經(jīng)理人制造

前言

　　想到我的書即將在中國這片有著悠久歷史和美好未來的土地上出版，我感到非常激動(dòng)?；仡?0年的寫作生涯，我發(fā)現(xiàn)我的書勾勒出了我心目中西方經(jīng)濟(jì)的商業(yè)革命的進(jìn)程。我感到中國現(xiàn)在也正處在這樣一種商業(yè)革命之中，但其速度卻要比西方快得多。在這30年里。我寫書的目的已經(jīng)發(fā)生了改變。從回答工作、生活和管理中的“是什么”這個(gè)問題轉(zhuǎn)而思索“我們?nèi)绾尾拍茏龅酶谩?，最近又在探討“我們?yōu)楹我@樣做”。在現(xiàn)今的中國。這些問題想必也都是需要解答的?！　∥覍懙牡谝槐緯霭嬗?976年，我給書取名為《組織的概念》（Understanding Organizations）。因?yàn)槟菚r(shí)我認(rèn)為（并且現(xiàn)在仍然認(rèn)為），大多數(shù)在組織中工作的人們并不理解什么是組織，或者組織是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的。這樣所造成的后果就使得人們工作得不開心，也沒有效率，而且往往會(huì)失敗。在我看來，有時(shí)候組織會(huì)成為禁錮人類靈魂的監(jiān)獄。我自己在組織中工作時(shí)就經(jīng)常會(huì)有這種體驗(yàn)?！　∥业牡谝槐緯蔀榱藰?biāo)準(zhǔn)的教科書，全球銷量已經(jīng)達(dá)到100萬冊，而且在30年后的今天仍是很多大學(xué)和企業(yè)的教學(xué)用書。這就告訴我，國家可能有興衰起落，但人們的希望、恐懼和動(dòng)機(jī)卻沒有太大的改變，無論他們身在何處都是如此。世界會(huì)改變。但人性不會(huì)，而我的書寫的就是人與人之間的關(guān)系?！　〔贿^組織卻是會(huì)變的，這主要是由于技術(shù)的發(fā)展允許人們用不同的方式來安排工作，并且只需按一下按鈕就可以跨越千山萬水實(shí)現(xiàn)協(xié)同配合。我們不再需要把所有相關(guān)人員都集中在同一時(shí)間、同一地點(diǎn)來完成工作。這個(gè)顯而易見的事實(shí)改變了管理者的一切。你無法直接看到你的員工并與他們面對面交談，所以你就必須加倍努力地思考如何組織、控制他們的工作，以及如何給他們報(bào)酬?！　∥蚁耄覀兛赡鼙仨氈匦滤伎冀M織的本質(zhì)。買下人們的時(shí)間然后有效地對其加以利用，這是一種明智的做法嗎?如果技術(shù)的發(fā)展允許人們在遠(yuǎn)離主要組織的較小單位中完成工作，那我們何不直接購買他們生產(chǎn)出來的產(chǎn)品和提供的服務(wù)，而讓他們自己去安排自己的時(shí)間呢?這樣就能省去很多瑣碎的監(jiān)督工作，省去對下屬的監(jiān)視，而他們當(dāng)中的很多人還都離得很遠(yuǎn)。組織能夠節(jié)省辦公空間、養(yǎng)老金和其他福利，以及用于管理的時(shí)間?？傊覀兛梢园押芏酁槲覀児ぷ鞯娜撕腿后w看成是供應(yīng)商而非雇員。這樣可能對雙方都有利?！　∵@些在現(xiàn)在看來是顯而易見的事情，但在1980年可并非如此，因此我開始寫第二本書《工作與生活的未來》（The Age of Unreason）。我想要告訴那些在組織中工作的人們，為什么他們在思考如何組織、協(xié)調(diào)、溝通工作時(shí)，可能需要進(jìn)行“顛覆性”的思考，并且需要非理性的和革命性的思維。在這本書中我談到了三葉草組織（Shamrock Organization），這種組織由三類工作者組成：核心人員、外包人員和自雇工作者。我認(rèn)為后兩種工作者應(yīng)該是把自己看成是擁有獨(dú)特的顧客組合和項(xiàng)目組合的“組合式工作者”，所以他們并不完全依賴于某一種收入來源?！　∠裎宜械臅粯?，這本書對于那個(gè)時(shí)代的歐洲和美國來說也是超前的。當(dāng)時(shí)的人們還沒有為獨(dú)立謀生做好準(zhǔn)備，而組織也不信任獨(dú)立工作者。但是，慢慢地，世界改變了。把所有人都招進(jìn)組織里來所需的費(fèi)用太高。我的想法和我所發(fā)明的詞逐漸流行開來。但現(xiàn)在我又開始擔(dān)憂組織所面臨的新壓力了：保持全球競爭力、不斷擴(kuò)大的組織規(guī)模，每天24小時(shí)每周7天的工作、不斷地對它們的“人力資源”提出更多要求。這會(huì)對組織中的人，尤其是那些努力工作的核心人員，產(chǎn)生什么樣的影響呢?他們是否會(huì)像我在《覺醒的年代》（The Empty Raincoat）一書中所說的，遇到變成“空雨衣”的危險(xiǎn)呢?我在明尼阿波利斯市的一個(gè)雕塑公園里看到一尊雕像，那是一件無人穿著的空雨衣。那天上午，我參觀了一家大型跨國公司的總部。穿行在一排又一排的桌子、一間又一間的辦公室之間，我感到那里的人們正處于為了他們的角色而犧牲掉自己個(gè)性的危險(xiǎn)之中，也許他們只是些無名的“角色扮演者”。 　　我覺得是時(shí)候了，我要說，組織對社會(huì)的影響令我感到擔(dān)憂。我認(rèn)為，我們正生活在一個(gè)黑暗的森林里，為周遭的事情感到困惑。我們好像比從前更努力地工作，并且也變得更富裕，但卻比以往更不快樂。生產(chǎn)力是提高了，但這通常意味著是更少的人在付出更多的勞動(dòng)。對于那些不再被需要的人們來說，這并不是一件值得高興的事情；而對于那些要比以往更加努力工作的人們來說，也經(jīng)常不是什么好事。人類的壽命更長了。所擁有的時(shí)間也比以前更充裕了。但我們卻不知道應(yīng)該如何打發(fā)這些時(shí)間，特別是一旦組織不再需要我們工作時(shí)，我們就更加不知所措。這世界太讓人困惑了。 　　為了和更多的讀者分享我的思想，現(xiàn)在我是兩份雜志的專欄作家。我也在組織之外活動(dòng)，以反思這個(gè)社會(huì)和我們在日常生活中所面臨的各種問題。我正開始成為我自謂的社會(huì)哲學(xué)家。《個(gè)人與組織的未來》（Beyond Certainty）就是一本此類文章和一些其他著述的合集。我覺得整本書的篇幅可能有些過長，但那些由閃現(xiàn)人類思想火花的短文所匯集而成的書，對于忙碌的人們來說可能更方便。他們可以把書放在案頭或者床頭，時(shí)不時(shí)地拿起來翻看。我發(fā)現(xiàn)，盡管我已不在教室里講課，但骨子里我還是個(gè)教師。好的教師只管講故事、提問題，而尋找答案則是學(xué)生們自己應(yīng)該做的事情。教師只能指點(diǎn)方向，給出建議。 　　在《饑餓的靈魂》（The HungrySpirit）一書中，我指出了雖已找到關(guān)于經(jīng)濟(jì)增長問題的部分答案，但卻不確定對此能夠做些什么的社會(huì)所面臨的困境。在非洲，人們說渴望分為兩種：渺小的和偉大的。渺小的渴望，是指渴望獲取維系生命所需的東西：必須的商品和服務(wù)，以及購買這些東西所需的金錢，這些是我們每個(gè)人都需要的。而偉大的渴望。則是追尋一個(gè)問題的答案：“生命的意義是什么?”。所以這本書的副標(biāo)題是“個(gè)人與組織的希望與追尋”。在這本書中，我分析了資本主義能否不追求提高道德觀而繼續(xù)存在下去，以及市場是否也有其局限性。在個(gè)人層面上，我苦思冥想的是認(rèn)同感、宗教、社區(qū)和教育方面的事情。這些問題還沒有答案，只有不斷產(chǎn)生的新問題和一些想法。隨著一個(gè)國家變得越來越富強(qiáng)。它就必須認(rèn)真思考自己的前進(jìn)方向；而對于所有衣食無憂的人來說，則必須探究人生究竟意味著什么。 　　與此同時(shí)，英國政府也在擔(dān)憂自己對于管理者的教育是否已經(jīng)達(dá)到了可能達(dá)到的最佳水平。我受托領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)小組來對比研究英國和其他幾個(gè)國家（美國、德國、法國和日本）對管理者的教育方式的各自不同特點(diǎn)。研究成果報(bào)告結(jié)集成為一本很有趣的書——《經(jīng)理人制造》（Making Managers），它的意義在于，證明了對于管理者或領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)方法，各家沒有一個(gè)公認(rèn)的最佳方法，但都認(rèn)為應(yīng)該把實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)同正規(guī)學(xué)習(xí)結(jié)合起來。在研究這份報(bào)告的過程中我發(fā)現(xiàn)，過去英國的管理者所獲得的管理教育是在軍隊(duì)服役（當(dāng)時(shí)所有男性都要服義務(wù)兵役），或作為會(huì)計(jì)接受培訓(xùn)時(shí)得到的，這兩種教育方式都不完全適合于商業(yè)企業(yè)和政府組織。這本書促成了英國商學(xué)院的大發(fā)展。 　　英國廣播公司（BBC）要求我在《大師論大師：漢迪解讀13位管理大師》（The Handy Guide to theGurus of Management）一書中總結(jié)世界頂尖管理思想家的工作和思想。只有這一次，我沒有再提出我自己的想法，而是設(shè)法介紹他人的理論和思想。這是一項(xiàng)很有用的訓(xùn)練。太多的時(shí)候，我們這些作家都是師心自用，路子越走越窄，很少會(huì)停下來看一看其他人的研究方向。實(shí)際上，我一直都是一個(gè)其他人思想的闡釋者，使他們的想法能夠契合當(dāng)今普通人的工作。 　　其實(shí)，在寫我最近的一本書，也就是我的自傳——《思想者：查爾斯?漢迪自傳》（Myself and Other More Important Matters）的過程中，我認(rèn)識到自己后來所寫的很多作品，都極大地受到了我在大學(xué)時(shí)研究過的亞里士多德（Aristotle）的影響?；厥走^往，我發(fā)現(xiàn)原來自己所學(xué)到的東西中，有那么多是來自于我在生活中所遇到的事情，而非正規(guī)的學(xué)習(xí)課程。但是要想從中學(xué)到東西，僅僅經(jīng)歷過這些事情還不夠，還必須要對自己的經(jīng)歷加以思考。在我們繁忙的生活中，有太多時(shí)候根本沒有思考的余裕。這將成為我下一本書的焦點(diǎn)。 　　我希望我的新讀者們會(huì)喜歡我的思想、我的故事和我的感想，并且能從中受益。

內(nèi)容概要

這本書的非凡意義在于促成了英國商學(xué)院的大發(fā)展。    漢迪受英國政府之托，對比研究英國、日本、美國、法國和德國在經(jīng)理人教育、培養(yǎng)以及培訓(xùn)方面所采用的方法及各自不同的特點(diǎn)。    雖然各國都有重視經(jīng)理人的教育與培養(yǎng)，但是方式卻不盡相同，也沒有一個(gè)公認(rèn)的最佳方法。不過，在“應(yīng)該把實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)同正規(guī)學(xué)習(xí)結(jié)合起來”這一點(diǎn)上，卻得到了共識。    漢迪指出，扎根于各自不同的教育傳統(tǒng)和歷史文化，是各國教育和培養(yǎng)經(jīng)理人的基礎(chǔ)。各國都有許多重要的東西值得別國學(xué)習(xí)，但是，沒有一個(gè)國家的模式能夠成為其他國家的理想模型。    相信漢迪在書中的分析與總結(jié)，無論是對于商學(xué)院，還是對于企業(yè)，都會(huì)有所裨益。

作者簡介

　　查爾斯·漢迪，是英國當(dāng)代最知名的管理大師，被譽(yù)為“大洋彼岸的德魯克”。以“組織與個(gè)人的關(guān)系”與“未來工作形態(tài)”的新觀念聞名于世，他和另一位企管大師彼得·德魯克（Peter F. Drucker），分為大西洋兩岸動(dòng)見觀瞻的焦點(diǎn)。2001年，《金融時(shí)報(bào)》（Financial Times）票選十大管理名師，漢迪獲選為第二名。漢迪畢業(yè)于牛津大學(xué)，并曾在麻省理工學(xué)院的史隆管理學(xué)院追隨本尼斯、雪恩、阿奇利斯等大師進(jìn)行組織研究。曾任教于英國倫敦商學(xué)院，擔(dān)任過英國石油公司顧問、以及英國皇家藝術(shù)及工商促進(jìn)會(huì)主席。漢迪對政治和社會(huì)的興趣跟管理一樣大，屬通識型學(xué)者。他晚年的著述是糅合了市場經(jīng)濟(jì)、企業(yè)文化與人道觀點(diǎn)，低聲地在提倡營利，大聲地在鼓吹對人的尊重。近年來他一直在探討：什么樣的工作方式與生活方式是最適合21世紀(jì)的社會(huì)？漢迪在西方社會(huì)一生的體驗(yàn)使他相信：個(gè)人的自由與獨(dú)立，要與財(cái)富的分享、社會(huì)的正義相互平衡。漢迪不僅是管理大師，更是人道主義者。沃倫·本尼斯說漢迪的著作將管理類作品帶到了一個(gè)新的深度。

書籍目錄

第1章  探索之旅第2章  日本第3章  美國第4章  法國第5章  德國第6章  英國附錄

章節(jié)摘錄

　　隨著企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)類型的不同，對這些職位要求的發(fā)展前景和特征也不一樣。日本經(jīng)理人的數(shù)量很難精確計(jì)算，但根據(jù)日本統(tǒng)計(jì)局的調(diào)查結(jié)果，日本的管理人員占到了總勞動(dòng)人口的8.1％(其中女性占0.8％)。日本經(jīng)理人的主要特點(diǎn)有下面這幾點(diǎn)值得一提?！　〉谝唬?jīng)理人來自企業(yè)內(nèi)部，至少在內(nèi)部勞動(dòng)力市場體制占主導(dǎo)的大中型企業(yè)中是如此。過去，除了一些緊缺的技術(shù)領(lǐng)域外，外來者往往是不受歡迎的。但現(xiàn)在這種情況正在發(fā)生改變，尤其是新近解除管制的金融部門表現(xiàn)尤為明顯。一些老牌的大企業(yè)近來宣稱要通過“獵頭”方式從外部尋找高級人才，引得人們紛紛猜測這是否說明舊有的體制正瀕于崩潰。但這些剛剛進(jìn)入證券市場的銀行和剛剛進(jìn)入銀行業(yè)的證券公司也許只是想要從其他企業(yè)平級挖人而已，它們一直都是這么干的?！　〉诙?，日本的管理骨干幾乎全都是大學(xué)畢業(yè)。一般來說，企業(yè)越大，越是如此。過去，只有高中學(xué)歷的工人經(jīng)常也可以成為成功的經(jīng)理人，但現(xiàn)在卻很少有人能夠爬過基層管理者的位置了。加護(hù)野忠男(Kagono)教授認(rèn)為，日本的經(jīng)理人主要由以下兩類人擔(dān)任：一類是大學(xué)畢業(yè)生，在工作了5～15年之后爬到管理職位；另一類是非大學(xué)畢業(yè)生，在為企業(yè)服務(wù)了15～35年之后才坐上經(jīng)理位置。而且，隨著這一代人的退休，后者這個(gè)群體還將逐漸消失?！　〔还茉鯓?，大學(xué)畢業(yè)的日本經(jīng)理人都接受了十五六年的正規(guī)教育。過去，日本最高管理層的職位往往由一些來自一流國立和私立大學(xué)的畢業(yè)生擔(dān)任，例如東京大學(xué)、京都大學(xué)、一橋大學(xué)、早稻田大學(xué)、慶應(yīng)義塾大學(xué)和東京技術(shù)學(xué)院?！　〉谌ど坦芾泶T士教育幾乎是個(gè)空白，也很少有專業(yè)協(xié)會(huì)授予商業(yè)類資格證書。在適應(yīng)了終身雇傭制、并且企業(yè)(這里是指大企業(yè))內(nèi)部調(diào)整不大的商業(yè)環(huán)境里，企業(yè)不重視靈活而西方化的外部資格證書也在情理之中。就個(gè)人資格考試或認(rèn)證來說，日本距離一個(gè)從事任何職業(yè)都要求有相應(yīng)的資格證書的“文憑社會(huì)”仍然相去甚遠(yuǎn)。不過，有越來越多的日本人拿到國外的MBA學(xué)位。隨著日本把更多的精力和資源投入到國際化上去，這個(gè)趨勢會(huì)進(jìn)一步得到加強(qiáng)?！　〉谒?，過去，由于存在等級和地位晉升體制，60％的大學(xué)畢業(yè)生一進(jìn)公司就處于管理職位。但近來的統(tǒng)計(jì)表明，這個(gè)比例在不久的將來將會(huì)降低一半?！　〉谖?，經(jīng)理們往往會(huì)在企業(yè)一直工作到成為部門主管。之后。他們就沒有加班費(fèi)了，但可以領(lǐng)到職務(wù)津貼?！　〉诹?，工資差距大大縮小。這種較小的工資差距在大公司里很普遍，但在中小企業(yè)中卻并非如此，那里的差距往往仍相當(dāng)大。中低層管理職位的工資(以及獎(jiǎng)金)和普通員工的差異也大大縮小?，F(xiàn)在，中低層管理者的基本工資和獎(jiǎng)金是普通員工的兩倍。和西方的商界相比，似乎還是日本的情況更為平均一些。　　第七，就日本經(jīng)理人的年齡結(jié)構(gòu)來說，長期評估和以工齡為基礎(chǔ)的晉升體制仍然占主導(dǎo)地位。這就造成一個(gè)局面：一般來說經(jīng)理人總是比下屬年長，晉升是“慢慢熬出來的”，而不是西方那種快速的“能者先上”的方式?；鶎咏?jīng)理的平均年齡是32歲，中層經(jīng)理是38歲，而部門主管大約在43歲。當(dāng)然，在日本的一些產(chǎn)業(yè)中，例如時(shí)裝業(yè)，年輕的經(jīng)理人正在崛起?！　≌衅浮　∪毡臼且粋€(gè)資源非常貧瘠的國家，因此，它把大量資源投入到人力上。這一點(diǎn)在普通教育上表現(xiàn)得尤為明顯，90％以上的人高中畢業(yè)，35％的人大學(xué)畢業(yè)。眾所周知，日本有個(gè)傳統(tǒng)慣例，就是從大學(xué)或中學(xué)直接招聘藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)核心員工。當(dāng)然，在一些像計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)和計(jì)算機(jī)輔助制造規(guī)劃這樣的緊缺領(lǐng)域，從同行中招聘有工作經(jīng)驗(yàn)的人才也是很常見的。日本自然也有著員工流動(dòng)和工作變動(dòng)，但考慮到中小企業(yè)的破產(chǎn)率是如此之高，這些變動(dòng)實(shí)際上大多是非自愿的，所以大可以忽略不計(jì)。同大企業(yè)相比，中小企業(yè)往往更傾向于招聘受過良好訓(xùn)練、具有相當(dāng)工作經(jīng)驗(yàn)的員工?！捌髽I(yè)是社區(qū)”的觀念表明，大企業(yè)對沒有工作經(jīng)驗(yàn)的員工的篩選是非常嚴(yán)格的。這個(gè)篩選過程所使用的能力傾向測驗(yàn)、心理測試，以及對家庭、教師的審查等都遠(yuǎn)勝于西方。在核心員工中，有越來越多的藍(lán)領(lǐng)是高中畢業(yè)生，而白領(lǐng)則多是大學(xué)畢業(yè)生。盡管個(gè)人才能仍然很重要，但個(gè)性和人際交往能力往往顯得更為重要?！　o論是對于招聘者還是應(yīng)聘者，對優(yōu)秀企業(yè)職位的競爭都是很激烈的。行業(yè)之間的起步工資往往相差無幾，最初的工資差距主要取決于教育程度，大學(xué)畢業(yè)生每月的薪水比高中畢業(yè)生大約多2萬日元。女性最初領(lǐng)到的工資和男性差不多，但隨著職業(yè)發(fā)展，日后就逐漸落在后面了。日本企業(yè)為了保證員工水平相當(dāng)，很強(qiáng)調(diào)招聘程序和人職培訓(xùn)，這非常適合于緩慢的發(fā)展變化。相同的背景和價(jià)值觀在具有終生雇傭觀念的企業(yè)中比較容易實(shí)現(xiàn)。因此，從雇傭核心員工的長遠(yuǎn)角度出發(fā)，需要在招聘方面進(jìn)行可觀的投資。仔細(xì)精選了人力資源之后，日本企業(yè)就可以投入大量的、持續(xù)的精力來培訓(xùn)這些資源，這種培訓(xùn)貫穿于員工的整個(gè)職業(yè)生涯。實(shí)際上，很多企業(yè)甚至在入職培訓(xùn)之前就開始了各種形式的培訓(xùn)。上崗前培訓(xùn)的形式多種多樣，從發(fā)放公司時(shí)事簡報(bào)或手冊到要求員工在每年4月1日加入公司之前完成一些具體的短期項(xiàng)目等，不一而足。　　教育／培訓(xùn)　　日本的終身雇傭制使得企業(yè)的雇主和雇員形成了一種雙向的忠誠的雇傭關(guān)系，這種穩(wěn)定的雇傭關(guān)系使得培訓(xùn)和教育顯得尤為重要。另外，盡管日本的教育制度旨在造就一大批受過高等教育的勞動(dòng)力，但是這種教育畢竟是大眾化的一般性教育，而且不是專門的職業(yè)教育，因此還需要公司投入一定的人力物力來傳授基本的商業(yè)技能。企業(yè)越大，培訓(xùn)投入的也就越多。這些培訓(xùn)的具體數(shù)字很難統(tǒng)計(jì)，特別是由于各企業(yè)都會(huì)進(jìn)行不同程度的系統(tǒng)化的在崗培訓(xùn)。不過，很明顯的一點(diǎn)就是，隨著企業(yè)規(guī)模減小，每個(gè)員工的培訓(xùn)費(fèi)用也大大減少。

媒體關(guān)注與評論

　　如果說彼得·德魯克使管理登上大雅之堂，湯姆·彼得斯將其推而廣之，那么查爾斯·漢迪則賦予了管理所缺失的哲學(xué)的優(yōu)雅和雄辯?！　　I(lǐng)導(dǎo)力大師 沃倫·本尼斯　　漢迪的著作深得我心。組織的基本模式將如何發(fā)展，工作生涯的未來將會(huì)怎樣，對于這些重要問題他都給出了深入淺出的精辟回答。閱讀他的著作是我生命的里程碑，他的觀點(diǎn)深深震撼了我。　　——管理大師 湯姆·彼得斯　　漢迪總是如此的優(yōu)雅，他是管理領(lǐng)域真正的大家，在世界眾多的管理思想家中堪稱翹楚?！　　稄膬?yōu)秀到卓越》《基業(yè)常青》作者 吉姆·柯林斯

編輯推薦

　　德魯克之后，管理界傾聽誰的聲音？查爾斯·漢迪！★與德魯克并稱為當(dāng)代最知名的管理大師★《金融時(shí)報(bào)》十大管理名師第二名★本世紀(jì)最具創(chuàng)見的組織行為大師★管理界的預(yù)言家、哲學(xué)家

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