職能工資設(shè)計(jì)

前言

　　前言　　本書介紹的職能工資系統(tǒng)是和君創(chuàng)業(yè)公司的咨詢師在長期的咨詢活動(dòng)中摸索出來的一套薪酬管理體系。這套職能工資系統(tǒng)的發(fā)育已有近10年的歷史。　　我們研究職能工資制最早是從學(xué)習(xí)日本一些企業(yè)的工資管理體系開始的，但當(dāng)時(shí)掌握的資料十分有限，設(shè)計(jì)出來的職能工資方案也非常簡單，最初在一些企業(yè)試運(yùn)行后，有的企業(yè)效果較好，有的企業(yè)則無法運(yùn)行。究其原因是職能工資制的運(yùn)行環(huán)境要求較高，首先是企業(yè)必須達(dá)到一定的規(guī)模，　必須建立分層分類的任職資格體系，通過為各職類職種員工設(shè)計(jì)不同的職業(yè)發(fā)展通道和薪資晉升空間才能運(yùn)行；其次是企業(yè)規(guī)范化管理水平必須達(dá)到一定的程度，高層管　　理者已經(jīng)意識到僅靠個(gè)人感覺難以評價(jià)員工工作績效和調(diào)整員工工資，　必須依靠制度化的價(jià)值評價(jià)機(jī)制，才能做到公正公平地給予員工合理的回報(bào)。　　本職能工資系統(tǒng)從1998年后在一些企業(yè)白勺試運(yùn)行中得到了很好的完善，這主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是我們掌握了職能工資系統(tǒng)模擬運(yùn)行的辦法和技術(shù)，使得職能工資系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)通過模擬就能表現(xiàn)出來，讓企業(yè)高層管理者在實(shí)施本套系統(tǒng)前能夠直觀感受到通過這套系統(tǒng)中的一些“杠桿”，很好地調(diào)節(jié)各職類職種員工的利益關(guān)系，　化解各種利益矛盾，　堅(jiān)定實(shí)施這套系統(tǒng)的信心；　二是我們找到了對職種價(jià)值評估的方法和技術(shù)，使得員工調(diào)資空間設(shè)計(jì)更加合理，　易于接受；　三是我們打通了職能工資系統(tǒng)與其他人力資源子系統(tǒng)之間的聯(lián)系，使之能夠很好地為其他人力資源子系統(tǒng)的運(yùn)作提供支持和幫助?！　÷毮芄べY系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)可以在與職位工資制的比較中略見一斑：　許多企業(yè)人力資源主管和高層管理者雖為薪酬問題付出了大量的精力，　為此大傷腦筋，但仍有許多問題尚待解決。我們知道，不同企業(yè)面臨的薪酬問題各有不同，但一般而言可以總結(jié)出一些共性的東西，　比如一些企業(yè)的員工，　由于企業(yè)沒有在其本專業(yè)職位為其提供晉升和提升通道，使得他們?yōu)榱颂岣咦约旱氖杖胨?，紛紛擠向管理崗位，結(jié)果是企業(yè)多了一些無能的管理者，卻失去了一些優(yōu)秀的專業(yè)人員；又如一些企業(yè)雖然建立了以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系，但員工被牢牢束縛于一個(gè)個(gè)固定的工作崗位上，他們根據(jù)自己的職位獲取報(bào)酬，　除非得到職位上的晉升，否則，在原有的職位上調(diào)資空間非常有限，　即，使能力和業(yè)績有很大的提高，　收入水平也難以作出相應(yīng)調(diào)整。這種情況在實(shí)行了職位工資體系的高科技、知識型企業(yè)中表現(xiàn)得尤為突出。一方面，高科技、知識型企業(yè)在激烈的競爭和科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展環(huán)境中，　需要成為學(xué)習(xí)型組織，同時(shí)，要求其員工不斷提高自己的知識和技能。而職位工資制卻使得員工只能在自己的職位上等待轉(zhuǎn)向管理職位的晉升機(jī)會(huì)出現(xiàn)，　否則即使他們的能力提升，薪酬水平也不會(huì)因此獲得提高。這樣的結(jié)果容易挫傷專業(yè)人員的積極性?！　÷毮芄べY制的特點(diǎn)是關(guān)注和尊重員工個(gè)人能力的發(fā)展，鼓勵(lì)員工通過不斷提高自身的任職能力和工作業(yè)績，　實(shí)現(xiàn)薪酬水平的不斷提高。因而，它特別適合高新技術(shù)和知識型企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織的要求。本書另一個(gè)突出特點(diǎn)是，書中所采用的案例均來自作者的長期咨詢實(shí)踐，因而具有很強(qiáng)的針對性和實(shí)踐性?！　”緯俏覀冊诮荒甑淖稍兓顒?dòng)中，利用業(yè)余時(shí)間陸續(xù)完成的，其間經(jīng)歷了許多不眠之夜，放棄了許多節(jié)假日的休息。書稿完成之日，看到自己多年的思考和積累得以釋放，心中備感欣慰，我們希望以此書為企業(yè)人力資源管理者們拋磚引玉，激發(fā)出更多的新思路和新方法。由于作者水平所限，書中難免疏漏之處，敬請讀者提出寶貴意見。　　饒征　歐陽暉　　2002年12月

內(nèi)容概要

　　本書的主要內(nèi)容包括：薪酬的基本問題薪酬體系——基于職位還是基于能力；職能工資設(shè)計(jì)方法；職能工資設(shè)計(jì)案例。本書系統(tǒng)闡述了職能工資設(shè)計(jì)的原則和方法，以及如何運(yùn)用職能工資系統(tǒng)中的分配調(diào)節(jié)技術(shù)，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求調(diào)整各類員工的利益關(guān)系；闡述了如何運(yùn)用職能工資的各種支付形式激勵(lì)員工的工作熱情與能力發(fā)揮。同時(shí)對職能工資的基本結(jié)構(gòu)，工資、獎(jiǎng)金和福利的支付形式作了詳細(xì)說明?！　”緯m用于各類大中型企業(yè)尤其是高科技和快速成長型企業(yè)的工資管理。讀者對象主要為人力資源管理專業(yè)人員、管理咨詢?nèi)藛T、人力資源理論研究者，全國務(wù)院校管理專業(yè)教師、高年級本科生、研究生和MBA，同時(shí)還可作為企業(yè)管理人員的培訓(xùn)用書。

作者簡介

　　饒征，現(xiàn)任和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司總裁助理、人力資源事業(yè)部副總經(jīng)理、資深咨詢師。長期從事企業(yè)診斷、企業(yè)組織設(shè)計(jì)、人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃、績效管理與薪酬體系設(shè)計(jì)的研究與咨詢。曾任北京易思行管理顧問有限公司副總經(jīng)理；深圳華為技術(shù)有限公司、山東六和集團(tuán)等多家企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理高級顧問；并主持過白沙集團(tuán)、新奧集團(tuán)等數(shù)十家企業(yè)集團(tuán)的人力資源開發(fā)與管理體系設(shè)計(jì)、人力資源戰(zhàn)略研究及人力資源規(guī)劃；還參與主持了數(shù)家公司的企業(yè)診斷、組織設(shè)計(jì)、企業(yè)文化建設(shè)等項(xiàng)目?！　W陽暉，西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士，現(xiàn)任和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司人力資源事業(yè)部咨詢師，主要負(fù)責(zé)薪酬體系設(shè)計(jì)方面的咨詢工作。曾先后任職與創(chuàng)維集團(tuán)中國區(qū)域銷售總部人力資源部、創(chuàng)維集團(tuán)數(shù)碼音像公司人力資源部和深圳華為技術(shù)有限公司海外人力資源部。

書籍目錄

第1章　薪酬問題第2章　薪酬體系:基于職位還是基于能力?第1節(jié)　基于職位的薪酬體系第2節(jié)　基于能力的薪酬體系第3章　職能工資設(shè)計(jì)第1節(jié)　薪酬理念第2節(jié)　職能工資基礎(chǔ)第3節(jié)　職能工資設(shè)計(jì)第4節(jié)　工資模擬和調(diào)整第4章　職能工資設(shè)計(jì)案例

章節(jié)摘錄

　　3.1科學(xué)的任職資格體系　　職能工資制是一種基于能力的薪酬體系，如果對能力定義不準(zhǔn)確、標(biāo)準(zhǔn)不清晰，必將導(dǎo)致整個(gè)薪酬體系的不合理。所以，在設(shè)計(jì)職能工資體系以前企業(yè)首先需要制定出符合自身特點(diǎn)的能力體系，也就是任職資格體系。任職資格體系描述的不是抽象的能力概念，而是在所有職位根據(jù)性質(zhì)分類的基礎(chǔ)上，對第一類職位建立各自的能力級別和標(biāo)準(zhǔn)。這項(xiàng)工作需要企業(yè)投入比較大的精力，因?yàn)檫@是整個(gè)職能工資體系，乃至整個(gè)基于能力的人力資源管理體系的基礎(chǔ)?！　?.2配套的培訓(xùn)體系　　在企業(yè)鼓勵(lì)員工提高自身能力的同時(shí)，也對企業(yè)培訓(xùn)提出了更高的要求。因?yàn)閱T工報(bào)酬是基于他們在工作中所表現(xiàn)出來的能力，所以企業(yè)必須向員工提供提高自身能力的幫助。在這里，培訓(xùn)就扮演了重要的角色。因此，培訓(xùn)再也不能是隨意安排員工課程，或者請外面的培訓(xùn)教師上課那么簡單。企業(yè)必須根據(jù)任職資格體系的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，針對不同的職種，以及同一職種的不同任職資格等級，開發(fā)出具有針對性的課程，幫助員工提高自己的能力。只有這樣，員工才能看到因提高能力而獲得更高報(bào)酬的希望?！　?.3具有彈性的組織結(jié)構(gòu)　　在以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系中，每個(gè)員工都牢牢附著于各個(gè)職位，很難有機(jī)會(huì)獲得學(xué)習(xí)新知識和技能的機(jī)會(huì)。在職能工資制中，員工不斷學(xué)習(xí)新的知識、技能，那么企業(yè)如何運(yùn)用這些知識和技能就是一個(gè)需要慎重考慮的問題。因?yàn)?，如果員工掌握的新知識和新技能沒有機(jī)會(huì)運(yùn)用，他們就會(huì)失去學(xué)習(xí)的興趣和信心，而企業(yè)也并沒有從員工能力的提高中受益。所以，企業(yè)必須使自己的組織結(jié)構(gòu)更具彈性?！　?.4簡單原則　　職能工資制不能太復(fù)雜，否則員工會(huì)由于不了解其真正含義而沒有信心，而企業(yè)也會(huì)由于體系本身的復(fù)雜而導(dǎo)致的操作困難對繼續(xù)推行其失去信心。實(shí)際上，根據(jù)國外的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)施又取消基于能力的薪酬體系的企業(yè)，大部分是因?yàn)轶w系過于復(fù)雜，投入了大量精力卻沒有得到相應(yīng)回報(bào)。另外，在推行職能工資制以前，需要在企業(yè)進(jìn)行宣傳，因?yàn)?，畢竟人們都已?jīng)習(xí)慣了基于職位的報(bào)酬方式，所以必須首先得到員工的理解和支持，這樣才能有一個(gè)良好的實(shí)施基礎(chǔ)?！　÷毮芄べY的設(shè)計(jì)要經(jīng)過五個(gè)步驟：　　1 在設(shè)計(jì)職能工資體系前，必須首先形成統(tǒng)一的薪酬理念，這個(gè)理念應(yīng)當(dāng)表達(dá)出企業(yè)對價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配的基本思想，并在此基礎(chǔ)上確定職能工資的設(shè)計(jì)原則，以此作為整個(gè)職能工資體系設(shè)計(jì)的指導(dǎo)?！　?　與設(shè)計(jì)職位工資體系過程中要經(jīng)過大量職位分析、職位評價(jià)的準(zhǔn)備工作一樣，職能工資體系在設(shè)計(jì)前也必須做好一系列準(zhǔn)備工作。并且，完成這種基礎(chǔ)工作比完成職位工資的基礎(chǔ)工作要付出更大的精力，投入更多資源。這種準(zhǔn)備工作包括職類職種的劃分、任職資格體系建立等等?！　?　有了設(shè)計(jì)原則和工資體系的基礎(chǔ)，下一步的工作就是著手設(shè)計(jì)職能工資體系。在這個(gè)階段，需要確定職種薪等區(qū)間、薪點(diǎn)表、工資計(jì)提比例等要素，分別設(shè)計(jì)工資、獎(jiǎng)金和福利方案?！　?　完成職能工資體系設(shè)計(jì)以后，需要對新方案進(jìn)行模擬。通過對模擬結(jié)果的分析，找出設(shè)計(jì)中存在的問題并作相應(yīng)調(diào)整，確保新的職能工資體系符合企業(yè)實(shí)際情況。　　5　在模擬和調(diào)整了新的工資體系以后，將目前的工資體系切換到職能工資體系?！　∪温氋Y格體系　　任職資格是指員工承擔(dān)某一職位／工作所必備的條件與能力。員工任職資格等級的高低取決于其所具備的條件與能力水平的高低。任職資格的構(gòu)成要素主要包括任職者的知識、經(jīng)驗(yàn)和技能等?！　∪温氋Y格標(biāo)準(zhǔn)不是對能力的抽象定義，而是與員工所從事的工作相聯(lián)系，因?yàn)橹挥羞@樣，員工才能更好的理解任職資格標(biāo)準(zhǔn)對工作中所需要的知識、技能定經(jīng)驗(yàn)等方面的具體要求，并將其作為自己學(xué)習(xí)知識、提高技能的指引，從而也避免了任職資格標(biāo)準(zhǔn)被開發(fā)出來以后就被束之高閣。每個(gè)職種都需要制定出自己的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，這是一項(xiàng)需要企業(yè)投入較大精力的工作?！　≡谥贫ㄈ温氋Y格標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，企業(yè)首先要根據(jù)職種的劃分情況，成立相應(yīng)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)編寫小組，比如研發(fā)、營銷、財(cái)經(jīng)等等職種都需要成立自己的編寫小組。編寫小組成員應(yīng)當(dāng)是在本職種比較資深的人員，并且在企業(yè)已經(jīng)工作了較長時(shí)間，這樣他們才能制定符合專業(yè)特點(diǎn)并且適合企業(yè)需要的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。　　每個(gè)小組需要在專家的指導(dǎo)下，就本職種的各個(gè)級別所需具備的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)等要素進(jìn)行總結(jié)。這個(gè)總結(jié)的過程實(shí)際上也是一個(gè)對本職種工作進(jìn)行系統(tǒng)梳理的過程，通過梳理，小組成員就各要素所應(yīng)包含的內(nèi)容達(dá)成共識。特別需要注意的是，要避免簡單地將實(shí)際工作內(nèi)容加以羅列，各要素內(nèi)部內(nèi)容應(yīng)當(dāng)彼此獨(dú)立，不應(yīng)當(dāng)有重疊情況出現(xiàn)。確定了各要素的內(nèi)容之后，接下來是對各要素分級，并描述各個(gè)級別的要求。每個(gè)職種的任職資格分為多少個(gè)等級并沒有一定之規(guī)，這和企業(yè)的規(guī)模、職種的特點(diǎn)都有關(guān)系，對于規(guī)模大的企業(yè)，如果級別太少了顯然不能區(qū)分員工能力的差異；從不同職種方面看，有些職種本身對知識、技能和經(jīng)驗(yàn)等方面的要求跨度比較大，而有些職種很難分出若干有差異的級別?！　　?/pre>




編輯推薦
　　本書是和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司咨詢師在長期管理咨詢實(shí)踐中摸索出來的一套工資管理體系。職能工資系統(tǒng)是以任職資格體系和薪點(diǎn)制為基礎(chǔ)，以員工職業(yè)能力提升為導(dǎo)向，以責(zé)任承擔(dān)和業(yè)績結(jié)果為依據(jù)進(jìn)行員工工資、獎(jiǎng)金和福利分配的一套機(jī)制和方法。





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