醫(yī)療保健業(yè)

內(nèi)容概要

醫(yī)療、住房與教育構(gòu)成了當(dāng)今中國家庭的三大主要經(jīng)濟(jì)壓力，住房商品化與教育產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程使人們逐漸承擔(dān)起了個(gè)人和家庭對生活的責(zé)任。但對于個(gè)人和單個(gè)家庭來說，伴隨醫(yī)療技術(shù)的發(fā)展和生存環(huán)境的惡化，醫(yī)療保健風(fēng)險(xiǎn)已成為絕大多數(shù)家庭的難以承受之責(zé)。中國農(nóng)村大量因病返貧人口的出現(xiàn)，就是個(gè)體承擔(dān)醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)失敗的典型例證?！　♂t(yī)療風(fēng)險(xiǎn)的不可預(yù)期性和風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的必然性使得醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)防范成為全社會的責(zé)任，集腋成裘、互助共濟(jì)是世界各國應(yīng)對醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)的普遍選擇。作為我國社會保障體系重要組成部分的醫(yī)療社會保險(xiǎn)體系的建立和不斷完善，既是經(jīng)濟(jì)發(fā)展與社會進(jìn)步的結(jié)果，也是社會對其成員保障責(zé)任的體現(xiàn)。使每一個(gè)公民都能過上文明、健康的生活，是社會文明的重要標(biāo)志。經(jīng)過20多年的改革開放，我國已經(jīng)建立了比較完善的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系和醫(yī)療社會保險(xiǎn)統(tǒng)籌體制，但我們?nèi)阅芨惺艿结t(yī)療保健的困境，對求醫(yī)看病的恐懼既源于病人在醫(yī)療過程中的弱勢地位，也來自整個(gè)醫(yī)療服務(wù)體制的弊端。雖然病人直接感受到的是醫(yī)藥服務(wù)，但醫(yī)療服務(wù)體系是一個(gè)包含從初級預(yù)防、門診醫(yī)療、住院醫(yī)療、康復(fù)醫(yī)療的醫(yī)療服務(wù)鏈，而支撐醫(yī)療服務(wù)鏈的是醫(yī)藥的研發(fā)、生產(chǎn)與銷售體系和醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)用籌集、支付體系，只有這三個(gè)體系良性協(xié)調(diào)運(yùn)行，才能實(shí)現(xiàn)全社會的最大醫(yī)療保障和醫(yī)療資源的效用最大化。醫(yī)療保障不僅關(guān)乎每個(gè)社會成員的切身利益，更直接關(guān)系到一個(gè)國家的可持續(xù)發(fā)展與綜合競爭力。 　 本書作者認(rèn)為，在未來的醫(yī)療保健體系中，醫(yī)療保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)將扮演日益重要的角色，發(fā)揮其對醫(yī)療資源利用效率的控制功能，將有助于降低醫(yī)療成本，提高醫(yī)療效果。管理式醫(yī)療、?？漆t(yī)療管理方案就是應(yīng)運(yùn)而生的創(chuàng)新。　  同時(shí)，醫(yī)療機(jī)構(gòu)本身的運(yùn)行效率也是直接影響醫(yī)療資源利用效率和病人滿意度的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在醫(yī)療服務(wù)價(jià)值鏈中，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與服務(wù)價(jià)格是病人最為關(guān)心的。故此，本書的案例中推介了采用引入客戶導(dǎo)向，實(shí)施過程再造，強(qiáng)化工作質(zhì)量控制，建立利益約束機(jī)制等實(shí)現(xiàn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的社會效益與經(jīng)濟(jì)效益雙贏的有用管理工具。

書籍目錄

在醫(yī)療保健工作中競爭管理式醫(yī)療牛津健康計(jì)劃：?？浦委煿芾矸桨福ˋ）省錢，救命貝思·伊思瑞爾女執(zhí)事醫(yī)療中心：協(xié)調(diào)病人治療Medtronic愿景2010（A）：面向21世紀(jì)的轉(zhuǎn)變Medtronic愿景2010（B）禮來公司的Evista開發(fā)項(xiàng)目

章節(jié)摘錄

　　—個(gè)新的實(shí)驗(yàn)：?？浦委煿芾矸桨浮　∨＝蚪】涤?jì)劃正面臨著既要控制成本又要吸引會員和醫(yī)療機(jī)構(gòu)的雙重挑戰(zhàn)。威金斯認(rèn)為解決的方法并不是恢復(fù)到HMO，或再次設(shè)立像監(jiān)管人那樣的初級治療醫(yī)師。他認(rèn)為PCP并不能很好地控制資源的利用，相反，它們在做治療推薦和治療安排時(shí)反而限制了“監(jiān)管人降低成本”模式的效力。威金斯還強(qiáng)調(diào)，PCP并不了解專科治療的知識，它們也就不可能有效地執(zhí)行協(xié)調(diào)?？浦委煿芾淼娜蝿?wù)。　　PCP……并不能控制成本，因?yàn)樗鼈兏静粫鰠f(xié)調(diào)復(fù)雜病種治療所要求的諸如打電話、作出決定等事項(xiàng)。而且很明顯，對于推薦給病人的?？浦委煟鼈円踩鄙賹I(yè)知識?！　⊥鹚箞?jiān)信一個(gè)新的概念——專科治療管理——將通過徹底顛覆人們的傳統(tǒng)認(rèn)識，使管理式醫(yī)療行業(yè)經(jīng)歷一次新的革命。他主張，管理醫(yī)療成本的人不應(yīng)該是PCP，而應(yīng)該是?？漆t(yī)師。按照?？漆t(yī)師與牛津健康計(jì)劃達(dá)成的合同的規(guī)定，在牛津健康計(jì)劃將病人推薦給?？漆t(yī)師后，從接手病人直到最后達(dá)到合同約定的治療結(jié)果，醫(yī)師在全過程中都要進(jìn)行成本控制。為了向牛津健康計(jì)劃提供治療某個(gè)特殊病情所需的全部治療服務(wù)環(huán)節(jié)，?？漆t(yī)師、醫(yī)院和其他醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)該按要求彼此合作，提供一個(gè)完整的綜合服務(wù)，并以治療提供小組的形式與牛津健康計(jì)劃簽訂合同，對每次治療都收取固定的費(fèi)用。專科治療管理的概念借鑒了很多疾病管理的理論?！拔覀兛梢钥吹?，專科治療管理公司正在重新調(diào)整像疝氣、哮喘和癌癥這樣的疾病治療和成本開銷。那為什么不以相同的方法處理復(fù)雜的醫(yī)療保健問題呢?”　　?？浦委煿芾韺淖儗I(yè)醫(yī)療機(jī)構(gòu)從它們服務(wù)中收取補(bǔ)償?shù)姆绞胶统袚?dān)的責(zé)任。在過去，?？漆t(yī)師是在按服務(wù)收費(fèi)的基礎(chǔ)上獲得報(bào)酬的，他們根本不用顧慮病人是否滿意，應(yīng)該做多少化驗(yàn)，以及治療成本有多大等等問題。通過對專科醫(yī)師的業(yè)績評估反饋以及其業(yè)績對未來潛在病人的影響，?？漆t(yī)師或?qū)？漆t(yī)師組就會把注意力放在病人的滿意程度上，從而減少了多余的化驗(yàn)安排井更加關(guān)心所提供的治療成本。威金斯對此作了進(jìn)一步解釋：　　基于病種的補(bǔ)償方式與一個(gè)病種的整個(gè)醫(yī)療期間的醫(yī)療效果相聯(lián)系，這種補(bǔ)償方法會使專科醫(yī)師把注意力集中到對病人治療的效果上。而我們過去的補(bǔ)償方式只是要求專科醫(yī)師按規(guī)定提出補(bǔ)償要求，根本不考慮病人是否滿意?！　⊥ㄟ^查閱醫(yī)療效果記錄，病人很容易作出選擇，從中找到最適合自己的醫(yī)療機(jī)構(gòu)(見資料9)?！　？浦委煿芾砟Ｊ较碌牟∪诉x擇　　在?？浦委煿芾砟Ｊ较?，與自由計(jì)劃相比，病人選擇專科醫(yī)師的機(jī)會很小。但是與傳統(tǒng)的HMO提供的選擇范圍相比，?？浦委煿芾磉€是有很大的吸引力的。病人不需要獲得PCP的許可就可以去看專家門診。他們只要在與牛律健康計(jì)劃訂立合同的專業(yè)醫(yī)療機(jī)構(gòu)名單里作出選擇就行了，而他們選擇的基礎(chǔ)就是醫(yī)療機(jī)構(gòu)的醫(yī)療效果記錄?！　⊥鹚惯€認(rèn)為，?？漆t(yī)師管理比HMO更具吸引力的另一個(gè)原因就是醫(yī)師。PCP對其他醫(yī)師或醫(yī)療機(jī)構(gòu)所提供的治療服務(wù)并不承擔(dān)監(jiān)管責(zé)任，而專科醫(yī)師也不會讓PCP對他們所安排的化驗(yàn)對治療病情是不是有必要等等提出疑問?！　⊥鹚拐J(rèn)為，?？浦委煿芾硪惨獌?yōu)于由醫(yī)院組成的綜合醫(yī)療服務(wù)系統(tǒng)。綜合醫(yī)療服務(wù)系統(tǒng)除了可以潛在地降低治療成本和改善治療協(xié)調(diào)，它的一個(gè)明顯的不足之處就是缺乏選擇。如果一個(gè)病人要做兩種疾病的治療，如冠狀動脈搭橋和糖尿病置換與控制，他就只能在一家醫(yī)院里接受治療。但是病人并不一定非要在一家醫(yī)院里治療所有的疾病。根據(jù)威金斯的解釋：“病人希望在最好的醫(yī)院里進(jìn)行治療。如果他們患了心臟病，他們就想去‘Mayo診所’，而不愿意去當(dāng)?shù)氐木C合醫(yī)療服務(wù)系統(tǒng)，這會讓他們覺得自己缺少選擇權(quán)。”在牛津健康計(jì)劃的?？浦委煿芾眢w制下，病人可以根據(jù)不同的疾病，選擇不同的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，而不需要像在綜合醫(yī)療服務(wù)系統(tǒng)里，無論是什么病都得在網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部治療。　　資料10詳細(xì)介紹了牛津健康計(jì)劃?？浦委煿芾淼姆椒?。　　　　學(xué)習(xí)和體會　　是的，杜克兒童醫(yī)院扭轉(zhuǎn)了局面，但是我想說這絕不是輕而易舉的。采用平衡計(jì)分卡法對我們來說意味著每天面對大量的管理挑戰(zhàn)。早些時(shí)候，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)很難讓討論集中于目標(biāo)。我們花費(fèi)近一個(gè)月的時(shí)間來爭論一項(xiàng)目標(biāo)到底是屬于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程象限還是客戶滿意象限。后來我們學(xué)會了限制這種討論，因?yàn)橛懻搶?shí)在是太容易忘記以客戶和員工為導(dǎo)向而糾纏于語義中了?！　∥覀冞€發(fā)現(xiàn)，如果將人們的績效同太抽象或過高的目標(biāo)進(jìn)行比較，人們會失去積極性。正因?yàn)槿绱耍覀児膭?lì)員工用自己的績效作為開始的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，如果他們愿意將自己和醫(yī)院的整體水平或全國平均水平進(jìn)行對照，他們也可以回顧這些分值?！　∥覀冞€學(xué)會在開始時(shí)設(shè)定一個(gè)比較保守的目標(biāo)：比如每年縮短住院時(shí)間10％令大多數(shù)人感到比較容易接受，但20％就可能有點(diǎn)嚇人了。隨著我們獲得更多成功，我們的目標(biāo)也可以循序漸進(jìn)了。　　同時(shí)我也了解到與那些對自己的專業(yè)懂得比我多而且對工作充滿熱情的專業(yè)人員溝通是一門微妙的藝術(shù)。你不能命令他們做這做那，你得想辦法鉆進(jìn)他仃，的腦中，了解他們在想些什么?！　?996年之前，我還以為我是個(gè)滿不錯(cuò)的溝通者。但時(shí)間一長，我發(fā)現(xiàn)自己需要學(xué)會傾聽，不僅要聽別人告訴我的，也得聽我告訴他們的。現(xiàn)在我知道如果只是泛泛而談，我不可能說明觀點(diǎn)，一定得說到一些和這個(gè)人相關(guān)的事。比如我學(xué)會了不再這樣說：“杜克兒童醫(yī)院正在每年損失1100萬美元?！倍且詥栴}開始一次對話，比如，“你覺得在你的部門有一位理療師為病人服務(wù)有多重要?”當(dāng)他們說這非常重要時(shí)我會接著說：“那我們能不能一起做些事情，降低成本，好保住這位理療師的工作?”　　我學(xué)到丁在鼓舞士氣時(shí)，小事情可以帶來大改變。我們創(chuàng)立了各種各樣的溝通和反饋機(jī)制。我開創(chuàng)了員工宣傳頁“參與更聰明”，這樣員工們可以分享最佳操作，而且可以讓大家互相褒獎進(jìn)步。我們嘉獎“本月團(tuán)隊(duì)成員”，開始在線討論小組，還資助一系列員工野餐和公開論壇。這些方法聽上去可能很簡單，但卻真正幫助我們改變了文化。員工們第一次感覺到，他們的意見真的很重要?！　∥野l(fā)現(xiàn)了在激烈的組織變革中，與大家分擔(dān)使命是多么重要。不僅僅是我要尊重主任護(hù)士長、經(jīng)理們和其他管理者這些合作伙伴，而且我知道我永遠(yuǎn)不可能比他們更有效地與他們的下屬溝通?！　〈送猓野l(fā)現(xiàn)即使在最緊張的對話中，也必須有一點(diǎn)幽默感。比如，我以萊特曼(美國晚間脫口秀主持人——譯者注)的詼諧方式列出“使用平衡計(jì)分卡的十大理由”在會上自嘲。有一次，我裝扮成引人發(fā)笑的皮爾斯伯里(Pillsbury)(皮爾斯伯里是美國著名的蛋糕粉／發(fā)面品牌，小面人在皮爾斯伯里廣告中經(jīng)常出現(xiàn)，家喻戶曉——譯者注)小面人的樣子在醫(yī)院穿梭。保持輕松的心態(tài)讓大家更容易走完我們?yōu)樽约哼x擇的挑戰(zhàn)無比巨大的路程?！　∥乙矊W(xué)會了重視有價(jià)值的信息所具有的說服力量。我會整小時(shí)地和我們11個(gè)部門的成員們談話，給他們講員工們告訴我的情況——力圖將我們那堆積如山的數(shù)據(jù)掰開揉碎，找出有用的信息。當(dāng)我們最后向大家展示對他們的個(gè)人績效所做的精確的跟蹤考核時(shí)，大家被迷住了——而且熱切地想要改進(jìn)?！　‖F(xiàn)在，從杜克兒童醫(yī)院開始行動扭轉(zhuǎn)局面已經(jīng)4年了，變化仍然在不斷產(chǎn)生。我們經(jīng)常性地討論計(jì)分卡，有效的繼續(xù)改善，無效的則放棄。不管什么時(shí)候一位醫(yī)生想到了更好的操作規(guī)范，我們立刻通過員工宣傳頁或板報(bào)告訴大家。　　在所有發(fā)生的變化中，最具說服力的是我們在患者身上看到的?？纯慈鸢玻@個(gè)4個(gè)月大，剛從心臟手術(shù)中恢復(fù)的嬰兒的案例。晚上8點(diǎn)，瑞安靠呼吸機(jī)呼吸——正像亞歷克斯一樣——他的父母靠在一旁充滿警覺。但和亞歷克斯的父母不同的是，瑞安的父母清楚地知道是誰負(fù)責(zé)護(hù)理他們的孩子，對他的護(hù)理有什么要求，還知道他馬上將被轉(zhuǎn)入臨時(shí)護(hù)理部。晚上9點(diǎn)，瑞安開始自己呼吸了。護(hù)士熟練地拔掉塑料管，把孩子輕柔地放在母親的懷里。對我來說，看到瑞安安靜地睡在母親懷中，是對我們這一漫長、艱巨，但最終令人滿意的旅程的最好獎賞。　　生存戰(zhàn)略　　杜克兒童醫(yī)院所面臨的挑戰(zhàn)在健康護(hù)理行業(yè)絕不是獨(dú)一無二的。事實(shí)上，許多組織都面臨類似的情況。它們害怕降低成本會妨礙它們完成服務(wù)于社區(qū)的高尚使命——但事實(shí)是，堅(jiān)實(shí)的和潤底線會使它們完成使命要容易得多。如果您也正在試圖扭轉(zhuǎn)組織的局面，不妨嘗試采用這些曾經(jīng)幫助我們將杜克兒童醫(yī)境扭虧為盈的經(jīng)營原則。　　溝通，溝通，溝通　　·如果您所領(lǐng)導(dǎo)的組織遇到了麻煩，那么誠實(shí)一些，要讓每一個(gè)人都絕對清楚生存取決于成本管理?！　　ぢ犎T工的聲音，他們對自己的工作了解得比你清楚。問他們，而不是命令他們，“我們(作為一個(gè)組織)應(yīng)該做什么?”　　·分擔(dān)使命。具有其他專業(yè)特長的人會幫你爭取共識?！　　じ淖?nèi)藗兊慕巧?，員工應(yīng)組成目標(biāo)導(dǎo)向型的團(tuán)隊(duì)(“我們，ICU小組，任務(wù)是為兒童解決心臟問題”)，而不是只知個(gè)人的工作(“我是護(hù)士”)。　　·不斷提供反饋。經(jīng)常性的評估可以幫助組織不脫離正軌?！　　す_慶祝每一個(gè)員工和團(tuán)隊(duì)的成功。　　·培養(yǎng)你的幽默感——如果你懂得自嘲，那么人們是會響應(yīng)的?！　⊙驖u進(jìn)　　·以一個(gè)試驗(yàn)性項(xiàng)目開始；在一個(gè)部門成功會為今后在整個(gè)組織內(nèi)的變革開路?！　　ら_始時(shí)設(shè)定保守的目標(biāo)；你會不斷獲得自信以設(shè)定更激進(jìn)的目標(biāo)?！　　ぜ杏趲讉€(gè)重點(diǎn)目標(biāo)；改變?nèi)魏慰赡軐?dǎo)致失敗的事情?！　　?shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成有用的信息。和信息技術(shù)部門的人們一起工作，保證員工們能夠正確解讀考核指標(biāo)和數(shù)據(jù)?！　　ぷ寙T工和自己的績效比較，而不是和抽象的或數(shù)字的競爭目標(biāo)作比較?！　∮罒o止境　　·為你們的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡時(shí)，不要沉迷于語義之中。　　·愿意做嘗試，從失敗中學(xué)習(xí)?！　　げ粩嘈拚透纳茖?shí)踐方法?！　　ぴ诟鱾€(gè)層面鼓勵(lì)戰(zhàn)略思維?！　　?/pre>




編輯推薦
　　曾就讀于哈佛商學(xué)院的學(xué)子道出其肺腑之言：我認(rèn)為我花了6萬多美元和兩年時(shí)間攻讀MBA的最大收獲是――我知道了哈佛案例的存在。這套哈佛商學(xué)院案例精選集正是哈佛商學(xué)院出版社致力于完成為中國"培養(yǎng)那些真正能帶來變革的領(lǐng)導(dǎo)者"的使命的結(jié)晶之作。想獲得關(guān)于醫(yī)療保健業(yè)最前沿的思想，最高瞻遠(yuǎn)矚的觀點(diǎn)，那么這是你不得不讀的一本書。





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