經理人制造

前言

　　想到我的書即將在中國這片有著悠久歷史和美好未來的土地上出版，我感到非常激動?；仡?0年的寫作生涯，我發(fā)現我的書勾勒出了我心目中西方經濟的商業(yè)革命的進程。我感到中國現在也正處在這樣一種商業(yè)革命之中，但其速度卻要比西方快得多。在這30年里。我寫書的目的已經發(fā)生了改變。從回答工作、生活和管理中的“是什么”這個問題轉而思索“我們如何才能做得更好”，最近又在探討“我們?yōu)楹我@樣做”。在現今的中國。這些問題想必也都是需要解答的?！　∥覍懙牡谝槐緯霭嬗?976年，我給書取名為《組織的概念》（Understanding Organizations）。因為那時我認為（并且現在仍然認為），大多數在組織中工作的人們并不理解什么是組織，或者組織是如何運轉的。這樣所造成的后果就使得人們工作得不開心，也沒有效率，而且往往會失敗。在我看來，有時候組織會成為禁錮人類靈魂的監(jiān)獄。我自己在組織中工作時就經常會有這種體驗。　　我的第一本書成為了標準的教科書，全球銷量已經達到100萬冊，而且在30年后的今天仍是很多大學和企業(yè)的教學用書。這就告訴我，國家可能有興衰起落，但人們的希望、恐懼和動機卻沒有太大的改變，無論他們身在何處都是如此。世界會改變。但人性不會，而我的書寫的就是人與人之間的關系?！　〔贿^組織卻是會變的，這主要是由于技術的發(fā)展允許人們用不同的方式來安排工作，并且只需按一下按鈕就可以跨越千山萬水實現協同配合。我們不再需要把所有相關人員都集中在同一時間、同一地點來完成工作。這個顯而易見的事實改變了管理者的一切。你無法直接看到你的員工并與他們面對面交談，所以你就必須加倍努力地思考如何組織、控制他們的工作，以及如何給他們報酬。　　我想，我們可能必須重新思考組織的本質。買下人們的時間然后有效地對其加以利用，這是一種明智的做法嗎?如果技術的發(fā)展允許人們在遠離主要組織的較小單位中完成工作，那我們何不直接購買他們生產出來的產品和提供的服務，而讓他們自己去安排自己的時間呢?這樣就能省去很多瑣碎的監(jiān)督工作，省去對下屬的監(jiān)視，而他們當中的很多人還都離得很遠。組織能夠節(jié)省辦公空間、養(yǎng)老金和其他福利，以及用于管理的時間。總之，我們可以把很多為我們工作的人和群體看成是供應商而非雇員。這樣可能對雙方都有利?！　∵@些在現在看來是顯而易見的事情，但在1980年可并非如此，因此我開始寫第二本書《工作與生活的未來》（The Age of Unreason）。我想要告訴那些在組織中工作的人們，為什么他們在思考如何組織、協調、溝通工作時，可能需要進行“顛覆性”的思考，并且需要非理性的和革命性的思維。在這本書中我談到了三葉草組織（Shamrock Organization），這種組織由三類工作者組成：核心人員、外包人員和自雇工作者。我認為后兩種工作者應該是把自己看成是擁有獨特的顧客組合和項目組合的“組合式工作者”，所以他們并不完全依賴于某一種收入來源?！　∠裎宜械臅粯樱@本書對于那個時代的歐洲和美國來說也是超前的。當時的人們還沒有為獨立謀生做好準備，而組織也不信任獨立工作者。但是，慢慢地，世界改變了。把所有人都招進組織里來所需的費用太高。我的想法和我所發(fā)明的詞逐漸流行開來。但現在我又開始擔憂組織所面臨的新壓力了：保持全球競爭力、不斷擴大的組織規(guī)模，每天24小時每周7天的工作、不斷地對它們的“人力資源”提出更多要求。這會對組織中的人，尤其是那些努力工作的核心人員，產生什么樣的影響呢?他們是否會像我在《覺醒的年代》（The Empty Raincoat）一書中所說的，遇到變成“空雨衣”的危險呢?我在明尼阿波利斯市的一個雕塑公園里看到一尊雕像，那是一件無人穿著的空雨衣。那天上午，我參觀了一家大型跨國公司的總部。穿行在一排又一排的桌子、一間又一間的辦公室之間，我感到那里的人們正處于為了他們的角色而犧牲掉自己個性的危險之中，也許他們只是些無名的“角色扮演者”。 　　我覺得是時候了，我要說，組織對社會的影響令我感到擔憂。我認為，我們正生活在一個黑暗的森林里，為周遭的事情感到困惑。我們好像比從前更努力地工作，并且也變得更富裕，但卻比以往更不快樂。生產力是提高了，但這通常意味著是更少的人在付出更多的勞動。對于那些不再被需要的人們來說，這并不是一件值得高興的事情；而對于那些要比以往更加努力工作的人們來說，也經常不是什么好事。人類的壽命更長了。所擁有的時間也比以前更充裕了。但我們卻不知道應該如何打發(fā)這些時間，特別是一旦組織不再需要我們工作時，我們就更加不知所措。這世界太讓人困惑了。 　　為了和更多的讀者分享我的思想，現在我是兩份雜志的專欄作家。我也在組織之外活動，以反思這個社會和我們在日常生活中所面臨的各種問題。我正開始成為我自謂的社會哲學家?！秱€人與組織的未來》（Beyond Certainty）就是一本此類文章和一些其他著述的合集。我覺得整本書的篇幅可能有些過長，但那些由閃現人類思想火花的短文所匯集而成的書，對于忙碌的人們來說可能更方便。他們可以把書放在案頭或者床頭，時不時地拿起來翻看。我發(fā)現，盡管我已不在教室里講課，但骨子里我還是個教師。好的教師只管講故事、提問題，而尋找答案則是學生們自己應該做的事情。教師只能指點方向，給出建議。 　　在《饑餓的靈魂》（The HungrySpirit）一書中，我指出了雖已找到關于經濟增長問題的部分答案，但卻不確定對此能夠做些什么的社會所面臨的困境。在非洲，人們說渴望分為兩種：渺小的和偉大的。渺小的渴望，是指渴望獲取維系生命所需的東西：必須的商品和服務，以及購買這些東西所需的金錢，這些是我們每個人都需要的。而偉大的渴望。則是追尋一個問題的答案：“生命的意義是什么?”。所以這本書的副標題是“個人與組織的希望與追尋”。在這本書中，我分析了資本主義能否不追求提高道德觀而繼續(xù)存在下去，以及市場是否也有其局限性。在個人層面上，我苦思冥想的是認同感、宗教、社區(qū)和教育方面的事情。這些問題還沒有答案，只有不斷產生的新問題和一些想法。隨著一個國家變得越來越富強。它就必須認真思考自己的前進方向；而對于所有衣食無憂的人來說，則必須探究人生究竟意味著什么。 　　與此同時，英國政府也在擔憂自己對于管理者的教育是否已經達到了可能達到的最佳水平。我受托領導一個小組來對比研究英國和其他幾個國家（美國、德國、法國和日本）對管理者的教育方式的各自不同特點。研究成果報告結集成為一本很有趣的書——《經理人制造》（Making Managers），它的意義在于，證明了對于管理者或領導人的培養(yǎng)方法，各家沒有一個公認的最佳方法，但都認為應該把實踐經驗同正規(guī)學習結合起來。在研究這份報告的過程中我發(fā)現，過去英國的管理者所獲得的管理教育是在軍隊服役（當時所有男性都要服義務兵役），或作為會計接受培訓時得到的，這兩種教育方式都不完全適合于商業(yè)企業(yè)和政府組織。這本書促成了英國商學院的大發(fā)展。 　　英國廣播公司（BBC）要求我在《大師論大師：漢迪解讀13位管理大師》（The Handy Guide to theGurus of Management）一書中總結世界頂尖管理思想家的工作和思想。只有這一次，我沒有再提出我自己的想法，而是設法介紹他人的理論和思想。這是一項很有用的訓練。太多的時候，我們這些作家都是師心自用，路子越走越窄，很少會停下來看一看其他人的研究方向。實際上，我一直都是一個其他人思想的闡釋者，使他們的想法能夠契合當今普通人的工作。 　　其實，在寫我最近的一本書，也就是我的自傳——《思想者：查爾斯?漢迪自傳》（Myself and Other More Important Matters）的過程中，我認識到自己后來所寫的很多作品，都極大地受到了我在大學時研究過的亞里士多德（Aristotle）的影響。回首過往，我發(fā)現原來自己所學到的東西中，有那么多是來自于我在生活中所遇到的事情，而非正規(guī)的學習課程。但是要想從中學到東西，僅僅經歷過這些事情還不夠，還必須要對自己的經歷加以思考。在我們繁忙的生活中，有太多時候根本沒有思考的余裕。這將成為我下一本書的焦點。 　　我希望我的新讀者們會喜歡我的思想、我的故事和我的感想，并且能從中受益。

內容概要

這本書的非凡意義在于促成了英國商學院的大發(fā)展。    漢迪受英國政府之托，對比研究英國、日本、美國、法國和德國在經理人教育、培養(yǎng)以及培訓方面所采用的方法及各自不同的特點。    雖然各國都有重視經理人的教育與培養(yǎng)，但是方式卻不盡相同，也沒有一個公認的最佳方法。不過，在“應該把實踐經驗同正規(guī)學習結合起來”這一點上，卻得到了共識。    漢迪指出，扎根于各自不同的教育傳統(tǒng)和歷史文化，是各國教育和培養(yǎng)經理人的基礎。各國都有許多重要的東西值得別國學習，但是，沒有一個國家的模式能夠成為其他國家的理想模型。    相信漢迪在書中的分析與總結，無論是對于商學院，還是對于企業(yè)，都會有所裨益。

作者簡介

　　查爾斯·漢迪，是英國當代最知名的管理大師，被譽為“大洋彼岸的德魯克”。以“組織與個人的關系”與“未來工作形態(tài)”的新觀念聞名于世，他和另一位企管大師彼得·德魯克（Peter F. Drucker），分為大西洋兩岸動見觀瞻的焦點。2001年，《金融時報》（Financial Times）票選十大管理名師，漢迪獲選為第二名。漢迪畢業(yè)于牛津大學，并曾在麻省理工學院的史隆管理學院追隨本尼斯、雪恩、阿奇利斯等大師進行組織研究。曾任教于英國倫敦商學院，擔任過英國石油公司顧問、以及英國皇家藝術及工商促進會主席。漢迪對政治和社會的興趣跟管理一樣大，屬通識型學者。他晚年的著述是糅合了市場經濟、企業(yè)文化與人道觀點，低聲地在提倡營利，大聲地在鼓吹對人的尊重。近年來他一直在探討：什么樣的工作方式與生活方式是最適合21世紀的社會？漢迪在西方社會一生的體驗使他相信：個人的自由與獨立，要與財富的分享、社會的正義相互平衡。漢迪不僅是管理大師，更是人道主義者。沃倫·本尼斯說漢迪的著作將管理類作品帶到了一個新的深度。

書籍目錄

第1章  探索之旅第2章  日本第3章  美國第4章  法國第5章  德國第6章  英國附錄

章節(jié)摘錄

　　隨著企業(yè)規(guī)模和業(yè)務類型的不同，對這些職位要求的發(fā)展前景和特征也不一樣。日本經理人的數量很難精確計算，但根據日本統(tǒng)計局的調查結果，日本的管理人員占到了總勞動人口的8.1％(其中女性占0.8％)。日本經理人的主要特點有下面這幾點值得一提?！　〉谝?，經理人來自企業(yè)內部，至少在內部勞動力市場體制占主導的大中型企業(yè)中是如此。過去，除了一些緊缺的技術領域外，外來者往往是不受歡迎的。但現在這種情況正在發(fā)生改變，尤其是新近解除管制的金融部門表現尤為明顯。一些老牌的大企業(yè)近來宣稱要通過“獵頭”方式從外部尋找高級人才，引得人們紛紛猜測這是否說明舊有的體制正瀕于崩潰。但這些剛剛進入證券市場的銀行和剛剛進入銀行業(yè)的證券公司也許只是想要從其他企業(yè)平級挖人而已，它們一直都是這么干的?！　〉诙毡镜墓芾砉歉蓭缀跞际谴髮W畢業(yè)。一般來說，企業(yè)越大，越是如此。過去，只有高中學歷的工人經常也可以成為成功的經理人，但現在卻很少有人能夠爬過基層管理者的位置了。加護野忠男(Kagono)教授認為，日本的經理人主要由以下兩類人擔任：一類是大學畢業(yè)生，在工作了5～15年之后爬到管理職位；另一類是非大學畢業(yè)生，在為企業(yè)服務了15～35年之后才坐上經理位置。而且，隨著這一代人的退休，后者這個群體還將逐漸消失?！　〔还茉鯓?，大學畢業(yè)的日本經理人都接受了十五六年的正規(guī)教育。過去，日本最高管理層的職位往往由一些來自一流國立和私立大學的畢業(yè)生擔任，例如東京大學、京都大學、一橋大學、早稻田大學、慶應義塾大學和東京技術學院?！　〉谌?，工商管理碩士教育幾乎是個空白，也很少有專業(yè)協會授予商業(yè)類資格證書。在適應了終身雇傭制、并且企業(yè)(這里是指大企業(yè))內部調整不大的商業(yè)環(huán)境里，企業(yè)不重視靈活而西方化的外部資格證書也在情理之中。就個人資格考試或認證來說，日本距離一個從事任何職業(yè)都要求有相應的資格證書的“文憑社會”仍然相去甚遠。不過，有越來越多的日本人拿到國外的MBA學位。隨著日本把更多的精力和資源投入到國際化上去，這個趨勢會進一步得到加強?！　〉谒?，過去，由于存在等級和地位晉升體制，60％的大學畢業(yè)生一進公司就處于管理職位。但近來的統(tǒng)計表明，這個比例在不久的將來將會降低一半?！　〉谖澹浝韨兺鶗谄髽I(yè)一直工作到成為部門主管。之后。他們就沒有加班費了，但可以領到職務津貼?！　〉诹べY差距大大縮小。這種較小的工資差距在大公司里很普遍，但在中小企業(yè)中卻并非如此，那里的差距往往仍相當大。中低層管理職位的工資(以及獎金)和普通員工的差異也大大縮小?，F在，中低層管理者的基本工資和獎金是普通員工的兩倍。和西方的商界相比，似乎還是日本的情況更為平均一些?！　〉谄?，就日本經理人的年齡結構來說，長期評估和以工齡為基礎的晉升體制仍然占主導地位。這就造成一個局面：一般來說經理人總是比下屬年長，晉升是“慢慢熬出來的”，而不是西方那種快速的“能者先上”的方式。基層經理的平均年齡是32歲，中層經理是38歲，而部門主管大約在43歲。當然，在日本的一些產業(yè)中，例如時裝業(yè)，年輕的經理人正在崛起?！　≌衅浮　∪毡臼且粋€資源非常貧瘠的國家，因此，它把大量資源投入到人力上。這一點在普通教育上表現得尤為明顯，90％以上的人高中畢業(yè)，35％的人大學畢業(yè)。眾所周知，日本有個傳統(tǒng)慣例，就是從大學或中學直接招聘藍領和白領核心員工。當然，在一些像計算機輔助設計和計算機輔助制造規(guī)劃這樣的緊缺領域，從同行中招聘有工作經驗的人才也是很常見的。日本自然也有著員工流動和工作變動，但考慮到中小企業(yè)的破產率是如此之高，這些變動實際上大多是非自愿的，所以大可以忽略不計。同大企業(yè)相比，中小企業(yè)往往更傾向于招聘受過良好訓練、具有相當工作經驗的員工?！捌髽I(yè)是社區(qū)”的觀念表明，大企業(yè)對沒有工作經驗的員工的篩選是非常嚴格的。這個篩選過程所使用的能力傾向測驗、心理測試，以及對家庭、教師的審查等都遠勝于西方。在核心員工中，有越來越多的藍領是高中畢業(yè)生，而白領則多是大學畢業(yè)生。盡管個人才能仍然很重要，但個性和人際交往能力往往顯得更為重要?！　o論是對于招聘者還是應聘者，對優(yōu)秀企業(yè)職位的競爭都是很激烈的。行業(yè)之間的起步工資往往相差無幾，最初的工資差距主要取決于教育程度，大學畢業(yè)生每月的薪水比高中畢業(yè)生大約多2萬日元。女性最初領到的工資和男性差不多，但隨著職業(yè)發(fā)展，日后就逐漸落在后面了。日本企業(yè)為了保證員工水平相當，很強調招聘程序和人職培訓，這非常適合于緩慢的發(fā)展變化。相同的背景和價值觀在具有終生雇傭觀念的企業(yè)中比較容易實現。因此，從雇傭核心員工的長遠角度出發(fā)，需要在招聘方面進行可觀的投資。仔細精選了人力資源之后，日本企業(yè)就可以投入大量的、持續(xù)的精力來培訓這些資源，這種培訓貫穿于員工的整個職業(yè)生涯。實際上，很多企業(yè)甚至在入職培訓之前就開始了各種形式的培訓。上崗前培訓的形式多種多樣，從發(fā)放公司時事簡報或手冊到要求員工在每年4月1日加入公司之前完成一些具體的短期項目等，不一而足?！　〗逃嘤枴　∪毡镜慕K身雇傭制使得企業(yè)的雇主和雇員形成了一種雙向的忠誠的雇傭關系，這種穩(wěn)定的雇傭關系使得培訓和教育顯得尤為重要。另外，盡管日本的教育制度旨在造就一大批受過高等教育的勞動力，但是這種教育畢竟是大眾化的一般性教育，而且不是專門的職業(yè)教育，因此還需要公司投入一定的人力物力來傳授基本的商業(yè)技能。企業(yè)越大，培訓投入的也就越多。這些培訓的具體數字很難統(tǒng)計，特別是由于各企業(yè)都會進行不同程度的系統(tǒng)化的在崗培訓。不過，很明顯的一點就是，隨著企業(yè)規(guī)模減小，每個員工的培訓費用也大大減少。

媒體關注與評論

　　如果說彼得·德魯克使管理登上大雅之堂，湯姆·彼得斯將其推而廣之，那么查爾斯·漢迪則賦予了管理所缺失的哲學的優(yōu)雅和雄辯?！　　I導力大師 沃倫·本尼斯　　漢迪的著作深得我心。組織的基本模式將如何發(fā)展，工作生涯的未來將會怎樣，對于這些重要問題他都給出了深入淺出的精辟回答。閱讀他的著作是我生命的里程碑，他的觀點深深震撼了我。　　——管理大師 湯姆·彼得斯　　漢迪總是如此的優(yōu)雅，他是管理領域真正的大家，在世界眾多的管理思想家中堪稱翹楚?！　　稄膬?yōu)秀到卓越》《基業(yè)常青》作者 吉姆·柯林斯

編輯推薦

　　德魯克之后，管理界傾聽誰的聲音？查爾斯·漢迪！★與德魯克并稱為當代最知名的管理大師★《金融時報》十大管理名師第二名★本世紀最具創(chuàng)見的組織行為大師★管理界的預言家、哲學家

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