銷售管理

前言

　　譯者序　　銷售管理是企業(yè)營銷的起點(diǎn)，是任何企業(yè)經(jīng)營管理中都不會(huì)忽視的部分，因?yàn)殇N售直接帶來收入的實(shí)現(xiàn)。大量從事營銷的員工實(shí)際做的都是銷售，企業(yè)的CEO和營銷副總們，尤其是后者，大都也有過做銷售的經(jīng)歷。對(duì)年輕人來說，從銷售做起，應(yīng)是一種不錯(cuò)的選擇，這意味著直接與客戶打交道，有更多自主靈活性、較大發(fā)展空間和每日面對(duì)新挑戰(zhàn)。與此同時(shí)，企業(yè)面對(duì)的則是對(duì)銷售人員管理的困難，大量重復(fù)進(jìn)行的銷售人員招聘、培訓(xùn)和日常測(cè)評(píng)?！　∮幸环N說法認(rèn)為管理既是一門藝術(shù)，又是一門科學(xué)，那么，營銷管理在其中一定是最傾向于藝術(shù)的。顯然，許多銷售技巧不可能從書本上學(xué)到，而要靠實(shí)踐，靠師傅帶徒弟，甚至靠個(gè)人悟性和個(gè)性偏好。但銷售管理不同，今天的銷售管理大量采用組織設(shè)計(jì)、人力資源管理、信息技術(shù)的研究成果，發(fā)展出一系列工具和手段，已經(jīng)使昔日最為經(jīng)驗(yàn)型的銷售管理越來越接近成為一門科學(xué)。本書的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容證明了這一點(diǎn)?！　”緯⒉皇前咐欠?個(gè)專題討論了銷售管理的基本理論框架和管理程序、管理工具，尤其是《重點(diǎn)客戶管理》、《關(guān)注訂單每一刻》和《渠道管理》三部分，內(nèi)容新穎，實(shí)用性強(qiáng)，也是現(xiàn)在一般營銷教科書較少涉及的?！　≡凇朵N售與銷售人員管理》一文中，作者按程序先后討論了銷售人員的招聘、選擇、培訓(xùn)、薪酬管理和績效測(cè)評(píng)等環(huán)節(jié)，它們通常是一項(xiàng)營銷方案的基本組成部分，但不同企業(yè)在不同時(shí)間仍會(huì)以不同方式執(zhí)行這些任務(wù)?！　≈攸c(diǎn)客戶管理現(xiàn)在是企業(yè)銷售管理關(guān)心的一個(gè)重點(diǎn)。隨著競爭導(dǎo)致的壟斷的發(fā)展，一些客戶在企業(yè)的銷售額或利潤中所占比重越來越大，使企業(yè)必須對(duì)它們格外關(guān)注。顯然，企業(yè)需要對(duì)這些戰(zhàn)略性客戶或重點(diǎn)客戶需要企業(yè)提供特別的客戶管理政策和服務(wù)，于是，如何識(shí)別和選擇這些客戶，如何與它們建立和發(fā)展長期穩(wěn)定的關(guān)系，以及如何協(xié)調(diào)好企業(yè)內(nèi)部各種資源對(duì)重點(diǎn)客戶開展工作就成為本文討論的重點(diǎn)。發(fā)達(dá)國家成功的跨國公司在重點(diǎn)客戶管理方面有非常成熟而系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，譯者以為這一點(diǎn)也是我國企業(yè)在追趕跨國大企業(yè)時(shí)特別需要改進(jìn)的部分?！　≡凇稇?zhàn)略銷售管理——董事會(huì)的一項(xiàng)議題》一文中，作者提出有從戰(zhàn)略高度考慮形式管理，例如，銷售隊(duì)伍的質(zhì)量將影響企業(yè)的整體效益，為此，文中逐項(xiàng)討論了提高銷售隊(duì)伍質(zhì)量的各個(gè)方面，最終提升企業(yè)整體競爭優(yōu)勢(shì)。　　訂單管理看似過于細(xì)節(jié)，也常常是我們企業(yè)所忽視的，但確是實(shí)實(shí)在在的基礎(chǔ)性工作。作者檢視了訂單管理的十個(gè)步驟，從開始制定計(jì)劃直到售后服務(wù)，形成一個(gè)訂單管理周期，然后探討了如何改進(jìn)訂單管理過程，以及如何通過薪酬和評(píng)估系統(tǒng)體現(xiàn)銷售人員在訂單管理過程中的工作。　　渠道管理其實(shí)也是銷售管理的一個(gè)重要組成部分。很多時(shí)候，企業(yè)不可能靠直接銷售將產(chǎn)品送抵顧客，多渠道系統(tǒng)的流行，使企業(yè)銷售人員有時(shí)并不是直接管理對(duì)最終客戶的銷售，而是對(duì)中間商組成的渠道的管理。這一點(diǎn)與分銷策略看似有重合，但實(shí)際上，后者重點(diǎn)討論分銷渠道的設(shè)計(jì)，這里則重點(diǎn)討論企業(yè)對(duì)渠道系統(tǒng)的管理?！　我涣帧　?003.6.2

內(nèi)容概要

　　《銷售管理（第2版）》并不是案例集，而是分5個(gè)專題討論了銷售管理的基本理論框架和管理程序、管理工具，尤其是《重點(diǎn)客戶管理》、《關(guān)注訂單每一刻》和《渠道管理》三部健，內(nèi)容新穎，實(shí)用性強(qiáng)，也是現(xiàn)在一般營銷教科書較少涉及的。在《銷售與銷售人員管理》一書中，作者按程序先后討論了銷售人員的招聘、選擇、培訓(xùn)、薪酬管理和績效測(cè)評(píng)等環(huán)節(jié)，它們通常是一項(xiàng)營銷方案的基本組成部分，但不同企業(yè)在不同時(shí)間仍會(huì)以不同方式執(zhí)行這些任務(wù)。

書籍目錄

銷售與銷售人員管理重點(diǎn)客戶管理戰(zhàn)略銷售管理——董事會(huì)的一項(xiàng)議題關(guān)注訂單每一刻渠道管理

章節(jié)摘錄

　　激勵(lì)部分應(yīng)采取哪些形式？盡管它們之間存在許多差別，但銷售薪酬的基本形式卻很有限：(1)只有固定工資；(2)固定工資加獎(jiǎng)金；(3)固定工資加補(bǔ)貼；(4)補(bǔ)貼，帶／不帶“提成”(如允許銷售人員從銷售收入中預(yù)提一定比例的傭金)。獎(jiǎng)金和傭金是激勵(lì)性報(bào)酬的兩種形式。獎(jiǎng)金是為達(dá)成某種具體任務(wù)而一次性支付的。有時(shí)獎(jiǎng)金的計(jì)算基于一個(gè)數(shù)學(xué)公式，有時(shí)則基于定性指標(biāo)(如與關(guān)鍵客戶的某個(gè)決策參與者建立了聯(lián)系)或由指定的經(jīng)理酌情管理。傭金一般是按銷售量或差價(jià)的一定百分比支付的。大多數(shù)公司對(duì)所有銷售活動(dòng)采取標(biāo)準(zhǔn)傭金率，而有些公司則視產(chǎn)品和顧客的不同而采取不同的傭金率，以此反映獲利能力或重要的競爭指標(biāo)。有時(shí)候僅當(dāng)銷售量超過預(yù)定指標(biāo)時(shí)才發(fā)放傭金?；蛘咭曚N售量是否超過指標(biāo)而采取不同的傭金率?！　∶芮凶⒁膺@些細(xì)節(jié)非常重要。銷售人員會(huì)仔細(xì)研究這些方案．有些人致力于尋求那些經(jīng)理們稱之為“空子”而銷售人員稱之為“最好地利用時(shí)間以使收入最大化”的東西。表面上看不重要的一些事，如在訂單簽訂之時(shí)還是在貨款收到之后支付傭金，有時(shí)會(huì)對(duì)公司的現(xiàn)金流、訂單安排、生產(chǎn)計(jì)劃和銷售努力的著眼點(diǎn)造成極大差異。因此，密切關(guān)注具體公司背景十分重要。　　許多公司最近都在實(shí)施一個(gè)整體結(jié)構(gòu)上的變動(dòng)，因?yàn)樵诟偁幵絹碓郊ち业那闆r下，公司銷售能力無法滿足更挑剔的消費(fèi)者的需求。包裝消費(fèi)品公司突然發(fā)現(xiàn)它們的銷售隊(duì)伍無法處理那些“特大客戶”(megaaccount)，這些客戶在客戶群中所占比例越來越大。曾擁有最好的工業(yè)用戶銷售隊(duì)伍的mM公司也發(fā)現(xiàn)很難應(yīng)會(huì)自己的全球性特大客戶，而拜訪大量小客戶的成本又過于高昂：同時(shí)，在汽車展示室，制造商和分銷商也在努力消除客戶的不滿，因?yàn)楦邏旱耐其N策略未能滿足它們的需求。　　極為常見的是許多銷售隊(duì)伍，尤其是那些名聲不錯(cuò)的公司的龐大銷售隊(duì)伍，卻由士氣低落的威利·洛曼(阿瑟·米勒的劇本《銷售員之死》中因過度工作而筋疲力盡的主人公)們組成，并由一些短期目標(biāo)導(dǎo)向且視野狹窄的經(jīng)理人員管理。實(shí)際上，許多銷售隊(duì)伍仍采取20年前的管理模式，高級(jí)主管們做著普通銷售人員應(yīng)做的工作，而不是組織策劃銷售活動(dòng)?！　∥覀冋J(rèn)為，當(dāng)今新世界的商業(yè)秩序，是由消費(fèi)者支配著日益挑剔的工業(yè)、商業(yè)和消費(fèi)品的銷售，因此要求現(xiàn)有銷售人員比守舊的銷售人員更好地響應(yīng)消費(fèi)者需求，而且，主要負(fù)責(zé)公司與潛在顧客和現(xiàn)實(shí)顧客聯(lián)系的銷售管理必須是戰(zhàn)略性的?！　≡诋a(chǎn)業(yè)用戶市場上，現(xiàn)代銷售的特征是采購組織變得更少、更大和更復(fù)雜，客戶選擇和激烈競爭對(duì)商業(yè)活動(dòng)的每個(gè)部分都是家常便飯。真正意義上的產(chǎn)品和服務(wù)的差別比以前更小，關(guān)鍵是一個(gè)更短的“窗口”已經(jīng)產(chǎn)生，任何實(shí)際的差別都被展示出來。許多復(fù)雜的系統(tǒng)銷售(或者是產(chǎn)品和服務(wù)的銷售)成為更大系統(tǒng)的一部分。考慮到采購的規(guī)模與復(fù)雜程度，與此相伴的是采購風(fēng)險(xiǎn)的逐漸增大?！　≡诎b消費(fèi)品市場上，變化可能最具革命性。實(shí)際上不久以前，營銷人員還是通過有效的網(wǎng)絡(luò)／電視廣告抵達(dá)最終客戶；品牌的力量支配著顧客的歸屬。零售商和批發(fā)商“主顧”則通常由外表文雅、實(shí)際軟弱的銷售人員拜訪，產(chǎn)品經(jīng)理通過廣告、產(chǎn)品線的延伸與拓展以及定期加價(jià)艱難地提高銷售額。推銷人員能毫不費(fèi)力地應(yīng)對(duì)那些敏感的商業(yè)買家。盡管競爭確實(shí)存在，但并不十分激烈?！　〉澜缫寻l(fā)生了根本改變。在美國，零售商的集中化已將力量從賣方轉(zhuǎn)移到買方；在制造商層面上，競爭更加激烈，產(chǎn)品差異更小。通過掃描技術(shù)，零售商已能按單項(xiàng)產(chǎn)品獲得即時(shí)銷售數(shù)據(jù)，這強(qiáng)化了集中采購的威力。更關(guān)鍵的是，品牌／產(chǎn)品導(dǎo)向的營銷者(經(jīng)營包裝商品的組織者)大大低估了轉(zhuǎn)移到零售商的權(quán)力及銷售管理設(shè)計(jì)和實(shí)施的復(fù)雜程度?！　∽詈螅趥€(gè)人消費(fèi)市場上，企業(yè)發(fā)現(xiàn)日益增加的競爭強(qiáng)度和客戶復(fù)雜性迫使它們?cè)O(shè)計(jì)完全不同的銷售流程。舉例來說，汽車制造商和經(jīng)銷商都認(rèn)識(shí)到必須提高銷售隊(duì)伍的專業(yè)水平，制造商們已經(jīng)花費(fèi)了數(shù)百萬美元培訓(xùn)銷售隊(duì)伍。挑剔的客戶不再忍受從　　的高壓銷售，也不接受那些培訓(xùn)不足和管理不佳的銷售人員。他們希望按自己所期望的方式得到服務(wù)，這意味著賣方公司要了解顧客希望得到什么?！　Q言之，戰(zhàn)略銷售管理的壓力在增加。我們?cè)噲D通過以下幾方面為所有的競技場減輕這種壓力。首先應(yīng)闡明戰(zhàn)略銷售管理的任務(wù)：我們提供的數(shù)據(jù)顯示，公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)取決于有一支運(yùn)轉(zhuǎn)良好的銷售隊(duì)伍；其次應(yīng)將重點(diǎn)轉(zhuǎn)到顧客選擇、顧客聚集以及顧客保持上。我們將表明圍繞仔細(xì)定義的銷售任務(wù)設(shè)計(jì)銷售隊(duì)伍結(jié)構(gòu)的重要性。最后，我們描述了一個(gè)由三部分組成的銷售管理系統(tǒng)，它能幫助你整合所有活動(dòng)，使戰(zhàn)略銷售管理成為在當(dāng)今競爭世界中與顧客打交道的組織的基石?！　∏拦芾淼囊粋€(gè)重要方面是發(fā)展和維持供應(yīng)商與分銷商之間的關(guān)系。但無論多么詳盡，沒有哪份合同能預(yù)料到特許安排中可能出現(xiàn)的所有情景。特別是在分銷商為獨(dú)立的批發(fā)商或零售商時(shí)，這些要求會(huì)由多家公司說出來。這些公司(供應(yīng)商和一個(gè)或多個(gè)分銷商)的每一目標(biāo)、能力和約束條件都有所不同。什么因素會(huì)影響這些關(guān)系呢？至少有以下兩點(diǎn)是相關(guān)的：(1)目標(biāo)不同，或“拔河” (tug—of-war)，通常是供應(yīng)商—分銷商關(guān)系的特點(diǎn)，(2)多頭協(xié)議，或“錯(cuò)綜復(fù)雜的聯(lián)盟”(entang alliaces)，構(gòu)成了渠道每一階段的競爭?！　“魏?一些因素決定了供應(yīng)商--分銷商關(guān)系，交換發(fā)生在供應(yīng)商和分銷商之間。這個(gè)事實(shí)意味著，各方都有一些被對(duì)方認(rèn)為有價(jià)值的東西，因而對(duì)所談?wù)摰闹圃焐痰漠a(chǎn)品或服務(wù)，雙方有共同的興趣使之銷量最大化或利潤最大化；另一方面，渠道關(guān)系也涉及那些為保有更大的利潤，或?yàn)檫_(dá)到對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的控制而暗自爭斗的每一個(gè)組織。而且，供應(yīng)商與分銷商之間的目標(biāo)和運(yùn)作約束條件經(jīng)常會(huì)非常不同，從而導(dǎo)致了為保證產(chǎn)品線銷售和利潤最大化的營銷戰(zhàn)略在實(shí)施時(shí)的沖突?！　∮捎诠?yīng)商和分銷商既存在共同的利益，又存在沖突，這種關(guān)系的節(jié)奏就像在拔河。我們可以用“蹺蹺板”描述生產(chǎn)商和渠道中間商的利益和目標(biāo)，文后圖4強(qiáng)調(diào)了渠道關(guān)系的這—面?！　±弥虚g商完成銷售的供應(yīng)商應(yīng)從兩個(gè)層面發(fā)展能力：作為中間商產(chǎn)品和收入的來源，以及作為消費(fèi)者所偏好晶牌的所有者。對(duì)前一角色而言，供應(yīng)商試圖扮演其分銷商的“營銷伙伴”，建立信任和影響，使分銷商儲(chǔ)備和支持自己的而不是其他制造商的產(chǎn)品。對(duì)后一角色而言，供應(yīng)商爭取使其產(chǎn)品成為最終用戶指定的產(chǎn)品，這通常需要一些有可能與分銷商的利益相左的條款與條件?！　》粗?，分銷商同時(shí)既是供應(yīng)商的銷售代理，又是某類客戶的供應(yīng)來源。對(duì)前一角色來說，分銷商試圖與單—的供應(yīng)商民展?fàn)I銷項(xiàng)目，以建立最終用戶對(duì)特定品牌的需求。對(duì)后—角色而言，分銷商通常會(huì)調(diào)集一攬子產(chǎn)品，以滿足顧客對(duì)購買便利性和更低交易成本的需求。這后一目標(biāo)促使分銷商最優(yōu)先考慮適合細(xì)分市場消費(fèi)者的一般商品類別，然后再考慮符合這一類別商品的特定品牌的選擇和促銷問題?！　≡谝粋€(gè)特定的供應(yīng)商一分銷商關(guān)系中，這些“蹺蹺板”如何傾斜，取決于各種因素。包括：在一·個(gè)或其他分銷方式， 各方可得的利潤；供應(yīng)商在開發(fā)和保持品牌對(duì)最終用戶的“拉力”方面的能力；分銷商在某個(gè)產(chǎn)品種類中是否存在其他可選來源。在多渠道系統(tǒng)實(shí)施營銷戰(zhàn)略時(shí)，與這些因素有關(guān)的決策和行動(dòng)通常非常重要?！　?hellip;…

圖書封面

圖書標(biāo)簽Tags

無

評(píng)論、評(píng)分、閱讀與下載

---

    銷售管理 PDF格式下載

---