過程再造、組織變革與績效改進(jìn)

前言

　　前言　　這套由案例和正文構(gòu)成的叢書旨在滿足管理學(xué)院的教師們對于最新的國際性案例冊的需要，這些案例經(jīng)過嚴(yán)格的實(shí)際課堂的檢驗(yàn)證明是有效的。盡管講述案例是主要的目的，但叢書編委會認(rèn)為提供相配套的正文將有助于引導(dǎo)各方面的讀者，如教授、學(xué)生或感興趣的有關(guān)人士理解案例作者希望印證的基本概念。這種認(rèn)識是符合邏輯的?！　⊥ㄟ^案例來學(xué)習(xí)是一種歸納性的學(xué)習(xí)。學(xué)生們閱讀并思考一個(gè)或多個(gè)特定的觀察情況，參與課堂討論，然后嘗試總結(jié)出一些可以用于不同情景的一般性結(jié)論。這是經(jīng)典的科學(xué)方法，是托勒密、麥克斯韋爾和牛頓的方法。正如對他們的研究所具有的意義一樣，無論多么大量的觀察也不可能證明任何一個(gè)結(jié)論的真實(shí)性。只要沒有得到證明，在精確的設(shè)計(jì)和控制下的條件中得到的大量有利的觀察結(jié)果就只能增加研究人員對其理論的信心而已?！　o論是借助于案例進(jìn)行教學(xué)的管理學(xué)院的教師們，還是通過案例來學(xué)習(xí)的學(xué)生們，必須及早認(rèn)識到，他們所研究的領(lǐng)域不可能進(jìn)行大量的觀察，觀察的條件也不可能得到充分的控制以開展任何類似于實(shí)驗(yàn)的工作。學(xué)生們常常會感覺他們被迫從單個(gè)的案例中歸納結(jié)論。案例并非是隨機(jī)挑選的這一事實(shí)也令人擔(dān)心，它們常常是為了向?qū)W生演示一個(gè)觀點(diǎn)或提出一個(gè)結(jié)論被選出來的。幾乎沒有哪個(gè)教授會選擇不具有說服力的證據(jù)。　　這便是為什么僅僅從管理案例中很難得出令人信服的觀點(diǎn)的理由，也正因?yàn)槿绱?，本叢書編委會才會對配套的正文給予相當(dāng)?shù)闹匾?。作者的觀點(diǎn)必須得到幾方面材料的支持：邏輯，例子（包括與這些例子有關(guān)的讀者所熟知的參考材料），從諸如經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)或社會學(xué)等規(guī)范學(xué)科中引用的理論，讀者從自身的經(jīng)歷、直覺中得出的結(jié)論。案例當(dāng)然十分重要，但僅有案例是不充分的，也許它只是構(gòu)成了據(jù)以進(jìn)行分析的框架?！　∥覀兿嘈抛x者會找出這些案例所支持的主題，對于眾多作者的熱情和辛勞也深表謝意?！　矔骶帯　·蘭迪斯·加巴爾　　1998年9月

內(nèi)容概要

　　《過程再造、組織變革與績效改進(jìn)》介紹了核心過程與績效改進(jìn)、信息技術(shù)與績效創(chuàng)新、雇員績效的衡量、評價(jià)和獎(jiǎng)酬、管理人員與管理變革、組織結(jié)構(gòu)與過程導(dǎo)向、無終點(diǎn)的賽跑等內(nèi)容。

作者簡介

　　蘇米特拉·杜塔教授任職于歐洲管理學(xué)院。他也是美國加利福尼亞大學(xué)伯克利分校哈斯商學(xué)院和比利冒布魯塞爾Libre大學(xué)Solvay商學(xué)院的訪問教授，杜塔教授當(dāng)前主要研究技術(shù)管理，技術(shù)在過程創(chuàng)新中的作用、知識管理等領(lǐng)域。　　讓-費(fèi)朗索瓦·曼佐尼副教授任職于歐洲管理學(xué)院，其專業(yè)領(lǐng)域是會計(jì)和控制，亦為企業(yè)變革研究會和高級學(xué)習(xí)技術(shù)中心的成員，他受過特許會計(jì)師的訓(xùn)練，曾作為審計(jì)員和咨詢師任職于Ernst&Young公司曼佐尼副教授當(dāng)前正從事旨在應(yīng)用新技術(shù)以改進(jìn)管理人員的學(xué)習(xí)、溝通、領(lǐng)域和變革管理技能的薹干研究項(xiàng)目。

書籍目錄

第1章 過程再造、組織變革與績效改進(jìn)案例1—1 Taco Bell：業(yè)務(wù)的再造 （A） （1983—1995）案例1—2 轉(zhuǎn)變中的TSB集團(tuán)（A）：行業(yè)和公司背景案例1—3 轉(zhuǎn)變中的TSB集團(tuán)（B）：第一次變革浪潮（1989—1991）第2章 核心過程與績效改進(jìn)案例2—1 蘭克施樂（法國）（A）：物流過程案例2—2 蘭克施樂（法國）（B）：設(shè)計(jì)一體化的供應(yīng)鏈案例2—3 轉(zhuǎn)變中的TSB集團(tuán) （D）： 第二次變革浪潮 （1992—1995）——聚焦于質(zhì)量和過程第3章 信息技術(shù)與績效創(chuàng)新案例3—1 阿瑟·安達(dá)信（丹麥）公司的知識管理：在現(xiàn)實(shí)時(shí)間和虛擬空間中構(gòu)筑財(cái)富案例3—2 信息技術(shù)與經(jīng)營業(yè)務(wù)的融合：葡萄牙商業(yè)銀行與大陸銀行案例3—3 范德萊工業(yè)公司第4章 雇員績效的衡量、評價(jià)和獎(jiǎng)酬案例4—1 友聯(lián)保險(xiǎn)公司：顧客服務(wù)的再造（縮寫）案例4—2 衡量快樂：AT＆T一卡通對質(zhì)量的追求案例4—3 美孚USM＆R（A）：平衡計(jì)分卡的建立案例4—4 美孚USM＆R（B）： 新英格蘭的銷售和分銷第5章 管理人員與管理變革案例5—1 轉(zhuǎn)變中的TSB集團(tuán) （C）： 管理變革團(tuán)隊(duì)案例5—2 法國航空公司的變革阻力：貝爾納·阿塔利的經(jīng)歷案例5—3 扭轉(zhuǎn)頹勢：克里斯蒂安·勃朗領(lǐng)導(dǎo)下的法國航空公司案例5—4 打造“全球最受歡迎的航空公司”：英國航空公司（1993-1997）第6章 組織結(jié)構(gòu)與過程導(dǎo)向案例6—1 施樂（法國）2000：沒有終點(diǎn)的競賽案例6—2 昆騰公司：經(jīng)營團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)案例6—3 奧迪康A(chǔ)/s公司的革命：面條式組織（縮寫）第7章 無終點(diǎn)的賽跑案例7—1 TacoBell：業(yè)務(wù)的再造（B）（1995—1997）案例7—2 保持“全球最受歡迎的航空公司”的地位：英國航空公司（1993—1997）

章節(jié)摘錄

　　進(jìn)入80年代后，為了向所有顧客搭配銷售非管制的銀行產(chǎn)品，迫切需要成本更低的銷售過程。設(shè)立行內(nèi)銷售隊(duì)伍是最便宜的選擇。銀行訓(xùn)練職員在顧客等待時(shí)去接近他們并進(jìn)行交談。顧客一般不會拒絕并且相當(dāng)一部分會購買新的產(chǎn)品。但這種做法的效率遠(yuǎn)不盡人意。員工們?yōu)榱税l(fā)掘能夠充滿自信地推銷兩三種基本產(chǎn)品的技能而竭盡全力。后勤工作也不令人滿意，當(dāng)一個(gè)銷售人員需要更多信息時(shí)，他或者必須登錄到其他系統(tǒng)中去，或者是發(fā)瘋似地在文件柜中翻找，而讓顧客等待。德斯·格洛弗說：　　我們在很多支行安裝了攝像機(jī)，我們拍攝了大約一個(gè)月內(nèi)的顧客流和面談情況，錄像帶顯示當(dāng)員工去找東西時(shí)顧客會變得很煩躁。德斯·格洛弗同時(shí)也指出一個(gè)矛盾：　　我們使用的ATM機(jī)和語音電話銀行業(yè)務(wù)將人們趕出了支行的營業(yè)廳，但利潤卻來自于搭配銷售，而這只能在支行營業(yè)廳中進(jìn)行。結(jié)果我們總是向同一群人搭話。有個(gè)人曾經(jīng)在進(jìn)來時(shí)舉著個(gè)牌子，上面寫著：“我不需要年金！”　　作為新的銷售舉措的一部分，銀行任命了1250名顧客服務(wù)經(jīng)理（CSE）。他們的職責(zé)是以個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的一分子的方式來銷售銀行的產(chǎn)品和服務(wù)，每個(gè)人都有銷售額和面談次數(shù)的指標(biāo)。他們被寄予厚望，希望能夠維持并提升客戶關(guān)系，并增加利潤。CSE無權(quán)銷售“管制”保險(xiǎn)產(chǎn)品，這些產(chǎn)品單獨(dú)由850名精干的保險(xiǎn)銷售員負(fù)責(zé)?！　°y行開發(fā)了一個(gè)名為“超級服務(wù)”的規(guī)則系統(tǒng)來幫助它們銷售新的產(chǎn)品種類。該系統(tǒng)能夠在同顧客面談的全過程中提示CSE，在過程進(jìn)行中，電腦屏幕對著顧客，因此顧客能看見所有TSB擁有的關(guān)于他（她）的財(cái)務(wù)信息。一次完整的超級服務(wù)面談需要45分鐘，但許多面談?wù)咧皇褂迷撓到y(tǒng)的一部分。超級服務(wù)系統(tǒng)會分析顧客的需要，并從TSB的產(chǎn)品線中識別出最適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品。該系統(tǒng)還集成了報(bào)價(jià)、完成銷售文件及打印授權(quán)書的功能。　　是理想的結(jié)構(gòu)嗎？　　TSB支行網(wǎng)絡(luò)的變革取得了鼓舞人的成就，極大地降低了成本并提高了生產(chǎn)率（案例資料C　　Sl—3—9顯示了零售銀行及保險(xiǎn)業(yè)務(wù)雇員人數(shù)的變化）。然而，在1992年年初，高層管理者一直在思考銀行支行網(wǎng)絡(luò)的最適當(dāng)結(jié)構(gòu)究竟應(yīng)當(dāng)是什么樣子的?！　?hellip;…

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