情境的決策過程，而不是一個結果，它涉及到3個主要決策領域：人、戰(zhàn)略和危機，其中關于人的決斷是最困難的，也是最關鍵的。在每一個領域內，領導決斷的實施都要經過3個階段：準備階段、做出階段和執(zhí)行階段。卓越的領導決斷是以領導者所掌握的關于其自身、社會網(wǎng)絡、所在組織以及利益相關者的背景知識為支撐的。

作者簡介

　　沃倫·本尼斯（Warren Bennis）　　領導力之父，組織發(fā)展理論的先驅，四任美國總統(tǒng)顧問團成員，多家《財富》500強企業(yè)的顧問?！　∷麅啥缺弧度A爾街日報》譽為“管理學十大發(fā)言人”，他使領導學成為一門學科，為領導學建立了學術規(guī)則。他是XY理論創(chuàng)始人麥格雷戈、經濟學泰斗薩繆爾森的學生，管理大師漢迪的老師?！　≈Z埃爾·蒂奇（Noel M. Tichy）　　領導力大師，對領導力變革有獨到的見解，提出“企業(yè)DNA”等創(chuàng)新觀念?！　∷敲苄虒W院的教授，全球領導力項目主任，通用電氣公司克羅敦維爾領導力發(fā)展中心的前任主席；曾被《商業(yè)周刊》評為世界最有才華的十個管理大師之一。　　諾埃爾·蒂奇和沃倫·本尼斯都花了數(shù)十年的時間來研究和講授領導，并為通用電氣的杰克·韋爾奇以及星巴克的霍華德·舒爾茨等杰出的首席執(zhí)行官提供建議?，F(xiàn)在，這兩位管理大師首次合作，為我們做出艱難的重大決斷提供了一個非常有效的框架。他們將告訴我們該怎樣察覺決斷前的關鍵時刻、該在什么時候果斷地采取行動以及做出決斷后該怎樣去執(zhí)行。

書籍目錄

第1章　決斷與領導第2章　領導決斷的框架第3章　決斷的故事主線第4章　品格和勇氣第5章　人的決斷第6章　人的決斷：選對接班人第7章　戰(zhàn)略決斷第8章　戰(zhàn)略決斷：通用電氣公司第9章　危機決斷第10章　危機決斷：培養(yǎng)領導力的機會第11章　知識創(chuàng)造第12章　下一代的決斷能力：紐約市領導學院第13章　結論：見證決斷之心譯者后記

章節(jié)摘錄

　　第2章 領導決斷的框架　　■正確的決斷是一個過程，而不是一個結果　　◆這個過程從領導者認識到決斷的需求開始?！　　暨@個過程一直延續(xù)到決斷的執(zhí)行和調整?！　　鲱I導者必須在3個關鍵領域中做出決斷　　◆人的決斷是最艱難的，也是最關鍵的?！　　袅硗鈨蓚€關鍵領域是戰(zhàn)略和危機?！　　稣_的決斷要求領導者具備自知之明　　◆這不是一場獨角戲；支持團隊必不可少?！　　粑渌藚⑴c是成功之道。　　有一天，我們的朋友韋恩?唐寧（Wayne Downing）跟我們提到了fingerspitzengefühl這個詞。唐寧是一位已經退休的四星上將，曾經擔任美軍特種作戰(zhàn)部司令。“你必須要對情況有感覺……知道什么時候該采取行動，知道該做些什么。你需要fingerspitzengefühl?！彼嬖V我們?！　ingerspitzengefühl是一個德語詞，通常翻譯成“可靠的直覺”。更嚴格地說，它指的是“指尖上的感覺”。唐寧對我們說，你可以從經驗中得到這種直覺。他說得很對，經驗對發(fā)展決斷能力非常重要?！　∥覀円约捌渌念I導研究者之所以對決斷探討不多，一個原因就是這個主題很棘手。不費力氣地把它歸入重要卻難以言喻的品質之列，這樣做要輕松得多，因此也更有誘惑力。唐寧沒有這樣做。他的評論體現(xiàn)在他與我們深思熟慮的長談中。但是，這讓我們想起經常聽到有人說，甚至我們自己也認為，決斷基本上說的就是直覺，是難以描述的感覺。你知道在內心深處有什么東西，或者，你“眼前一亮”，靈光乍現(xiàn)，突然領悟?！　Ψ抢硇浴八季S”的這些描述的確讓我們感到很真實；在某種意義上，它們甚至有可能就是真實的。正如杰夫？伊梅爾特所說，的確有那種“突然之間，我做出了決斷”的時刻。但即便那是真實的，對于其他的思想和行為構成的復雜網(wǎng)絡來說，這種描述也顯得太簡略了。這就像是說杜克大學能在籃球場上打敗密歇根大學，是因為得了更多的分。這么說當然沒錯，但這對我們弄明白杜克大學怎么能得到高分毫無幫助。球隊的戰(zhàn)術、執(zhí)行、機會的把握、訓練，甚至是球員的招募，決定比賽勝負的因素還有很多呢?！　《缥覀兇蠹叶贾赖?，影響正確決斷的因素同樣還有很多。正確的決斷不是一個接一個的驚喜瞬間。在現(xiàn)實世界里，正確的決斷（至少是有關重大問題的）通常是一個漸進的過程。量子論、脊髓灰質炎疫苗、立體畫派、雙螺旋、iPod——所有這些商業(yè)、科學、設計和藝術上的重大突破，都是在經過了多年反復的嘗試、檢驗、糾正和改進之后才發(fā)生的。靈光乍現(xiàn)也是這樣，但它往往是罕見的。正如猶太法典所說，可以期待奇跡，但不能指望奇跡?！　∥覀冇袃蓚€目標：一是幫助領導者在提高自身決斷能力的同時，也積極、有效地培養(yǎng)他人的決斷能力；二是促使大家就決斷這一主題展開更熱烈的探討。我們需要決斷能力更為優(yōu)秀的領導者。用下面所使用的術語來說，我們已經“察覺和確定”了關注決斷的需求。現(xiàn)在，我們就來“構想和定義”這個問題?！　☆I導決斷的框架　　盡管“決斷”有一層完成的含義，但我們不能把領導者做出的決斷看成是某個時間點上發(fā)生的單一事件。就像裁判員一樣，領導者的確也是要在某個時刻做出決斷。他們要決定事情將怎樣進行。但與裁判員不同的是，即使不用冒徹底失敗的風險，領導者也不能馬上就把自己剛剛做出的決斷拋在身后，接著去裁判下一場比賽。對一個領導者來說，做出決斷的時刻存在于一個過程當中。　　這個過程從領導者認識到決斷的需求開始，一直延續(xù)到決斷的成功執(zhí)行。如果一個領導者再三地做出了結果良好的決斷，那么我們就說他具有“優(yōu)秀的決斷能力”。這個領導者的決斷之所以往往會產生良好的結果，是因為他已經熟練掌握了一個復雜的、在多個維度展開的動態(tài)過程?！　r間　　我們已經確定了這一過程的3個階段：　　?準備階段：在領導者做出決斷之前發(fā)生了些什么?！　　ぷ龀鲭A段：為了保證決斷的正確性，領導者做了些什么?！　　?zhí)行階段：為了確保決斷產生預期的結果，領導者必須監(jiān)控些什么?！　☆I域　　決斷過程的要素、對這些要素必須要給予的關注、決斷展開和持續(xù)的時間，這些都會隨具體問題的不同而不同。我們已經確定了3個往往需要做出重大決斷的關鍵領域：　　·人的決斷　　·戰(zhàn)略決斷　　·危機決斷　　支持者　　領導者在做出決斷時要涉及到周圍的人。領導者與周圍人員的關系是他們做出正確決斷所需信息的來源。這些關系還為決斷的執(zhí)行提供方法和手段，并且代表著在整個過程中必須照顧到的各方利益。要想做出成功的決斷，領導者必須要與這些不同的支持者互動，建立并保持良好的關系?！　×硗?，為了提高整個組織的決斷能力，領導者必須通過這些互動來幫助其他人學會怎樣做出成功的決斷。我們已經確定了做到這一點所需的4種不同類型的知識?！　　ぷ晕抑R　　你怎樣學習？你能否面對現(xiàn)實？你能否認真地觀察和傾聽？你是否愿意提高自己嗎？　　·社會網(wǎng)絡知識　　你知道該怎樣建立一個牢固的團隊嗎？你怎樣向團隊的其他成員學習？你怎樣教你的團隊做出更可靠的決斷？　　·組織知識　　你知道該怎樣利用組織內其他成員的長處嗎？你能建立大規(guī)模的流程來教會他們做出更明智的決斷嗎？　　·背景知識　　其他形形色色的利益相關者，比如客戶、供應商、政府、股東、競爭對手以及特殊利益群體等，你知道怎樣與他們建立靈活的互動嗎？

媒體關注與評論

　　本書源自下面這些世界頂級CEO的決斷：　　杰夫·伊梅爾特，通用電氣首席執(zhí)行官，　　杰克·韋爾奇，前通用電氣首席執(zhí)行官　　詹姆斯·麥克納尼，波音公司首席執(zhí)行官，　　雷富禮，寶潔公司的首席執(zhí)行官　　布拉德·安德森，百思買的首席執(zhí)行官　　喬爾·克萊因，紐約市教育局教育總監(jiān)　　韋恩·唐寧，已故的四星上將，　　……　　本書受到下面這些名人的贊譽：　　偉大的決斷理應由一本偉大的著作去詮釋它們，現(xiàn)在我們看到了?！　　獑讨巍な鏍柎模℅eorgeP.Shultz），前美國國務卿　　“這本書立刻就會成為經典，將被眾多當前的以及潛在的領導者捧讀?！薄　　聿榈隆づ辽梗≧ichard D.Parsons），時代華納的董事長兼首席執(zhí)行官　　“《決斷》是一項非凡的成就，是管理智慧與領導行動的美妙結合?！薄　　羧A德·舒爾茨（HowardShultz），星巴克的創(chuàng)始人兼董事長　　“我是蒂奇和本尼斯的狂熱崇拜者。在這本重要的著作中，他們倆開辦了一個決斷速成班，揭示了偉大的領導者用以在正確的時機做出正確決斷的方法?！薄　　稀げ继m查德（Ken Blanchard），《一分鐘經理人》的作者

編輯推薦

　　在出版《決斷：成功的領導者怎樣做出偉大的決斷》的過程中我們經歷了中國有史以來最強烈的大地震，我們見證了太多的決斷，有政府抗震救災的決斷，有放棄自己保全他人的決斷，有為挽救生命割斷雙腿的決斷，每一個都關乎生死，又都無比偉大。無論是國家領導人、企業(yè)管理者還是平頭百姓，在這段日子里都經受著考驗，也都在心里做著不同的判斷。本尼斯和蒂奇寫《決斷：成功的領導者怎樣做出偉大的決斷》的時候并未經歷什么重大災難，他們只是將二人多年的顧問經驗與在管理學方面的獨到見解融會貫通，并通過《決斷：成功的領導者怎樣做出偉大的決斷》娓娓道來。但是正是他們窮盡畢生所學，耗時5年的研究與考察，真實體驗每個決斷的前前后后，才把決斷的脈絡顯現(xiàn)得如此清晰。任何一個決斷都不是一瞬間做出的，楊斌博士在書中說的，將決斷從“瞬間變成了鏈環(huán)”一語中地?？此扑查g完成的決斷其實是一系列的動作，每一步都不能留下遺憾?！皼Q斷”看似簡單的兩個字，卻飽含著最最不簡單的工作。所有偉大的決斷就成就在這環(huán)環(huán)相扣的決斷過程中。決斷能力的高低決定了領導成功與否，也決定了組織中其他人的命運。當我們看過生生死死，或主動或被動走進偉大決斷這一旅程，再回頭來讀《決斷：成功的領導者怎樣做出偉大的決斷》，它所包含的絕不只是一個企業(yè)、一個領導者的成功之道，而是品格和勇氣，智慧與反省。

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