以KPI為核心的績效管理

前言

　　前言　　當今社會已經(jīng)由工業(yè)社會進入信息社會，企業(yè)如何應對信息社會對生產(chǎn)、經(jīng)營及管理方式等各方面提出的挑戰(zhàn)，尤其是在人力資源配置逐步社會化、全球化的今天，如何合理配置和使用已經(jīng)成為第一資源的人才，已成為擺在企業(yè)經(jīng)營者面前的關(guān)鍵問題。作為國內(nèi)最大的本土咨詢公司之一的和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司，一直致力于人力資源開發(fā)的研究工作，為企業(yè)提供基于能力的系統(tǒng)人力資源開發(fā)和管理解決方案是研究的主要內(nèi)容和方向：

內(nèi)容概要

　　《以KPI為核心的績效管理》所闡述的績效管理系統(tǒng)是基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系的核心組成部分，是以任職資格體系為基礎(chǔ)，以KPI為導向，對員工的價值創(chuàng)造行為進行管理與客觀評價，并引導員工提升績效和職業(yè)能力的一套機制和方法。《以KPI為核心的績效管理》的觀點和素材主要來自和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司近年來與國內(nèi)多家大中型知名企業(yè)、跨國公司在績效管理領(lǐng)域中項目合作研究的成果?！　　兑訩PI為核心的績效管理》從分析企業(yè)績效管理存在的十大問題入手，討論如何建立基于能力的績效管理系統(tǒng)，以及將能力開發(fā)與績效管理相結(jié)合的方式與途徑。尤其是將企業(yè)經(jīng)營檢討的方法引入績效管理，引導全體員工圍繞KPI的達成情況，找出企業(yè)經(jīng)營管理中的問題與“短板”，從而使員工明確進一步改進績效的關(guān)鍵。

書籍目錄

第1章　績效管理中的十大核心問題第2章　績效管理體系介紹第3章　指標體系的建立與KPI的選擇第1節(jié)　KPI體系的建立第2節(jié)　標桿基準法選擇KPI第3節(jié)　成功關(guān)鍵分析法選擇KPI第4節(jié)　策略目標分解法選KPI第5節(jié)　指標的定義與描述第4章　具體崗位績效指標與考核標準的確定第1節(jié)　具體崗位績效指標的確定第2節(jié)　指標權(quán)重的確定第3節(jié)　指標標準的確定第5章　經(jīng)營檢討與中高層述職第1節(jié)　經(jīng)營檢討的基本模型第2節(jié)　業(yè)績合同與中期述職制度附錄　某企業(yè)中高層管理者述職管理規(guī)定第6章　績效管理循環(huán)第1節(jié)　績效計劃第2節(jié)　績效輔導第3節(jié)　績效考核第4節(jié)　績效考核結(jié)果反饋與面談第5節(jié)　績效考核結(jié)果的運用附錄　某公司績效管理制度參考文獻

章節(jié)摘錄

　　企業(yè)績效管理中的十大核心問題　　問題一：企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標相背離的行為。　　問題二：企業(yè)績效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù)，沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)揮作用?！　栴}三：績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業(yè)績效管理的核心目的不明確?！　栴}四：績效管理被認為是人力資源部門的工作，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任?！　栴}五：組織、團隊、個人之間的績效存在差異，無法實現(xiàn)組織績效、團隊績效和個人績效的聯(lián)動。　　問題六：績效管理指標沒有重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)注和對員工行為的引導?！　栴}七：一套考核指標無法體現(xiàn)對所有員工的牽引?！　栴}八：不能很好的協(xié)調(diào)短期績效和長期績效之間的關(guān)系，過分突出業(yè)績而忽視了企業(yè)的經(jīng)營安全?！　栴}九：績效管理成為獎金分配的手段?！　栴}十：績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮?！　≡鯓咏↘PI體系?　　要建立企業(yè)的KPI體系，必須首先明確所建立的KPI體系的導向是什么，也就是我們必須首先回答下列問題：　　·企業(yè)的戰(zhàn)略是什么?　　·成功的關(guān)鍵因素是什么?　　·什么是關(guān)鍵績效?　　·怎樣處理好績效考核的基本矛盾?　　·如何協(xié)調(diào)擴張與控制，收益增長與潛力增長，突出重點與均衡發(fā)展，定量考核與定性評價之間的關(guān)系?　　·是考核結(jié)果還是考核過程?　　·應當建立一種什么樣的運營機制?　　回答了上述問題以后，就要開始KPI的分解。建立KPI體系一般有兩條主 線：按組織結(jié)構(gòu)分解，　目標一手段方法；按主要流程分解，目標一責任方法(見圖3—1)?！　』诮PI體系的兩條主線，我們通常有三種方式來琶三主業(yè)主KPI體系：依據(jù)部門承擔責任的不同建立KPI體系；依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系；依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系。下面分別介紹這三種方式：　　依據(jù)部門承擔責任的不同建立KPI體系(見圖3—2)　　依據(jù)部門承擔責任不同建立KPI體系的方式，主要強調(diào)部門從本身承擔責任的角度，對企業(yè)的目標進行分解，進而形成評價指標。這種方式的優(yōu)勢在于突出了部門的參與，但是有可能導致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，指標可能更多的是對于部門管理責任的體現(xiàn)，而忽略了對于流程責任的體現(xiàn)。　　依據(jù)部門承擔責任的不同建立KPI體系示例如表3—2所示。

編輯推薦

　　《以KPI為核心的績效管理》是和君創(chuàng)業(yè)管理文庫人力資源管理專業(yè)技能系列的第一個子系列。它是一本關(guān)于KPI與績效管理的書，主要討論和研究了如何建立一種基于能力的績效管理系統(tǒng)。講解了如何將能力開發(fā)和績效管理相融合的具體操作方法。其中對于KPI的設(shè)計和分解流程進行了詳細的描述和實例分析。針對企業(yè)現(xiàn)實操作中的核心問題，提出了整體的建構(gòu)理念和有效的解決方法，對企業(yè)績效管理體系的建構(gòu)具有非常重要的指導和借鑒作用。

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