現(xiàn)代競爭戰(zhàn)略

內(nèi)容概要

本書吸取產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)、演化經(jīng)濟(jì)學(xué)、主流戰(zhàn)略理論及組織社會學(xué)的精華，提出了一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、可讀性很強(qiáng)的、有關(guān)戰(zhàn)略理論和實(shí)踐的綜合框架。作者在產(chǎn)業(yè)實(shí)踐與教學(xué)方面的豐富的經(jīng)歷使他能夠提出一個平衡的視角，包容眾多不同的觀點(diǎn)，并將每個觀點(diǎn)提煉為學(xué)生需要了解的最基本的原理?！　　駝?chuàng)造性地辟出“持續(xù)的競爭”一章，討論企業(yè)怎樣才能確保長期成功，度過經(jīng)濟(jì)不景氣時期；　　●鑒于治理的重要性（它是當(dāng)前美國大型企業(yè)破產(chǎn)的一個日益重要的原因），用一整章的篇幅討論企業(yè)治理問題；　　●不僅分析業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略，而且分析整個企業(yè)的戰(zhàn)略，指出：作為大型多元化企業(yè)的一部分，業(yè)務(wù)單位如何改進(jìn)績效。

作者簡介

戈登•沃克  美國南部衛(wèi)理會大學(xué)埃德溫•L•科克斯學(xué)院（Edward L. Cox School, Southern Methodist University）戰(zhàn)略與創(chuàng)業(yè)系教授、主任。擁有耶魯大學(xué)學(xué)士學(xué)位，賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院MBA和博士學(xué)位。曾執(zhí)教于麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院、賓夕法尼亞大學(xué)

書籍目錄

第1部分　導(dǎo)論　第1章　什么是戰(zhàn)略　　什么決定企業(yè)的盈利能力　　戰(zhàn)略理論的淵源　　專業(yè)化及多元化經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略　　本書的總結(jié)框架第2部分　建議競爭優(yōu)勢　第2章　競爭優(yōu)勢　　　什么是競爭優(yōu)勢　　在顧客中開展有競爭力的定位　　對競爭者的防御　第3章　產(chǎn)業(yè)分析　　產(chǎn)業(yè)力量導(dǎo)致利潤下降：五種力量　　　可能增加利潤的產(chǎn)業(yè)力量　　戰(zhàn)略群體　第4章　持續(xù)的競爭：產(chǎn)業(yè)及企業(yè)的發(fā)展　　階段1：成長階段　　階段2：震蕩階段　　階段3：成熟階段　第5章　戰(zhàn)略實(shí)施　　資源　　能力　　將資源與能力聯(lián)系未來　　建立能力第3部分　管理企業(yè)的邊界　第6章　縱向一體化與外包　　縱向一體化的理論　　戰(zhàn)略性資源來源框架　　其他問題　　應(yīng)用軟件的生產(chǎn)或購買：一個擴(kuò)展的案例　第7章　結(jié)盟　　與戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的形成相關(guān)的最新趨勢     戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的動機(jī)    戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的不利之處　　戰(zhàn)略伙伴的選擇　　　戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的形式　　戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的管理　　戰(zhàn)略聯(lián)盟的動態(tài)發(fā)展第4部分　擴(kuò)展企業(yè)的范圍　第8章  在全球市場開展競爭    為什么地區(qū)因素很重要    為什么國家因素很重要    波特的鉆石模型    科格特的全球競爭框架    進(jìn)入外國市場的模式    全球競爭的組織結(jié)構(gòu)  第9章  新業(yè)務(wù)開發(fā)  第10章  管理多元化經(jīng)營企業(yè)第5部分  對企業(yè)進(jìn)行治理  第11章  企業(yè)治理  第12章  戰(zhàn)略規(guī)劃與決策譯后記

章節(jié)摘錄

　　思枓系統(tǒng)公司　　自1984年成立以來，思科系統(tǒng)公司就一直基于客戶服務(wù)和產(chǎn)品線寬度這　　兩大主要的價值驅(qū)動因素建立了強(qiáng)有力的市場定位，是價值驅(qū)動的一個最鮮　　明的例子之一。思科向四種類型的客戶銷售遠(yuǎn)程通信設(shè)備，分別是電信公司　　、大型企業(yè)（雇員在500人以上）、小型企業(yè)和個人消費(fèi)者。其產(chǎn)品線由四種　　類型的產(chǎn)品構(gòu)成：（1）路由器，將數(shù)字化的聲音、數(shù)據(jù)和視頻信息通過互聯(lián)　　網(wǎng)從一個網(wǎng)絡(luò)傳到另一個網(wǎng)絡(luò)；（2）轉(zhuǎn)換器，用于在本地網(wǎng)傳輸信息（如LANs　?。唬?）接入設(shè)備，允許遠(yuǎn)程用戶，如在家工作的人士，通過互聯(lián)網(wǎng)實(shí)施有效　　的連接；（4）其他產(chǎn)品，如服務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)管理軟件?！　∷伎乒緦Ｗ⒂谔峁﹥?yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)和較寬的能夠兼容的產(chǎn)品線。思科　　公司的CEO約翰·錢伯斯（John Chambers）要求員工提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。由于遠(yuǎn)　　程通信的停工會給客戶造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失，因此，服務(wù)有助于提升企業(yè)的　　價值。思科公司的服務(wù)流程受信息技術(shù)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)用所驅(qū)動。重要　　的是，互聯(lián)網(wǎng)不但是思科公司解決客戶問題的有效方式，而且是思科公司的　　核心業(yè)務(wù)。因此，思科公司對互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)用不但是支持市場定位的關(guān)鍵能力　　，而且向其他企業(yè)展示了為什么互聯(lián)網(wǎng)是有用的，為什么應(yīng)該購買思科公司　　的產(chǎn)品。通過互聯(lián)網(wǎng)，思科公司將客戶與產(chǎn)品的供應(yīng)商聯(lián)系起來（思科公司　　完全是生產(chǎn)外包者）。客戶同樣可以與能夠幫助其解決問題的任何一個部門　　直接聯(lián)系。而且，思科公司的各個部門之間也保持密切聯(lián)系。由于思科公司　　能夠確保以最新技術(shù)迅速、高效地滿足客戶的需求，相對那些不能對有效的　　服務(wù)做出更多承諾的競爭者而言，思科公司能夠有效地增加客戶的需求?！　∮捎谠诤诵牡穆酚善魇袌錾险紦?jù)統(tǒng)治地位（大約80％的市場份額），思科　　公司能夠?qū)胍幌盗屑嫒莸漠a(chǎn)品，以便將客戶與公司的技術(shù)捆綁在一起。思　　科公司對于特許生產(chǎn)要求非常嚴(yán)格，對特許生產(chǎn)的產(chǎn)品執(zhí)行嚴(yán)格的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)　　，以便客戶能夠從這些供應(yīng)商所銷售的一系列兼容技術(shù)中獲益一通過提供集　　成化的遠(yuǎn)程通信硬件設(shè)備系統(tǒng)，減少搜尋和維護(hù)成本以及不同系統(tǒng)元件的界　　面之間可能出現(xiàn)的通信問題，產(chǎn)品線寬度提升了客戶的價值?！　〉侥壳盀橹?，思科公司擴(kuò)充產(chǎn)品線最重要的能力是并購及整合其他企　　業(yè)的能力。在一個創(chuàng)新速度非?？斓漠a(chǎn)業(yè)中，思科公司形成了并購及整合其　　他企業(yè)的突出能力，這些企業(yè)的技術(shù)在某一個正在興起的細(xì)分領(lǐng)域（如光學(xué)　　轉(zhuǎn)換設(shè)備、無線技術(shù)等）處于領(lǐng)導(dǎo)地位，其管理及文化與思科公司的組織結(jié)　　構(gòu)非常吻合。在1994年1月至2001年1月之間，思科公司為推出新產(chǎn)品和形成　　自己的工程化能力，共實(shí)施了70多次并購。僅2000年，并購就達(dá)23次。據(jù)報　　道，一些工程技術(shù)人員和風(fēng)險投資商在設(shè)計和創(chuàng)立企業(yè)時就特別關(guān)注是否對　　思科公司具有吸引力。第一個原因在于思科公司能對這些企業(yè)出高價，并購　　幾乎總是以支付股票的形式進(jìn)行。由于反映了強(qiáng)大的成長潛力，幾年前，思　　科公司的股票能夠帶來數(shù)倍的收益，風(fēng)險投資商和工程技術(shù)人員最初在股票　　上獲利豐厚。然而，自從2001年互聯(lián)網(wǎng)股票的價格下跌以來，對于思科公司　　而言，要挖掘股市價值就不那么容易了。第二個原因是，從長期來看，企業(yè)　　可能無法與思科公司成功地展開競爭，理由是思科公司在新產(chǎn)品和旨在提高　　客戶服務(wù)水平的流程上進(jìn)行了持續(xù)的投資。從這一點(diǎn)來看，為思科公司工作　　所獲得的利益比僅作為一家新企業(yè)要大。無論如何，沒有什么會阻止企業(yè)運(yùn)　　用新技術(shù)開拓新項(xiàng)目，而這一新項(xiàng)目可能又會被思科公司看中。　　由于技術(shù)變化很快，遠(yuǎn)程通信設(shè)備極其復(fù)雜，但對客戶的業(yè)務(wù)又非常重　　要，思科公司通過加強(qiáng)服務(wù)和產(chǎn)品線寬度這兩項(xiàng)能提高價值的工作，在客戶　　中牢牢地樹立了自己的市場地位。公司的能力有效地圍繞市場定位得以形成　　，尤其是建立在對信息技術(shù)（特別是互聯(lián)網(wǎng)）的運(yùn)用以及對其他高科技企業(yè)進(jìn)　　行并購的能力的基礎(chǔ)之上?！　λ伎乒镜闹饕{是：（1）美國經(jīng)濟(jì)的衰退以及全球產(chǎn)業(yè)循環(huán)降低　　了對遠(yuǎn)程通信設(shè)備的．需求，因而，也降低了思科公司的股票價格；（2）市　　場上技術(shù)創(chuàng)新的速度超過了公司并購和整合企業(yè)的能力。這兩個方面的挑戰(zhàn)　　都與思科的產(chǎn)品線寬度有關(guān)。較低的股票價格使得思科公司對企業(yè)家缺乏吸　　引力，限制了其并購的范圍，尤其對并購前景較好的技術(shù)不利。以技術(shù)為中　　心的那些企業(yè)，如杰科網(wǎng)絡(luò)公司（Juniper Networks）和Sycamore網(wǎng)絡(luò)公司，　　創(chuàng)新速度較快，意味著思科公司無法以較快的速度并購它們，以使產(chǎn)品線?！　〕旨夹g(shù)上的領(lǐng)先。當(dāng)然，任何一種威脅都不能造成永久的傷害。市場可能復(fù)　　蘇，從而提高思科公司股票的價格；思科公司也可能通過并購擁有先進(jìn)技術(shù)　　的企業(yè)而保持產(chǎn)品線的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢。與競爭者基于技術(shù)所提供的功能相比　　，客戶是否繼續(xù)認(rèn)可思科公司所提供的產(chǎn)品線寬度和服務(wù)依然是一個問題。　　P29-P31

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