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出版時間：2007-5  出版社：中國人民大學  作者：宋華等譯  頁數(shù)：236  譯者：宋華  
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內(nèi)容概要

　　“培養(yǎng)世界上有影響力的領(lǐng)導人”是哈佛商學院的使命。1908年，哈佛商學院正式成立。為實現(xiàn)這一使命，哈佛商學院通過實施各種項目，影響眾多不同的人。哈佛商學院最出名的可能是其MBA項目，但同時我們也通過開展高級管理人員培訓項目（Executive Education Program）（包括AMP項目以及其他逾100個為職業(yè)經(jīng)理入開設的各種培訓項目）和通過哈佛商學院出版公司的出版物追求我們的使命。我們的出版物包括《哈佛商業(yè)評論》。哈佛商學院圖書、網(wǎng)絡課程，以及哈佛商學院案例研究?！　榻艹鲈盒Ｌ峁┙ㄗh也是我們使命的一個重要方面。在過去的60年里，哈佛商學院為世界上許多院校不僅提供了教學案例，還通過各種項目幫助他們及其教師提升了自己的案例教學能力。包括：國際教師項目（ITP）、以參與者為中。心的教學法培訓項目（CPCL）。案例教學與以參與者為中。心的教學法培訓項目（PCMPCL）。其中，PCMPCL項目發(fā)起于2005年8月，其目的在于幫助中國大陸、香港、臺灣等地區(qū)和新加坡的主要商學院提升其在MBA項目、高級管理人員培訓項目以及以管理實踐為導向的研究中，熟練運用案例教學和啟發(fā)式教學的能力?！　⊥ㄟ^多年的實踐，哈佛商學院發(fā)現(xiàn)案例教學的應用通常需要經(jīng)歷三個階段。第一階段，案例在管理學課堂上是作為概念或原理的例子、說明來使用的。第二階段，將案例研究作為主要的學習方法，依靠案例討論。第三階段，教授開始把他們在案例研究和課程發(fā)展上取得的成果大量應用于教學，以便更好地理解和傳授如何做決定?！　閷嵺`我們的使命，哈佛商學院和哈佛商學院出版公司很高興與中國人民大學出版社攜手幫助中國商學院及其教授實現(xiàn)從第二階段向第三階段的跨越。我們的努力包括：為來自中國大陸、香港、臺灣等地區(qū)和新加坡的教授提供為期10天的PCMPCL培訓；出版一套根據(jù)MBA核心課編輯的案例書（分中文版和英文版）；組織一系列后續(xù)服務的案例教學和案例寫作的培訓班；建立一個服務于中國教師的案例服務中心?！　∥覀冞@樣做的目的有兩個，并且這兩個方面都與哈佛商學院的使命緊密相連。一個目的是通過幫助全球教育機構(gòu)——正如我們在中國發(fā)現(xiàn)的那些機構(gòu)一樣——發(fā)現(xiàn)他們自身的、著眼于管理實踐的案例教學能力，從而促進全球管理教育水平的提高。另一個目的是幫助這些機構(gòu)培養(yǎng)一些能夠在他們的學校中起到帶頭作用的教師，使他們能夠?qū)懗鲂碌?、能夠與世界分享的案例研究和教學資料。這種既符合國際標準，又與中國具體管理實踐相關(guān)的案例研究正是中國管理教育機構(gòu)所急需的。

書籍目錄

Zara：快速流行時尚中的信息技術(shù)(604—081)戴爾公司的產(chǎn)品研發(fā)(699—010)昆騰公司：電子供應鏈組織(601—099)Metalcraft公司的供應商評分卡(102—047)PassAct公司(602—026)Amazon．com歐洲公司的分銷戰(zhàn)略(605—002)Handleman公司(605—024)戴維·伯曼公司(605—081)Northco公司(A)(697—017)Arrow Electronics公司的配送問題(A)(601—131)雷泰克斯(A)(606—002)Owens&Minor公司(A)(100—055)譯后記

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用戶評論 (總計2條)

　
　
  •   　　一、Zara: 快速流行時尚中的信息技術(shù)。
    　　
    　　以我對Zara及其相關(guān)的信息了解，可將其特征詮釋如下。
    　　就我所知，Zara是如H&M, Gap, 及UNIQUE等一類的國際時裝連鎖店。其發(fā)展特征以我所見如下：
    　　1.連鎖化，各個分店因為自身銷售情況不同，而需要較強大的配送及分銷系統(tǒng)來準確掌握庫存及進貨數(shù)量；
    　　2.時尚化，因此衣服的季節(jié)性需求很強，既需要一個快速反應系統(tǒng)QR，也需要能夠快速處理存貨的機制；
    　　3.就其在中國大陸境內(nèi)的發(fā)展趨勢可見，一是其一般開在大型中高級國際品牌云集的賣場，主要客戶人群為低中級白領(lǐng)；二是就其國際品牌知名度及價格定位來講，對中級白領(lǐng)市場服飾市場較有沖擊力；三是其連鎖店經(jīng)營在國內(nèi)一線城市已有所突破，實現(xiàn)了“從無到有”這一點，但我個人對其能否在二線城市，即中國大陸主流消費市場能夠進一步推開持質(zhì)疑態(tài)度。
    　　
    　　(一)、商業(yè)模式
    　　速度與決策
    　　1. 老板在哪里：Inditex是Zara及其他連鎖零售企業(yè)的控股母公司，總部位于西班牙；
    　　2. 不打巨型廣告攻勢：Zara的目標顧客對服裝的品味很快，難以預測，并且很難對其施加影響，故在營銷和廣告宣傳方面，即使有較大投入，也會“錯過流行”。因此Zara只希望生產(chǎn)并提供熱銷款式，而不依賴營銷說服方法來推銷時裝；
    　　3. 自主權(quán)下放：將銷售服飾的選擇權(quán)由少數(shù)幾個決策高管，下放至各個門店經(jīng)理，他們按照自己對熱銷品種的判斷下訂單，而不僅僅接受和陳列總部配發(fā)給他們的服裝。
    　　營銷信息點：
    　　1. 廣告方面投入少，門店投入大；
    　　2. 不試圖制造“經(jīng)典”，公司對其服裝定位：短生命周期
    　　a) 有經(jīng)驗的Zara購物者知道，如果發(fā)現(xiàn)了他們所喜歡的服裝就應當場買下，因為下次再來，那件衣服可能就不見了 !
    　　b) 顧客知道他們得經(jīng)常光顧Zara，因為不斷有新款推出；
    　　c) 就設計和生產(chǎn)的角度而言，Zara是非耐用品，被稱作“只穿10次的服裝” !
    　　3. Zara放棄了網(wǎng)上銷售模式，主要是因為
    　　a) 公司的分銷中心DCs的設計不具備分揀茶壺額訂單并將其本著給顧客的能力；
    　　b) 處理在線購物方式所產(chǎn)生的退貨及為復雜：盡管直郵零售行業(yè)的回報率高達50%-60%，但基于上述理由，Zara不做在線零售。
    　　財務及成長信息點：
    　　1. Inditex在45個國家經(jīng)營1558個分店，其中550家是Zara連鎖，集團平均每天開一家新店，46%的銷售是在西班牙境內(nèi)，最大國外市場是法國；
    　　2. Zara的銷售占整個集團的73.3%，其中女裝銷售占60%；
    　　3. 1996-2000年間，公司收入增長了3倍；
    　　4. Inditex經(jīng)理覺得當前的市場內(nèi)還有很大增長空間，而現(xiàn)有基礎設施對Inditex在西歐擴張?zhí)峁┝藦妱胖С郑什槐亟ㄐ碌纳a(chǎn)和分銷網(wǎng)絡。
    　　(二)、運營
    　　下訂單信息點：
    　　1. 每周向總部下兩次訂單，包括現(xiàn)在產(chǎn)品的連續(xù)補貨，也包括對新款；
    　　2. 遵循最后期限原則，如超過時間，按其連續(xù)補貨的數(shù)量進行配貨，基于該門店上筆訂單的銷售量。
    　　按單履約信息點：
    　　1. 商務組處理來自各門店的訂單匯總，和同一時點上分銷中心的總庫存，這兩類信息在存貨持有單位(SKU)是處于同一水平上，由服裝、面料和尺碼的綜合信息來界定；
    　　2. 當供需非常接近，達到 某個特定的SKU，無需任何決策，商務組通過計算機將庫存進行分拔；如果需大于供，就要看哪家門店在此類服裝銷售上最成功，哪些用了折扣，沒完全遵循公司意圖；
    　　3. 商務組也有可能把沒下訂單的服裝發(fā)到門店
    　　4. 下單后一兩天服裝就會送達門店，Zara在供應鏈的各個環(huán)節(jié)都幾乎沒有存貨
    　　設計和生產(chǎn)信息點：
    　　1. 像別的大型服裝零售企業(yè)一樣，Zara在秋冬之初和春夏之初的銷售旺季時，大規(guī)模地引進新的設計款式，平日里也不斷推出新款，包括對現(xiàn)在款式的改動(給襯衣?lián)Q領(lǐng)子或顏色)和全新的設計，一年之中，Zara通常引進11000個新款式，而競爭對手只有約2000-4000個；
    　　2. Zara縱向整合了生產(chǎn)環(huán)節(jié)，使得不斷地引進新品成為可能，同時還確保了較短的前置時間(lead times)。生產(chǎn)需求在其專門化的網(wǎng)絡中得以分解，能夠迅速地生產(chǎn)并配送所需的服裝；
    　　3. Zara能夠持續(xù)不斷地把概念化的設計交付生產(chǎn)環(huán)節(jié)，并發(fā)送到分銷中心，只需要短短三周時間，然后再用兩天時間，就能夠擺在世界種地門店的貨架上，這速度使得Zara能夠?qū)ζ淠繕祟櫩脱杆僮兓?、無法預測的品味做出快速響應；
    　　4. Zara這種設計、訂單履行和生產(chǎn)的模式帶來的一種結(jié)果就是公司沒必要依賴長期的、精確的銷售預測。
    　　(三)、信息技術(shù)：
    　　1. 方法及組織信息點：Zara的運營模式獨特，多使用自己開發(fā)的應用程序
    　　2. 在總部拉科盧尼亞，使用一個內(nèi)部開發(fā)程序的建議訂單，另一個是用來對比加總后的訂單和可用存貨之間的每個SKU，重點突出供需不平衡的情況，當需求超過供給時，實施商務組關(guān)于產(chǎn)品分配的決定；公司不過分強調(diào)每家門店SKU理論庫存都必須1000%精確，95%就已經(jīng)足夠了
    　　3. 在Zara工廠內(nèi)部，用來做生產(chǎn)計劃的應用程序相對簡單，只是向工廠的主管呈交所有生產(chǎn)的數(shù)量和預定的時間，管理人員基于此下達生產(chǎn)任務，按序安排工作
    　　4. Zara分銷中心自動化和計算機化的程序很高
    　　5. 所有的Zara都有PDA和POS終端設備
    　　
    　　供應鏈管理 Coordinating and Managing Supply Chains
    　　哈佛商學院案例(第二輯)
  •   　　Zara：快速流行時尚中的信息技術(shù)(604—081)
    　　戴爾公司的產(chǎn)品研發(fā)(699—010)
    　　昆騰公司：電子供應鏈組織(601—099)
    　　Metalcraft公司的供應商評分卡(102—047)
    　　PassAct公司(602—026)
    　　Amazon．com歐洲公司的分銷戰(zhàn)略(605—002)
    　　Handleman公司(605—024)
    　　戴維·伯曼公司(605—081)
    　　Northco公司(A)(697—017)
    　　Arrow Electronics公司的配送問題(A)(601—131)
    　　雷泰克斯(A)(606—002)
    　　Owens&Minor公司(A)(100—055)
    　　譯后記
    　　

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