基業(yè)成長

前言

很久以前，我就開始從事零售業(yè)，起初是在我父親的零售店里工作，接著和我哥哥一起開了兩三家零售店。如果當(dāng)時我能讀到阿瑟·魯賓菲爾德的這本書，定會受益匪淺?！痘鶚I(yè)成長》是一本難得的必備讀物，其內(nèi)容覆蓋零售業(yè)的方方面面，涉及品牌、店址、人力資源、財務(wù)經(jīng)營、資產(chǎn)管理、擴(kuò)展戰(zhàn)略及長期規(guī)劃。魯賓菲爾德既了解小公司創(chuàng)業(yè)的艱難，又懂得大公司守業(yè)的煩惱。本書包含大量信息，而大多數(shù)人對此并不熟悉。即使是久經(jīng)歷練的零售商也希望停下腳步，品味一下這位從業(yè)多年并涉足所有商業(yè)運(yùn)作環(huán)節(jié)的資深人士的感悟。(阿瑟和我初次見面是在20世紀(jì)90年代初，當(dāng)時他負(fù)責(zé)星巴克公司的零售擴(kuò)張工作，而我是星巴克的董事。)    在好市多公司(Costco)，我們遵循著阿瑟在書中提到的金科玉律。我們相當(dāng)擅長分析數(shù)據(jù)，從不盲目行動，同時高級管理層的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)也相當(dāng)豐富。我們親自走訪各家連鎖店，努力像銷售人員一樣，盡可能知道連鎖店里發(fā)生的一切。我們還與那些評估、挑選我們的商品的人保持積極的接觸。我親自參與房地產(chǎn)和店址選擇，這一向是我的主要職責(zé)之一。當(dāng)然，與其他大型零售商相比，好市多擁有的連鎖店較少，因此，每一個決定對我們都極為重要。我建議公司的每一個高級經(jīng)理都參與日常業(yè)務(wù)的實(shí)際運(yùn)作，尤其是選址。同樣重要的是，組建一個優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，并善待員工。自20多年前組建以來，我們的管理團(tuán)隊(duì)一直在一起；公司的工資福利是按照鼓勵員工長期工作的原則而設(shè)計的。在書中，阿瑟解釋了各種規(guī)模的零售企業(yè)這么做得到的各種益處，他特別強(qiáng)調(diào)了，在質(zhì)量方面的投入比通常縮減成本的做法能獲得更高的投資回報率。    《基業(yè)成長》一書可以使大量讀者受益，尤其是那些已經(jīng)離開零售業(yè)，打算開辦自己的公司的人。書中的建議非常實(shí)用，對品牌有著開闊的領(lǐng)悟，完全是內(nèi)行人的零售戰(zhàn)略視角和專業(yè)的組織業(yè)務(wù)的方法?！痘鶚I(yè)成長》便于讀者閱讀，讀者很容易就能領(lǐng)悟到作者洋溢的熱情和高超的智慧。我非常贊同作者的觀點(diǎn)：零售比人們想象的要難。一旦獨(dú)立經(jīng)營，投身于零售業(yè)，你就會知道你知道得太少。本書可以彌補(bǔ)你的不足。                         杰夫·布洛特曼(Jeff Brotman)                             好市多公司董事長

內(nèi)容概要

業(yè)內(nèi)權(quán)威人士親自揭示零售企業(yè)成功奧秘的著作終于問世了。這本閃耀著智慧之光的經(jīng)典著作，必將給零售業(yè)以及其他行業(yè)的經(jīng)營者和創(chuàng)業(yè)者帶來極大的啟示和幫助。    從引領(lǐng)星巴克全球擴(kuò)張和快速成長的工作經(jīng)歷，以及與阿迪達(dá)斯等世界卓越品牌公司的緊密合作中，魯賓菲爾德積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，形成了自己從構(gòu)想、創(chuàng)建到打造、拓展零售品牌的獨(dú)到想法，并與海明威共同研究出了一整套切實(shí)可行的構(gòu)想、規(guī)劃和實(shí)施零售商業(yè)計劃的方法。    依照這些方法，你將更容易成功創(chuàng)建零售企業(yè)和零售品牌，以及在長遠(yuǎn)發(fā)展過程中為自己的企業(yè)樹立卓爾不群的品牌。     無論你正在籌劃創(chuàng)建第一家店還是計劃擴(kuò)張經(jīng)營，本書都將指引你走向成功。

作者簡介

阿瑟·魯賓菲爾德（Arthur Rubinfeld），星巴克原執(zhí)行副總裁，星巴克零售業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計師，星巴克卓越品牌建設(shè)的關(guān)鍵人物。在星巴克，他為公司創(chuàng)立了一套零售店設(shè)計和拓展的完整架構(gòu)，以及先進(jìn)的內(nèi)部流程和系統(tǒng)，為星巴克迅速擴(kuò)張業(yè)務(wù)創(chuàng)造了必要條件。在他的指引下，星巴克從僅有100家連鎖店迅速發(fā)展到擁有近4 000家連鎖店，成長為全球聲名卓著的大公司。2002年，他創(chuàng)建了天景咨詢公司（AIRVISION），該公司在全球品牌塑造、成長戰(zhàn)略、零售店設(shè)計和運(yùn)營管理等咨詢服務(wù)方面，在全球處于首屈一指的地位。其客戶包括奧克利（Oakley）、 蓋特威（Gateway）和阿迪達(dá)斯（Adidas）等眾多全球著名公司，并幫助這些公司取得了卓有成效的發(fā)展與成長。作者郵箱：arthur@airvision.net
    科林斯·海明威（Collins Hemingway），因與比爾·蓋茨合著超級暢銷書《未來時速》（Business @ the Speed of Thought）而聲名鵲起。作為微軟公司負(fù)責(zé)商業(yè)發(fā)展及國際營銷的領(lǐng)導(dǎo)者，海明威在該公司發(fā)揮著舉足輕重的作用。

書籍目錄

第1篇 計劃別做小  第1章 核心價值觀    制定原則就是定義品牌    將核心價值觀轉(zhuǎn)化為使命，再轉(zhuǎn)化為行動    把頌歌付諸行動    有所代表并加以表達(dá)  第2章 機(jī)遇、創(chuàng)意和理念    真實(shí)性和高接觸    是經(jīng)歷，不是交易    順應(yīng)潮流    成功駕馭潮流    回轉(zhuǎn)壽司餐廳：綜合各種想法使理念生效  第3章 首家店至關(guān)重要    選址：選擇最佳地點(diǎn)表達(dá)你的品牌    選址：常規(guī)與永恒的較量    銀行業(yè)的古典設(shè)計    重視實(shí)體形象    找到地點(diǎn)感  第4章 通過設(shè)計使零售體驗(yàn)最大化    第一個決定：設(shè)計目的是僅為此店，還是為以后的多家分店做鋪墊    利用設(shè)計再做品牌    創(chuàng)造品牌試金石    開發(fā)獨(dú)特的設(shè)計價值  第5章 將設(shè)計和品牌完美結(jié)合且不超預(yù)算    了解目標(biāo)市場    審查模型的樣板    保持設(shè)計不超預(yù)算    從顧客的角度出發(fā)考慮材料    零售店建設(shè)管理    懂得成本與品牌的關(guān)系  第6章 銷售規(guī)劃：使利潤最大化    吸引感官，激起感情    提供座椅、鏡子和其他方便設(shè)施    根據(jù)銷售規(guī)劃科學(xué)經(jīng)營    店內(nèi)商品的擺放    找準(zhǔn)20%的商品    將銷售規(guī)劃的藝術(shù)與科學(xué)完美化  第7章 顧客服務(wù)因客而異    微笑服務(wù)——還記得嗎？第2篇 長傳  第8章 規(guī)劃藍(lán)圖  第9章 發(fā)展公司  第10章 讓經(jīng)濟(jì)模型動起來  第11章 發(fā)展源泉第3篇 占據(jù)最佳位置  第12章 如何一帆風(fēng)順地快速發(fā)展  第13章 熱點(diǎn)地區(qū)、油漬及優(yōu)勢地段  第14章 經(jīng)歷一次選址全過程  第15章 房地產(chǎn)：誰更需要對方，什么時間需要第4篇 挑戰(zhàn)極限  第16章 創(chuàng)新乃發(fā)展之道  第17章 在零售新時代確定使命

章節(jié)摘錄

書摘找準(zhǔn)20％的商品　　要增加銷售量，僅僅實(shí)施銷售規(guī)劃戰(zhàn)略是不夠的，還必須使利潤空間最大的商品的銷售額最大化。當(dāng)然，增加利潤的一種方法就是降低成本。因?yàn)殇N售量大，沃爾瑪可以驅(qū)動商品成本下降。大部分節(jié)省下來的成本都轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上，顧客受益又驅(qū)動銷售量增加。但是，批量零售商已將成本降得如此之低，以至于不可能實(shí)現(xiàn)更大的突破，而且無論如何，大部分零售商都不是批量零售商。對零售店來說，解決方案是使用銷售規(guī)劃管理出售利潤空間更大的商品。因此，商店需要按照符合這一理念的經(jīng)濟(jì)學(xué)進(jìn)行設(shè)計。在星巴克，我們的核心商品大多是利潤空間最大的商品。我們在服務(wù)員區(qū)域使生產(chǎn)量最大化，以盡可能多地產(chǎn)生咖啡飲品，并且在柜臺區(qū)域盡可能做到高效。其他商品被限制在15英尺～20英尺長的空間，所有這些都支持我們核心商品的銷售。這些商品一般銷售量較小，但利潤空間較大。　　然而，往往不是核心商品提供最大的利潤。在每個零售商那里，“80／20規(guī)則”都適用：80％的銷售額來自20％的商品。但是太多的時候，零售商無法確定20％的商品是什么。太多時候，人們僅存儲他們可以存儲的，出售他們可以存儲的任何東西。在庫存單元(SKUs，零售基本定價單元)的水平分析銷售額和潮流暗含著高質(zhì)量財務(wù)系統(tǒng)。目前，小零售商完全可以得到這樣的系統(tǒng)。零售商也需要有資深經(jīng)理或經(jīng)理小組進(jìn)行這樣的分析。對小店來說，這可能是業(yè)主需要做的事。但是，這樣做的結(jié)果可能相當(dāng)精彩。好市多公司花了很多時間，弄清楚公司約存儲有4 000個庫存單元。一些只有好市多公司四分之一規(guī)模的店有3.5萬～4萬個庫存單元。好市多公司的采購人員能出色地判定儲存什么，他們的商品每年周轉(zhuǎn)約12次。大部分店若能達(dá)到好市多公司一半的水平就會很高興了，而小零售商只能周轉(zhuǎn)兩三次。正常情況下，零售商在庫存到達(dá)后的45～60天內(nèi)付款。如果庫存賣得快，零售商會在付款前的一段時間使用這筆資金。如果庫存賣得慢，零售商就不得不在有任何收入前付款。庫存周轉(zhuǎn)快使零售商能夠“現(xiàn)購現(xiàn)銷”，這是一個可以大幅度改進(jìn)現(xiàn)金流動的過程。考慮一下好市多公司約30天周轉(zhuǎn)一次，45天付款一次所具有的優(yōu)勢。因此，確定賣得最好的庫存單元并進(jìn)行重點(diǎn)存儲。其他每件事情只是為了“搭臺”。你想要足夠多的配套商品和輔助商品充實(shí)零售店，但不是多得使庫存和后勤成本提高，卻使整體回報降低?！　∧憧梢钥隙?，好市多公司不僅分析哪些商品賣得最多，而且分析哪些商品利潤最豐厚。零售商的利潤規(guī)則應(yīng)當(dāng)是“交易倍數(shù)，包括利潤空間大的物品”，銷售策劃亦應(yīng)照此辦理。如果顧客購買兩磅龍蝦，一家食品店可能提供10％的折扣?；蛘?，如果顧客購買15美元以上的牛排，就可能得到一磅免費(fèi)漢堡包。藥方曾經(jīng)是利潤空間大的項(xiàng)目，但是，對制藥商來說，競爭、醫(yī)保、健康組織和其他要素已經(jīng)驅(qū)動其利潤空間降低了。使用這里介紹的銷售規(guī)劃，如果一家藥店在開藥方上賺18％，在冰冷卻器上賺50％，那么該零售商就需要促銷冰冷卻器。在夏天的那幾個月，環(huán)視你的連鎖藥店，你會看到冷卻器到處都是?，F(xiàn)在你該知道其中的原因了。　　在這種情況下，銷售規(guī)劃不是把有形商品在外觀上擺放得具有吸引力，而是一種銷售利潤空間更大的商品的戰(zhàn)略。“超值套餐”為顧客提供了一種好的交易，但也增加了快餐店的利潤空間，因?yàn)轭櫩唾徺I的物品更多，反之則不然。以前采用的超大量做法如今已因?yàn)槿藗冴P(guān)心節(jié)食而失寵，也是基于同樣的理念?？觳偷晗矚g額外賣5美分的法國炸魚，但再收19美分。每個“捆綁”都根據(jù)以下原則發(fā)揮作用：捆綁銷售盡管價格更低，但會增加利潤空間，不管是計算機(jī)系統(tǒng)還是一套家具，因?yàn)樗黾恿嗣抗P交易中物品的數(shù)量。正式的捆綁——兩個以上的物品，按捆綁的價格銷售——在一些零售店中很平常，而在其他零售店則很少見。服裝商對各種搭配好的單件很少有捆綁價格，但他們把襯衫、毛衣和褲子放在一起展示，以創(chuàng)造一種顧客應(yīng)當(dāng)全套買下的假設(shè)?！　∽罱业墓緦σ粋€零售商的商品組合進(jìn)行分析時，發(fā)現(xiàn)了利潤空間問題。在約200個庫存單元中，89％的庫存單元僅創(chuàng)造少于1％的銷售額。只有6個庫存單元，不到總數(shù)的0.5％的庫存單元的銷售額超過2％。更糟的是，賣得最好的商品的毛利率比其他商品低7．5個百分點(diǎn)。我們建議他開發(fā)一系列捆綁商品，以增加每筆交易賣出物品的數(shù)量。我們還建議他開發(fā)一系列新商品，以便抓住那個類別最新的潮流。這個建議不是要他突然追趕最新的時尚，而是自然地擴(kuò)展其經(jīng)營范圍，因?yàn)樗慕?jīng)營范圍已經(jīng)以一種本質(zhì)上順應(yīng)潮流的核心商品為特色了。通過在店內(nèi)合理地推銷最新商品，合理地進(jìn)行銷售規(guī)劃——這也要求對銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)，以促銷這些商品——該公司就能夠增加利潤空間大的物品的銷售，減少無利可圖的庫存單元的數(shù)量。    P112-114

媒體關(guān)注與評論

書評　　每個行業(yè)都是一個大舞臺，每個人都能擁有自己的或大或小的一部分。無論你投身哪個行業(yè)，本書都能幫助你在一個屬于你的舞臺上揮灑自如，放飛夢想。我為這本書沒有早點(diǎn)問世而感到遺憾，而現(xiàn)在它就在你面前，如果你沒有閱讀，那將成為你的遺憾?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　S光裕，國美電器集團(tuán)董事長　　當(dāng)我和魯賓菲爾德各自來到紐約開始創(chuàng)業(yè)時，我們碰巧住在同一座公寓，并因此有緣相識。從那時起，無論在生活還是工作中，我們一直保持著很好的關(guān)系。魯賓菲爾德是星巴克零售業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的首要設(shè)計師之一，是星巴克實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張和成長的關(guān)鍵人物。他對零售業(yè)的執(zhí)著和激情，對品牌和設(shè)計理念的深刻理解，以及他的誠懇和熱情，都是他在星巴克取得成就的關(guān)鍵因素。他為星巴克在零售業(yè)的高質(zhì)、快速擴(kuò)張制定了黃金規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　羧A德·舒爾茨，星巴克公司董事長

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