專業(yè)服務(wù)業(yè)

內(nèi)容概要

本書是一本有關(guān)專業(yè)服務(wù)的案例集，內(nèi)容涉及一般戰(zhàn)略咨詢、電子商務(wù)咨詢、客戶關(guān)系管理、金融服務(wù)和招聘服務(wù)等，其中對(duì)咨詢業(yè)中的一個(gè)新興領(lǐng)域——電子商務(wù)咨詢作了重點(diǎn)介紹。
　　電子商務(wù)咨詢是近年來(lái)咨詢業(yè)中發(fā)展最為迅猛的一個(gè)分支，它是指咨詢公司幫助企業(yè)構(gòu)想和啟動(dòng)電子商務(wù)模型，并將之與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)整合的一種服務(wù)。本書通過(guò)AGENCY.COM等兩家公司的典型實(shí)例，向我們展示了新創(chuàng)電子商務(wù)咨詢公司創(chuàng)立和成長(zhǎng)的全過(guò)程，探討了公司創(chuàng)始人或合伙人的個(gè)性與創(chuàng)業(yè)背景對(duì)公司成長(zhǎng)的影響。
　　接下來(lái)的兩個(gè)案例則考察了20世紀(jì)90年代全球金融業(yè)的并購(gòu)浪潮對(duì)金融服務(wù)企業(yè)的影響。通過(guò)投資銀行H&Q及零售巨頭添惠公司與投資銀行摩根斯坦利合并后的公司MSDW的兩個(gè)案例探討了并購(gòu)帶來(lái)的諸多問(wèn)題：合并后的企業(yè)能否繼續(xù)保持合并前企業(yè)的獨(dú)特文化和優(yōu)勢(shì)，能否有效地整合原有的銷售隊(duì)伍，能否在市場(chǎng)細(xì)分、組織定位、運(yùn)營(yíng)、品牌化等方面取得新進(jìn)展。
　　最后三個(gè)案例分別與客戶關(guān)系管理、戰(zhàn)略咨詢和獵頭服務(wù)有關(guān)。PRG公司案例介紹的是兩位作家利用其獨(dú)特的客戶關(guān)系管理觀點(diǎn)進(jìn)行成功的咨詢實(shí)踐的過(guò)程；貝恩公司的案例告訴我們，老牌戰(zhàn)略咨詢公司在內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)應(yīng)適時(shí)調(diào)整其治理結(jié)構(gòu)和管理方式；最后一個(gè)案例則介紹了全球獵頭業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，并剖析了RRA這家獵頭公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

書籍目錄

電子咨詢AGENCY.COM（A）：?jiǎn)?dòng)中間服務(wù)業(yè)務(wù)AGENCY.COM（B）：管理快速成長(zhǎng)Eggrock Partners，LLC（A）Eggrock Partners，LLC（B）摩根斯坦利添惠公司的個(gè)人客戶服務(wù)哈姆布雷克特-奎斯特公司佩珀斯-羅杰斯公司湯姆·蒂爾尼在貝恩公司（A）湯姆·蒂爾尼在貝恩公司（B）湯姆·蒂爾尼在貝恩公司（C）RRA公司在1999年

章節(jié)摘錄

　　因特網(wǎng)給顧客提供了有關(guān)服務(wù)公司更多和更有價(jià)值的信息。資詢業(yè)一直被認(rèn)為是非常無(wú)效的市場(chǎng)，因?yàn)轭櫩椭荒塬@得有限的咨詢公司的信息。得到的信息不能被標(biāo)準(zhǔn)化，很大程度上是因?yàn)樽稍儙煹漠a(chǎn)出是無(wú)形的和個(gè)性化了的。之所以信息不對(duì)稱是由于多數(shù)咨詢公司把與顧客的關(guān)系作為機(jī)密的，至少是隱秘的信息——這限制了與原有顧客的接觸以及對(duì)為顧客所提供的產(chǎn)品的了解，而這些產(chǎn)品也許是咨詢公司未來(lái)績(jī)效的最好指示器。所有這些因素使得在咨詢公司之間的比較非常困難?！　∫蛱鼐W(wǎng)允許共享更多的信息，減少了信息不對(duì)稱。從未來(lái)看咨詢公司的客戶可以加入因特網(wǎng)在線群體討論小組井對(duì)服務(wù)和費(fèi)用等進(jìn)行比較?；蛘?，中介公司能夠制定一致的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估公司和咨詢師。但因?yàn)橐蛱鼐W(wǎng)的隨機(jī)無(wú)序特性，客戶想在網(wǎng)上找到合格的中介公司非常困難。并且這樣做帶來(lái)的好處，不足以抵消咨詢業(yè)本身的必然阻力。當(dāng)顧客從接受信息中獲得好處時(shí)，他們也面臨著信息分享所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)闄C(jī)密的或令人困窘的資料、意見或結(jié)果等都公開了?！　∧_(dá)斯看到了巨大的商機(jī)，即利用系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)作為向現(xiàn)有顧客群體提供管理咨詢實(shí)踐的平臺(tái)。莫達(dá)斯通過(guò)介紹“每件事情都如何建立在服務(wù)提供基礎(chǔ)上”來(lái)闡述他的觀點(diǎn)(見資料4)。他相信公司一旦通過(guò)提供高質(zhì)量的解決方案獲得了尊敬，就能更能夠影響顧客?！　÷吣嵬獾爝_(dá)斯所說(shuō)的管理咨詢是核心業(yè)務(wù)的邏輯延伸的觀點(diǎn)，但在技術(shù)、提供服務(wù)以及墓礎(chǔ)結(jié)構(gòu)方面他有自己的“行動(dòng)清單”。在尋求支持模型或咨詢模型之前，他想首先要有一個(gè)確保公司長(zhǎng)期發(fā)展的堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。他不想把發(fā)展公司業(yè)務(wù)限定在未來(lái)幾年的成功上。他希望評(píng)價(jià)成功的標(biāo)準(zhǔn)是多角度的，如數(shù)量增長(zhǎng)和員工的成長(zhǎng)等。　　獵頭公司作為專業(yè)服務(wù)公司，其首要任務(wù)是幫助公司尋找和招聘高級(jí)經(jīng)理。獵頭業(yè)可以追溯到管理咨詢業(yè)。事實(shí)上，許多最大的獵頭公司是麥肯錫和Booz Allen & Hamilton 等管理咨詢公司的后裔。因?yàn)樽稍児窘?jīng)常把管理層的改變和增加作為建議的一部分，獵頭活動(dòng)自然成為咨詢活動(dòng)的延續(xù)。在20世紀(jì)四五十年代，許多大的管理咨詢公司和財(cái)務(wù)公司在內(nèi)部設(shè)立了招聘事業(yè)部。然而由于利益沖突意識(shí)增強(qiáng)，60年代末，許多咨詢公司都退出了獵頭業(yè)?！　〉?0年代末期，全球獵頭業(yè)內(nèi)的細(xì)分已經(jīng)十分清晰，具有了根本不同的經(jīng)濟(jì)特征(見資料1)。高級(jí)獵頭通常是指年薪在20萬(wàn)美元以上的職位；中級(jí)獵頭是指年薪在7．5萬(wàn)美元到20萬(wàn)美元之間的職位。第二個(gè)重要區(qū)別是合同獵頭公司和非合同獵頭公司。非合同獵頭是指獵頭活動(dòng)成功結(jié)束后付費(fèi)；而合同獵頭公司通常采取分期付款方式，通常預(yù)先支付獵頭職位年薪的]／3的費(fèi)用。最大咨詢公司的盈虧平衡點(diǎn)是在每位咨詢?nèi)藛T的年收入達(dá)到75萬(wàn)美元。事實(shí)上，所有高級(jí)獵頭都是由合同獵頭公司做的?！　∪蚝贤C頭的市場(chǎng)容量估計(jì)在70億美元～100億美元之間，在過(guò)去五年里，年增長(zhǎng)率接近20％。非合同獵頭的市場(chǎng)容量與合同獵頭的市場(chǎng)容量基本相同。主要獵頭公司很少在非合同獵頭市場(chǎng)上提供服務(wù)，非合同獵頭市場(chǎng)中的每位咨詢?nèi)藛T獲得的收入相對(duì)要少些，收入來(lái)源波動(dòng)也較大。全球獵頭收入的大約一半來(lái)自全球最大的獵頭市場(chǎng)美國(guó)，在獵頭公司的使用頻率上美國(guó)是全球第二大獵頭市場(chǎng)歐洲的四倍多。要得到獵頭公司招聘人員的公司找到了多少人選的確切數(shù)字很困難，最近全國(guó)組織的調(diào)查報(bào)告顯示13％～20％的公司“頻繁”使用獵頭公司。并且由于經(jīng)理更關(guān)注自己的職業(yè)、公司忠誠(chéng)度的降低，持續(xù)的全球化和人才匱乏等，全球獵頭業(yè)的收入估計(jì)會(huì)增加?！　∮捎诠镜钠降任幕退接薪Y(jié)構(gòu)，股東都是公司積極成員，許多需要投入大量資金的決策需要得到合伙人的贊成。布朗認(rèn)識(shí)到：“設(shè)立辦事處的錢來(lái)自海位合伙人的腰包，相反，風(fēng)險(xiǎn)投資誰(shuí)都沒掏一分錢?！彼J(rèn)為這種在有些問(wèn)題上取得合伙人某種程度上同意的制度，能使RRA保持長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光?！拔覀儾皇紫冗M(jìn)人某個(gè)具體市場(chǎng)。在這方面我們贊成美國(guó)西部理論。第一個(gè)進(jìn)入者不一定是最成功的”。布朗的實(shí)用主義理念使他認(rèn)識(shí)到合伙人不愿意資助辦事處太長(zhǎng)時(shí)間?！　≡u(píng)價(jià)新辦事處機(jī)會(huì)時(shí)使用一些標(biāo)準(zhǔn)。需要已有的多國(guó)公司顧客在候選國(guó)家有實(shí)體，盡管終的目標(biāo)是服務(wù)于當(dāng)?shù)?。資料7是1998年來(lái)自當(dāng)?shù)毓竞彤?dāng)?shù)囟鄧?guó)公司的新的混合業(yè)務(wù)的信息。因此，設(shè)立辦事處的國(guó)家要有相當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)穩(wěn)定性、自由、增長(zhǎng)潛力和工業(yè)基礎(chǔ)。布朗強(qiáng)調(diào)：“本地顧客使用我們的全球數(shù)據(jù)庫(kù)，并允許我們與不同辦事處的同事一起工作，這是最令人高興的了。”基本的原則是辦事處必須在開業(yè)五年內(nèi)取得每年500萬(wàn)美元的收入?，F(xiàn)實(shí)意味著RRA不允許有放松的先站住腳的戰(zhàn)略，臨界量及其前景從第一天起就變得很重要了。臨界量是指在有效規(guī)模下運(yùn)營(yíng)的最小必要量，對(duì)RRA而言就是有5個(gè)招聘者集中于一兩個(gè)專業(yè)領(lǐng)域。通常進(jìn)入某個(gè)國(guó)家首先要集中在某一特定領(lǐng)域。過(guò)去是指金融服務(wù)，但最近隨著業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展，最初顧客可以是任何行業(yè)。作為程序，進(jìn)入某個(gè)國(guó)家的倡導(dǎo)者必須向合伙人解釋為什么支持該計(jì)劃?！　　?/pre>



媒體關(guān)注與評(píng)論
　　譯者序　　本書是有關(guān)專業(yè)服務(wù)方面的案例集，涉及了一般戰(zhàn)略咨詢、電子商務(wù)咨詢、客戶關(guān)系管理、金融服務(wù)和招聘服務(wù)等?！　‰娮幼稍儼咐仡櫫穗娮由虅?wù)的歷史、發(fā)展，以及面臨的問(wèn)題。指出了“電子咨詢只是完整圖畫的一部分，在改變服務(wù)的買賣，提供方面，在調(diào)整顧客、公司、雇員之間的關(guān)系方面，在加速產(chǎn)業(yè)全球化方面，因特網(wǎng)都提供了令人激動(dòng)的可能性”?！　∽鳛殡娮幼稍兊牡湫蛯?shí)例，首批在硅谷創(chuàng)立的網(wǎng)絡(luò)公司A—GENCY.COM，向我們展示了新創(chuàng)電子商務(wù)咨詢公司創(chuàng)立發(fā)展的全過(guò)程，其共同創(chuàng)始人蘇燦和香農(nóng)的個(gè)性與創(chuàng)業(yè)背景，以及在戰(zhàn)略、組織和管理上面臨的挑戰(zhàn)。Eggrock公司的案例介紹了在專業(yè)服務(wù)公司選擇什么樣的成長(zhǎng)方式時(shí)，公司合伙人之間有著各自不同的看法。三個(gè)合伙人在公司應(yīng)該從事什么業(yè)務(wù)方面需要達(dá)成共識(shí)?！　?0世紀(jì)90年代全球金融業(yè)的并購(gòu)浪潮促使銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇。規(guī)模不同、服務(wù)對(duì)象不同、產(chǎn)品不同的銀行都在考慮如何重新構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的問(wèn)題。是保持原有的獨(dú)立還是加入并購(gòu)浪潮中，怎樣權(quán)衡利弊，是當(dāng)事方考慮的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。投資銀行H&Q擁有“創(chuàng)業(yè)的、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的、非官僚和變革導(dǎo)向”的獨(dú)特文化，以及由此帶來(lái)的“吸引高素質(zhì)員工、在成長(zhǎng)型公司的目標(biāo)群體中贏得訂單和維持低成本的能力”，存在著如果被收購(gòu)，能否繼續(xù)保持獨(dú)特文化及優(yōu)勢(shì)的問(wèn)題。MSDW是零售巨頭添惠公司（DW）和投資銀行摩根斯坦利（MS）合并后的公司，它面臨著“市場(chǎng)細(xì)分、PCS和DW銷售隊(duì)伍的整合、組織定位、招聘，報(bào)酬和培訓(xùn)、運(yùn)營(yíng)與技術(shù)、晶牌化”等問(wèn)題。兩個(gè)案例就這些問(wèn)題做了詳細(xì)分析。　　PRG公司的案例介紹了兩位成功的作家佩珀斯和羅杰斯依據(jù)其獨(dú)特的顧客關(guān)系管理觀點(diǎn)進(jìn)行了成功的咨詢實(shí)踐，使其成長(zhǎng)為擁有160人的出版、咨詢和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推銷公司的過(guò)程。公司未來(lái)發(fā)展的重點(diǎn)是在戰(zhàn)略還是在實(shí)施方面，案例就此進(jìn)行了比較分析?！　±吓茟?zhàn)略咨詢公司——貝思公司，其治理結(jié)構(gòu)和管理方式已經(jīng)不適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的要求。案例（A）、（B）、（C）連續(xù)介紹了貝恩公司的全球總裁在職位交接、公司治理結(jié)構(gòu)和管理方式變革等方面進(jìn)行的思考和行動(dòng)。專業(yè)招聘公司RRA的案例是最后一個(gè)案例，介紹了全球“獵頭”業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，分析了RRA公司的發(fā)展戰(zhàn)略?！　∪藗兂Ｕf(shuō)“變化比計(jì)劃快”，當(dāng)今世界就是這樣的環(huán)境。案例中提到的公司在以后的時(shí)間里無(wú)一例外都有或大或小的改變，如股價(jià)狂跌或公司被收購(gòu)等。案例取自專業(yè)服務(wù)發(fā)達(dá)和成熟的美國(guó)，雖然是個(gè)案分析，但每個(gè)案例都具有相當(dāng)?shù)牡湫托裕瑢?duì)于我國(guó)相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)的發(fā)展有借鑒作用。　　本書案例2、7由李曉光翻譯，案例1、3、6由劉德元翻譯，案例4、5、8由劉曉宇翻譯。全書由李曉光校閱總纂。由于譯者水平有限，書中難免有疏漏錯(cuò)誤，敬請(qǐng)讀者不吝指正?！　　　±顣怨狻　?003年6月


編輯推薦
　　電子商務(wù)咨詢是近年來(lái)咨詢業(yè)中發(fā)展最為迅猛的一個(gè)分支，它是指咨詢公司幫助企業(yè)構(gòu)想和啟動(dòng)電子商務(wù)模型，并將之與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)整合的一種服務(wù)。本書通過(guò)AGENCY.COM等兩家公司的典型實(shí)例，向我們展示了新創(chuàng)電子商務(wù)咨詢公司創(chuàng)立和成長(zhǎng)的全過(guò)程，探討了公司創(chuàng)始人或合伙人的個(gè)性與創(chuàng)業(yè)背景對(duì)公司成長(zhǎng)的影響。





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