創(chuàng)建高績效政府組織

內(nèi)容概要

本書對創(chuàng)建高績效政府的途徑進行了深刻、透徹的論述與分析，認為實現(xiàn)高績效政府不僅僅要對政府工作方法和它的組織構(gòu)造進行改革，也應(yīng)當(dāng)對政府的服務(wù)對象、文化以及它的管理系統(tǒng)進行全面的改造等內(nèi)容。

作者簡介

馬克·G·波波維奇，駐華盛頓公共工作顧問團的經(jīng)理和聯(lián)合創(chuàng)建者。他為各種公共和非營利部門提供研究、工程發(fā)展和技術(shù)輔助服務(wù)。他在公共和非營利部門工作的20多年中，一直致力于州、地方和聯(lián)邦部門在政策制定和執(zhí)行方面的改革。

書籍目錄

第一部分迎接提高收政府績效的挑戰(zhàn)
第二部分高績效計劃的關(guān)鍵步驟
第三部分加強國家管理系統(tǒng)以及支持高績效

章節(jié)摘錄

書摘    表明目的在很大程度上是整個高績效組織改革中的一個恒定不變的步驟。組織中的每一個人，從領(lǐng)導(dǎo)人到一線工作者都了解組織是干什么的。同樣，改革過程必須有一個明確的目的——從整體上講，是一個與組織的使命有關(guān)的目的。那些進行高績效組織改革的人特別強調(diào)，需要講清楚組織改革的方向及其原因。    明確改革的目的需要做工作。弗吉尼亞州漢普頓的市政執(zhí)行官辦公室提供了一個表明組織目的恰當(dāng)?shù)睦印Ｊ昵?，該辦公室受到來自市議會要求大大提高績效的一個真正的挑戰(zhàn)。雇用了一個新的市政執(zhí)行官來快速圓滿地完成新的任務(wù)。為了想出“做什么”和“怎么做得好”的辦法，市政執(zhí)行官和三個助手花了一個星期離開辦公室專門思考討論選擇方案。他們討論了要創(chuàng)建的高績效組織的因素。他們自問：他們的人員和結(jié)構(gòu)合適嗎?他們認為他們的人員合適，但不能肯定他們的結(jié)構(gòu)是否合理。他們具有標(biāo)準的政府等級制，部門負責(zé)人向三個負責(zé)日常工作的市政執(zhí)行官助理匯報工作。因為這三個市政執(zhí)行官助理非常獨特而又稱職，所以他們各自進行著三種單獨的運營。一名市政執(zhí)行官助理連續(xù)進行工作記錄一個月，發(fā)現(xiàn)75％的時間用于處理部門特有的問題。他認為這不應(yīng)該是他對組織所應(yīng)有的價值。他想后退一步思考，設(shè)計出一個想法并思考如何達到這一步。他想更具有戰(zhàn)略性。這一過程幫助漢普頓的市政執(zhí)行官集中精力于他們要達到的程度和他們目前運營中的優(yōu)點和缺點之所在，以及需要如何進行改革。這種退后一步的做法導(dǎo)致了某些進展，從而有助于清楚地表明任務(wù)。對運營的改革使他們能完成這一使命。并且，他們使雇員參與了整個改革。一開始就比較清楚地表明了他們的規(guī)劃和怎樣著手開始。    從漢普頓開車去弗吉尼亞里士滿大約60分鐘就可以到達。但該市最近的改革開始方法則完全不同。通過城市行政官羅伯特·鮑勃和市議員的努力，里士滿已經(jīng)完成了一個具有特殊目標(biāo)的全局計劃。但是，去年市領(lǐng)導(dǎo)人加倍努力來改善公眾安全。鮑勃還利用退一步的辦法使里士滿集中精力來解決這些難題。市行政官和警察局長已經(jīng)斷言，只靠警察無法達到公眾安全的目標(biāo)。這需要所有組織的合作。單靠一個解決辦法或步驟難以解決這一問題?？赡苡小聦嵣媳囟ㄓ小畮讉€步驟。要制定出這些步驟，65個城市組織的最高經(jīng)理參加了一次為期兩天的異地會議專門集中精力來解決這個問題。不是以抽象的討論開始，而使用一個故事來使這伙人舉重精力注意實際問題并制定出確實有效的解決辦法。該故事是一個顯示生活中常發(fā)生的事件的報告，詳細敘述了一線官員在最近接到電話后隨訪中遇到的一系列的問題。   1996年9月某日，一些官員被派往某地，在該地方后面200英尺處有一套小公寓。這一地址是一座被遺棄的門窗用木板釘起來的“坡蓋鹽盒式"樓房，是這一帶臭名昭著的可卡因毒窩。這座房子被查封了好幾次，但不斷地被人用做非法行為場所。來得有些耽擱，是因為房子上沒有標(biāo)明地址，沿路茂盛的樹木使人無法看到在房子里發(fā)生的事。    一到那里，官員們就發(fā)現(xiàn)一個20個月大、完全依賴藥物治療的女孩(昏迷不醒，停止呼吸)。在門口遇見一個一眼就看出已懷孕的女孩，大約25歲，渾身酒氣，好像喝醉了。官員們進行了口對口和胸壓式人工呼吸試圖救活女嬰。兩個官員沒有一個使用按政策所要求的救護設(shè)備，因為救護箱被留在了車內(nèi)。后來這個小孩被送進醫(yī)院宣布死亡。當(dāng)時死亡原因不明。房子里還有三個學(xué)齡兒童。后來，通過兒童保護服務(wù)組織由繼之而來的偵探收養(yǎng)，因為這里生活條件太糟，衛(wèi)生狀況極差。    記錄表明警官們在過去的兩周中曾對這里發(fā)生的暴力事件做出過反映。此外，在過去幾年中兩起涉嫌吸毒殺人案也是發(fā)生在這個地方前面的那條街上。來到現(xiàn)場的警察來時不知道以前這些事情。里士滿公共安全戰(zhàn)略完成步驟實例    通過關(guān)于退一步的討論和持續(xù)的努力，市領(lǐng)導(dǎo)人制定出迎接這些挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略部署。他們建議：    ·用先遣隊支持高犯罪地區(qū)的警官。    ·組建快速反應(yīng)隊——24小時一呼即到的人工服務(wù)隊。    ·組建緊急協(xié)調(diào)隊提供綜合服務(wù)反應(yīng)。集中精力于多次重訪    地段。    ·對毒品、軍火和賣淫犯罪的目標(biāo)加強管理。    ·重新分配組織資源，優(yōu)先考慮警察提出的要求。    ·優(yōu)先解決高犯罪地區(qū)的犯罪。    ·優(yōu)先考慮易發(fā)生騷亂地區(qū)，完成對于高犯罪地區(qū)自然環(huán)境改革需要的評估。    ·改善15個易發(fā)生騷亂地區(qū)的環(huán)境條件。    ·嚴格執(zhí)行地址標(biāo)示法。    里士滿和漢普頓的起點不同。兩地用了不同的技巧。但用戰(zhàn)略眼光看待其改革過程時可以看出，它們最終采用了許多類似的步驟。    我們建議您首先徹底思考兩個重要步驟然后再開始。    1．回顧一下高績效組織的特點。    2．評價您目前組織的優(yōu)點和弱點。    回顧高績效組織的特點。在第1章中已討論過高績效組織的特點和這種勢頭正在公共部門形成的幾個原因。在第2章您會看到組織在高績效改革中所面臨的難題的討論。您和其他有興趣著手改革    55  的人重溫一下這些材料將有助于確定改革的階段。這一調(diào)查表既可用作您目前組織的核對清單，又可用作評價您單位的調(diào)查表(見表    4—1和表4_2)    確定您目前組織的優(yōu)缺點。根據(jù)您對高績效組織的新的了解，我們建議您檢查一下自己的組織。這會幫助您看清您的組織中可以依靠的因素，以及明顯的有待解決的缺點。這一點可以通過把您的組織的運營與在第1章中所看到的高績效組織的特點進行比較來完成。    您的目標(biāo)是得出您的組織現(xiàn)在處于何種狀況的總的看法。以后，您將要完成全面的評估(見第6章)。最初的評估會產(chǎn)生一個簡略的印象或工作概況，這些可以用作改革的起點。    例如，如果您的組織無法檢測結(jié)果，您將需要進行結(jié)果確認工作。如果您的總部的人員和組織顧客的要求不一致，就要集中對此進行改革。您將知道您的組織是否清楚地了解其目的。您將會了解組織的靈活性，進行調(diào)整以適應(yīng)改革的能力以及根據(jù)其工作了解其競爭能力。表4—1    高績效特點：調(diào)查表樣表    說明：在前面，我們回顧了高績效組織的共同特點。本調(diào)查請您和您的同事確定目前你們的組織處于本等級表中的哪一個位置。同時，也想早知道您對于改革的方向和方法方面的看法，以更好地完成我們的任務(wù)，達到我們所有的高績效潛力。本調(diào)查將只占用10分鐘～15分鐘，但您的看法對于我們?nèi)绾喂餐ぷ饕蕴岣呖冃s是非常重要的。    1．首先，我們希望了解您和您的工作的一些情況。請在下面適合您的類別上打勾( )。    有關(guān)工作的行為：    ——財政的／預(yù)算——政策——行政——后援    ——工程管理——評估／審計——人事    ——服務(wù)發(fā)送——公共范圍——信息技術(shù)    ——采購——建筑服務(wù)    其他的——……

媒體關(guān)注與評論

序言自從我和特德·格布勒出版了《政府再造》一書后的六年中，公共部門發(fā)生了很大變化。克林頓政府已經(jīng)開始進行全國工作檢查，促使數(shù)十個聯(lián)邦政府組織的工作大有改進。國會通過了兩項重大的采購改革議案和政府績效及結(jié)果法案，要求聯(lián)邦政府組織做出戰(zhàn)略規(guī)劃并進行績效測量。    從南部的里士滿和夏洛特到中西部的明尼阿波利斯和密爾沃基到西部的圣迭哥、西亞圖和波蘭特，幾十個大城市開始著手進行改革。紐約、波士頓及其他大城市的警察局已經(jīng)開始評估效果、分散權(quán)力和與社區(qū)合作。犯罪率已急劇下降。印第安納波利斯、費城、克利夫蘭及其他許多城市都已開始了公私服務(wù)部門之間的競爭。    數(shù)百個較小的城市和縣城已開始進行宣傳力度較小但卻常常是更深刻的自身的改革。在迅速發(fā)展的契約學(xué)校運動(charter school movement)的激勵下，學(xué)校區(qū)域繼續(xù)推進長達十年的改革。在各州中，或許有近一半已開始做出種種努力進行認真的改革，其中首當(dāng)其沖的是佛羅里達、俄勒岡、艾奧瓦、俄亥俄、猶他、亞利桑那、明尼蘇達、密歇根、威斯康星和得克薩斯。    六年前被認為是新奇陌生的觀念現(xiàn)在已司空見慣。這些觀念的內(nèi)容包括：清楚每一個組織的任務(wù)的重要性；績效測量和產(chǎn)生影響的做法；傾聽顧客呼聲的觀念；授權(quán)給一線雇員和取消等級的思想；著重社區(qū)治安、公私競爭的實踐。當(dāng)我們最初寫出這些觀念時，其中有許多都受到批評家們的激烈駁斥，認為不適合于公共組織?，F(xiàn)在，這些觀點已經(jīng)融人社會主流之中。    然而，每當(dāng)我為地方、州或聯(lián)邦政府組織做顧問工作時，對于人們從20世紀的官僚政治轉(zhuǎn)變到21世紀的管理方式是多么艱難而深有感觸。在日常的工作中，人們表現(xiàn)出混淆不清、茫然不知所措和感到極度的灰心喪氣。改革工作尚未完成，進行改革的組織就會不斷地遇到障礙，而那些在政治上對改革的擁護者又不斷地升遷變換。    因為在像這樣從一種組織向另一種組織的急劇轉(zhuǎn)變中沒有指南可循，所以我和彼得·普拉斯特利克于1997年出版了《摒棄官僚制：政府再造的五項戰(zhàn)略》一書。它講述了全世界——從新西蘭到英國到美國的改革者們認為最成功的策略。當(dāng)然，對于許多要遵循這些改革先驅(qū)們開創(chuàng)的道路的人還需要更加詳盡的說明。的確，常常有人向我討要內(nèi)容詳細的手冊，即逐步進行改革的訣竅。    公共組織和政治環(huán)境如此眾多紛雜，決不會有這樣的訣竅，永遠也不會有。但是，我的那些在政府再造聯(lián)盟中的同事們已經(jīng)開始用這本手冊來闡述改革者們可用來改革組織的一些具體步驟。他們主要是集中在我和普拉斯特利克所謂的工作管理：編制長期結(jié)果目標(biāo)、工作評估、各層組織的工作指標(biāo)以及確定獎勵和工作的結(jié)果。    如果您像越來越多的公共組織那樣選用本方法，本書就會幫助您弄清您需要什么樣的先決條件(例如“始終如一地持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)”)，如何開始(通過“弄清您的目的，了解您的環(huán)境，聘用利益共享者，并寫出改革的承諾”），應(yīng)采取什么步驟以及如何安排運用改革的策略。    ……

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