兼并與收購(gòu)

內(nèi)容概要

　　本書共有8篇文章?！恫①?gòu)大師的經(jīng)驗(yàn)之談：參與研討會(huì)的CEO如何實(shí)施成功的并購(gòu)策略》內(nèi)容涉及公司收購(gòu)與自身成長(zhǎng)之間的權(quán)衡，并購(gòu)形式的最新發(fā)展以及公司并購(gòu)的成功之道等方面。《善意并購(gòu)的藝術(shù)》討論了成功的并購(gòu)者是如何實(shí)施并購(gòu)策略的?！赌闶欠駷橐豁?xiàng)并購(gòu)付出得太多?》進(jìn)一步分析了公司并購(gòu)的價(jià)格和時(shí)機(jī)問(wèn)題。《股票還是現(xiàn)金：并購(gòu)中買賣雙方的利益交換》為并購(gòu)雙方董事會(huì)進(jìn)行交易方式的決策過(guò)程提供了一個(gè)分析框架，同時(shí)也提供了SVAR和SPAR兩種分析工具，幫助并購(gòu)雙方對(duì)股東股份置換時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定量分析?！哆@項(xiàng)并購(gòu)可以挽救嗎?》通過(guò)一個(gè)虛擬的并購(gòu)案例和市場(chǎng)人士為當(dāng)事人所做的個(gè)案分析，指出整合兩家不同經(jīng)營(yíng)風(fēng)格與企業(yè)文化的公司所應(yīng)作出的種種努力。同樣，《誰(shuí)留下，誰(shuí)離開?》也采用了虛擬案例的方式向我們揭示了公司合并時(shí)解決人事問(wèn)題的途徑，其中的“選秀會(huì)”策略值得很好體味?！妒菇灰撰@得真正意義上的成功：通用電氣財(cái)務(wù)公司如何發(fā)揮并購(gòu)的效益》則通過(guò)對(duì)通用電氣財(cái)務(wù)公司并購(gòu)歷程的考察總結(jié)了發(fā)揮并購(gòu)整合價(jià)值的四條寶貴經(jīng)驗(yàn)。此外，公司發(fā)展的“財(cái)富之輪”開創(chuàng)者模型更被奉為并購(gòu)實(shí)踐的經(jīng)典模式。最后，《整合管理者：特殊時(shí)期的特殊領(lǐng)導(dǎo)者》通過(guò)五個(gè)并購(gòu)實(shí)例指出了整合管理者在公司整合中所起的關(guān)鍵作用，并且告訴我們勝任這一特殊工作所應(yīng)具備的素質(zhì)，即迅速適應(yīng)各種復(fù)雜環(huán)境，靈活借助外部專家的咨詢能力，消除公司之間文化與感知上的差別?！　”緯某霭嬖谝肓藝?guó)外成熟完善的并購(gòu)理念的同時(shí)，也必將拓展我們的并購(gòu)思路，推動(dòng)國(guó)內(nèi)并購(gòu)活動(dòng)的蓬勃發(fā)展。國(guó)內(nèi)公司的管理與決策人士將從中領(lǐng)會(huì)公司并購(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，而由此生發(fā)出的生活智慧對(duì)一般讀者也是裨益良多。

書籍目錄

1　 并購(gòu)大師的經(jīng)驗(yàn)之談：參加研討會(huì)的CEO如何實(shí)施成功的并購(gòu)策略　　丹尼斯·凱利2　 善意并購(gòu)的藝術(shù)　　　　　　　　　　　　　羅伯特·J·艾洛　 邁克爾·D·沃金斯3　 你是否為一項(xiàng)并購(gòu)付出的太多羅伯特·G·?？饲谒埂?克斯坦·L·萊恩斯　 托馬斯·C·威爾遜4　 股票還是金錢：并購(gòu)中買賣雙方的利益交換　阿爾弗雷德·拉潑伯　 馬克·L·西羅威爾5　 這項(xiàng)并購(gòu)可以挽救嗎？　　　　　　　　　　　　　　　　　　薩拉·克利夫6　 誰(shuí)留下，誰(shuí)離開？　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　戴維·A·萊特7　 使交易獲得真正意義上的成功：通用電氣財(cái)務(wù)公司如何發(fā)揮并購(gòu)的效益羅納德·N·埃斯科納斯　 勞倫斯·J·狄摩內(nèi)克　 蘇珊娜·C·弗朗西斯8　 整合管理者：特殊時(shí)期的特殊領(lǐng)導(dǎo)者　　羅納德·N·埃斯科納斯　　蘇珊娜·C·弗朗西斯

章節(jié)摘錄

　　在皇冠瓶蓋封蠟公司，我們自認(rèn)為在成本控制方面很在行，因此也努力想在公司上下建立一套更加協(xié)同一致的成本控制體系。事實(shí)上，在我們所處的包裝行業(yè)里，我們的利潤(rùn)水平是最高的。所以，當(dāng)大家和我們一樣進(jìn)行公司并購(gòu)的時(shí)候，奉勸大家一定要三思而后行。你可能根本不知道會(huì)遇到什么麻煩，有時(shí)候你也很難僅憑直覺(jué)就發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的癥結(jié)所在?！　〈骶S·科曼斯基：在一家跨國(guó)公司里面，試圖用以美國(guó)為中心的文化作為主導(dǎo)是徒勞的。我們必須以更加開闊的視野來(lái)看待這個(gè)問(wèn)題。我們應(yīng)該期望員工在我們的戰(zhàn)略指引下按照我們的規(guī)矩辦事。我們當(dāng)然不會(huì)期望他們違背這些基本的要求。但坦率地說(shuō)，我們并不在乎他們采取什么具體措施來(lái)完成這些任務(wù)。我們應(yīng)該適應(yīng)當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐耐ㄐ凶龇?。從全球角度?lái)看，在我們這個(gè)行業(yè)真正算是成功的也只有高盛、摩根斯坦利和我們自己，這是因?yàn)槲覀儽绕渌麌?guó)家的投資銀行更加靈活，更具適應(yīng)性?！　∧峁爬つ聽枺何幕町惤^不是一個(gè)簡(jiǎn)單的地域問(wèn)題。不同的公司有著不同的工作態(tài)度和風(fēng)格。比如，在普華永道公司和庫(kù)珀公司合并的時(shí)候，我們就得把那些在商場(chǎng)上爭(zhēng)斗了40多年的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手整合成一個(gè)群體?？梢韵胍姡髽I(yè)文化的融合是并購(gòu)成敗的重要因素。你必須在它們之間建立互信，這就得靠重視管理與時(shí)間上的磨合?！　“５隆だ希何覀儾荒軐?duì)企業(yè)文化的融合持有過(guò)高的要求，這一點(diǎn)很重要。你也不能要求并購(gòu)的模式都得完全一樣。在過(guò)去的12—15個(gè)月里，我們就接手了四五個(gè)并購(gòu)案。在一些案例中，我們將兩家公司完全融為了一體。而在另外一些案例中，曾經(jīng)很好地完成過(guò)合并工作的員工卻因工作難以開展而懊惱不已，這時(shí)我會(huì)對(duì)我的手下說(shuō)：“我并不想讓你們將這兩家公司完全融合為一體，它們應(yīng)該有自己的獨(dú)立性?！笨傊①?gòu)的方式與手段因收購(gòu)方與被收購(gòu)方所處的行業(yè)與產(chǎn)品類型而異。以開展而懊惱不已。這時(shí)我會(huì)對(duì)我的手下說(shuō)：“我并不想讓你們將這兩家公司完全融合為一體，它們應(yīng)該有自己的獨(dú)立性?！笨傊?，并購(gòu)的方式與手段因收購(gòu)方與被收購(gòu)方所處的行業(yè)與產(chǎn)品類型而異?！　〉つ崴埂P利：下面談一下并購(gòu)中的方法問(wèn)題。你們是怎樣來(lái)完成并購(gòu)的?在這當(dāng)中你們量關(guān)注的問(wèn)題又是什么呢?　　拉伊·古普塔：在談判的開始階段，我們會(huì)傾向于關(guān)注生意本身，但隨著談判的進(jìn)行，你會(huì)越來(lái)越關(guān)注你的談判對(duì)象與談判的進(jìn)程。通常情況下，在談判結(jié)束時(shí)你會(huì)特別留意后者。首先，你會(huì)去弄清楚他們的級(jí)別高低，權(quán)責(zé)范圍。我們收購(gòu)默頓公司的時(shí)侯，就派了一個(gè)新的管理團(tuán)隊(duì)在宣布交易后一天去考察這一問(wèn)題。這樣做對(duì)管理人員幫助很大，他們不再只關(guān)注交易的內(nèi)在因素，也會(huì)同時(shí)關(guān)注其他外部因素。在實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)，忽視影響并購(gòu)的外部因素往往是導(dǎo)致失敗的一個(gè)關(guān)鍵原因，因?yàn)樵谀欠N情況下，你無(wú)法激勵(lì)員工的士氣，同時(shí)也失掉了寶貴的客戶資源。　　一旦你正確地應(yīng)對(duì)了上述問(wèn)題，下一步就可以進(jìn)行像計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的互聯(lián)、財(cái)務(wù)整合等一些基本的工作程序了。你也不能低估這一階段工作的難度。尤其是在早期階段，你經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)自己無(wú)法及時(shí)地獲取信息以做出正確的決定。這時(shí)選人用人就顯得很關(guān)健了。你得根據(jù)不同的場(chǎng)合和不同的階段選用合適的人才去完成相應(yīng)的工作。這些人一方面足可信任，另一方面他們應(yīng)該能夠運(yùn)用已有的數(shù)據(jù)和自身的直覺(jué)做出迅速而正確的決斷?！　“５隆だ希寒?dāng)我們宣布進(jìn)行一項(xiàng)收購(gòu)時(shí)，我們會(huì)力圖勾畫出并購(gòu)后企業(yè)的整個(gè)管理結(jié)構(gòu)。我一直認(rèn)為：只有在你的收購(gòu)計(jì)劃與進(jìn)行收購(gòu)的動(dòng)機(jī)完全契合時(shí)，才應(yīng)該開始真正的并購(gòu)工作。在好事達(dá)保險(xiǎn)公司，我們的并購(gòu)小組總是與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部門進(jìn)行著密切的合作。前者會(huì)不斷地提醒做出規(guī)劃的人：這次并購(gòu)的目的何在?收支能夠相抵嗎?如果能夠，我們應(yīng)該采取什么措施來(lái)提升被收購(gòu)公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，使它能夠與母公司的發(fā)展相適應(yīng)?并購(gòu)總是處于有利于　　自身的動(dòng)機(jī)，可我們將最終從收購(gòu)中得到些什么?對(duì)此，我們總是在不斷地進(jìn)行交流。在公司內(nèi)部、被收購(gòu)的公司以及華爾街的投資銀行之間，我們會(huì)針對(duì)同樣的話題展開討論。通過(guò)這種辦法，我們會(huì)就并購(gòu)問(wèn)題達(dá)成廣泛的共識(shí)。　　麥基·麥克唐納：在一次并購(gòu)?fù)瓿芍?，你將面?duì)的是一群為自己前途感到擔(dān)憂的員工。在你回答他們這個(gè)問(wèn)題之前，他們不會(huì)聽進(jìn)去什么別的事情。當(dāng)然，你不能說(shuō)：“大家不用擔(dān)心，不會(huì)有我曾經(jīng)讀過(guò)這樣一些有趣的數(shù)　什么人事變動(dòng)?！蔽覔?jù)：在8小時(shí)工作制下，正常人　們應(yīng)該解釋清楚公司一天的有效工作時(shí)問(wèn)是5--7小　新的管理結(jié)構(gòu)的實(shí)施時(shí)。在管理方式發(fā)生變化的情況　步驟·如果你能夠使下，他們的有效工作時(shí)間會(huì)縮減　大家相信新的管理結(jié)　　到不到l小肘　　構(gòu)會(huì)很好地發(fā)揮它的　　功效，這當(dāng)然就會(huì)解除大家的一些疑慮。下一步你就可以重點(diǎn)抓住關(guān)系到計(jì)劃成敗的少數(shù)幾個(gè)人，那問(wèn)題就自然容易解決了。這一點(diǎn)對(duì)跨國(guó)公司尤為重要。在我們從日本三菱公司(Mitsubishi)那里收購(gòu)“牧馬人”品牌的服裝業(yè)務(wù)時(shí)，我們就碰到了這里談到的文化沖突問(wèn)題。我們無(wú)法將那些試圖立即將公司“美國(guó)化”的人安插進(jìn)去。我們必須理解當(dāng)?shù)氐挠螒蛞?guī)則，至少在它發(fā)生變化之前你得有足夠的耐心?！　『?jiǎn)·萊斯利：迅速地了解被收購(gòu)方基層管理者的情況是至關(guān)重要的。1994年我們收購(gòu)斯特林制藥公司(sterling)的時(shí)候，我們就曾雇用一家咨詢公司來(lái)調(diào)查評(píng)估這家公司經(jīng)理人員在每一個(gè)州的業(yè)務(wù)情況。他們僅用3周就完成了調(diào)查工作。調(diào)查結(jié)果顯示；這家公司的管理者士氣很高，完全不知道自己已身處險(xiǎn)境。事實(shí)上，在以后新成立公司的86個(gè)職位中，來(lái)自斯特林公司的就占據(jù)了57個(gè)?！　〉つ崴埂た破澪址蛩够何以?jīng)讀過(guò)這樣一些有趣的數(shù)據(jù)t在8小時(shí)工作制下，正常人一天的有效工作時(shí)間是5～7小時(shí)。在管理方式發(fā)生變化的情況下，他們的有效工作時(shí)間會(huì)縮減到不到1小時(shí)。這種情況在合并的公司當(dāng)中也存在。因?yàn)樵谶@種情況下，人們不可避免地會(huì)為自身著想。因此迅速行動(dòng)使大家能夠各盡其職就顯得非常關(guān)鍵。在蒂科國(guó)際公司，我們從被收購(gòu)的公司員工中選拔人才充實(shí)到新的崗位上。我們會(huì)把公司的目標(biāo)與策略告訴他們，關(guān)注他們的反　　應(yīng)．最后往往不是那些高層經(jīng)理而是他們手下的人最先理解并擁護(hù)這些新的政策。

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　譯者前言　　本書薈萃了《哈佛商業(yè)評(píng)論》多年來(lái)并購(gòu)方面的經(jīng)典文章，作者或者是并購(gòu)領(lǐng)域的學(xué)界精英，如丹尼斯·凱利、羅納德·N·埃斯科納斯、羅伯特·G·?？死账购桶柛ダ椎隆だ瓭姴?，或者是并購(gòu)活動(dòng)中的行家里手，如勞倫斯·J·狄摩內(nèi)克、克斯坦·L·萊思斯和馬克·L·西羅維爾。多年來(lái)，他們的思想和經(jīng)驗(yàn)影響了無(wú)數(shù)管理者，由此決定了本書在公司并購(gòu)領(lǐng)域的地位。本書中文版的出版對(duì)于推動(dòng)中國(guó)目前正在興起的并購(gòu)浪潮具有非?？少F的指導(dǎo)意義和實(shí)踐價(jià)值?！　”緯灿?篇文章?！恫①?gòu)大師的經(jīng)驗(yàn)之談：參與研討會(huì)的CEO如何實(shí)施成功的并購(gòu)策略》內(nèi)容涉及公司收購(gòu)與自身成長(zhǎng)之間的權(quán)衡，并購(gòu)形式的最新發(fā)展以及公司并購(gòu)的成功之遭等方面。《善意并購(gòu) 的藝術(shù)》討論了成功的并購(gòu)者是如何實(shí)施并購(gòu)策略的。《你是否為一項(xiàng)并購(gòu)付出得太多?》進(jìn)一步分析了公司并購(gòu)的價(jià)格和時(shí)機(jī)問(wèn)題。《股票還是現(xiàn)金：并購(gòu)中買賣雙方的利益交換》為并購(gòu)雙方董事會(huì)進(jìn)行交易方式的決策過(guò)程提供了一個(gè)分析框架，同時(shí)也提供了SVAR和SPAR兩種分析工具，幫助并購(gòu)雙方對(duì)股東股份置換時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定量分析。《這項(xiàng)并購(gòu)可以挽救嗎?》通過(guò)一個(gè)虛擬的并購(gòu)案例和市場(chǎng)人士為當(dāng)事人所做的個(gè)案分析，指出整合兩家不同經(jīng)營(yíng)風(fēng)格與企業(yè)文化的公司所應(yīng)作出的種種努力。同樣，《誰(shuí)留下，誰(shuí)離開?》也采用了虛擬案例的方式向我們揭示了公司合并時(shí)解決人事問(wèn)題的途徑，其中的“選秀會(huì)”策略值得很好體味?！妒菇灰撰@得真正意義上的成功：通用電氣財(cái)務(wù)公司如何發(fā)揮并購(gòu)的效益》則通過(guò)對(duì)通用電氣財(cái)務(wù)公司并購(gòu)歷程的考察總結(jié)了發(fā)揮并購(gòu)整合價(jià)值的四條寶貴經(jīng)驗(yàn)。此外，公司發(fā)展的“財(cái)富之輪”開創(chuàng)者模型更被奉為并購(gòu)實(shí)踐的經(jīng)典模式。最后，《整合管理者：特殊時(shí)期的特殊領(lǐng)導(dǎo)者》通過(guò)五個(gè)并購(gòu)實(shí)例指出了整合管理者在公司整合中所起的關(guān)鍵作用，并且告訴我們勝任這一特殊工作所應(yīng)具備的素質(zhì)，即迅速適應(yīng)各種復(fù)雜環(huán)境，靈活借助外部專家的咨詢能力，消除公司之間文化與感知上的差別?！　”緯某霭嬖谝肓藝?guó)外成熟完善的并購(gòu)理念的同時(shí)，也必將拓展我們的并購(gòu)思路，推動(dòng)國(guó)內(nèi)并購(gòu)活動(dòng)的蓬勃發(fā)展。國(guó)內(nèi)公司的管理與決策人士將從中領(lǐng)會(huì)公司并購(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，而由此生發(fā)出的生活智慧對(duì)一般讀者也是裨益良多?！　≡诒緯姆g過(guò)程中我得到了和君創(chuàng)業(yè)·聞潔工作室的聞潔女士和熊妍妍女士的大力支持與幫助，在此表示感謝!　由于譯者水平有限，譯文中難免存在一些疏漏，敬請(qǐng)讀者批評(píng)指正?！　⑽　　?003年4月

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