卓越領(lǐng)導(dǎo)的七項(xiàng)修煉

前言

危機(jī)造就卓越領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)之父四任美國(guó)總統(tǒng)顧問(wèn)沃倫?本尼斯尼克斯?卡贊察斯基（Nikos Kazantzakis）在其大作《至格列克的報(bào)告》（Report to Greco）一書(shū)中曾引用過(guò)一句中國(guó)古語(yǔ)：“我詛咒你；愿你生于亂世?！毕胂肟?，這世上還有比我們正經(jīng)歷的這個(gè)亂世更值得詛咒的嗎？按照比爾?喬治的說(shuō)法，危機(jī)是考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵時(shí)刻。這本新書(shū)正是比爾為生活在危機(jī)之中的領(lǐng)導(dǎo)者們提供的絕佳指南。當(dāng)然，比爾并沒(méi)有提供類似于實(shí)用手冊(cè)之類的東西。那不是他的風(fēng)格。他的目的在于幫助領(lǐng)導(dǎo)者們（可能是一生中第一次）理解自己的內(nèi)心，并將它作為最可靠的工具，來(lái)指引自己穿越那些人生中的驚濤駭浪。他和我都喜歡把人生的那些巨大挑戰(zhàn)描述為“坩堝經(jīng)歷”，我們相信，這些挑戰(zhàn)對(duì)于塑造我們的領(lǐng)導(dǎo)力，幫助我們更好地改變這個(gè)世界至關(guān)重要。我最近發(fā)現(xiàn)了一個(gè)非常有趣的說(shuō)法：我們這個(gè)時(shí)代新近崛起的一代正是“坩堝一代”，他們正在經(jīng)受上一代人的失敗所帶來(lái)的煎熬，并不得不努力奮起到達(dá)一個(gè)新的高度。1780年，阿比蓋爾?亞當(dāng)斯（Abigail Adams，美國(guó)第二任總統(tǒng)約翰?亞當(dāng)斯的妻子?！g者注）曾這樣告誡自己的兒子約翰?昆西?亞當(dāng)斯（John Quincy Adams，美國(guó)第六任總統(tǒng)。——譯者注）：“平靜的生活，或者安寧的溫柔之鄉(xiāng)，根本無(wú)法造就偉大的性格?；钴S的大腦所擁有的習(xí)慣都是在逆境中奮爭(zhēng)時(shí)所養(yǎng)成的。只有偉大的需求，才能召喚出偉大的品德?！北葼柕拇_是把危機(jī)看成一種天賜機(jī)緣，一件難以估量的禮物，它可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者們重塑自己和自己所在的組織。對(duì)于那些曾經(jīng)在私營(yíng)公司、政府部門(mén)、非營(yíng)利組織工作過(guò)，同時(shí)又懂得該如何思考自己的經(jīng)歷，并以此帶給人們教益的人，比爾的這番思考無(wú)疑有著特殊的分量。正因如此，比爾才成為一位充滿關(guān)愛(ài)和靈感的導(dǎo)師。他在本書(shū)第2章中慷慨地稱我為他的導(dǎo)師，宣稱自己在不確定的時(shí)候總是會(huì)向我尋求幫助。但事實(shí)上，多年來(lái)，我從比爾那里反而學(xué)到很多。他幫助我重新界定了領(lǐng)導(dǎo)力的核心：從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)力是一種品格問(wèn)題。比爾清晰地指出領(lǐng)導(dǎo)者們可以而且必須發(fā)現(xiàn)自己的真北，這一觀點(diǎn)讓我和很多人都受益無(wú)窮。在當(dāng)今這個(gè)講求實(shí)用、追求技術(shù)的時(shí)代，很多人會(huì)感覺(jué)把領(lǐng)導(dǎo)力和一個(gè)人的品格聯(lián)系起來(lái)似乎過(guò)于感性和教條。但在我看來(lái)，比爾?喬治的一生就是一個(gè)絕佳的例子。比爾在壓力之下養(yǎng)成的完美品格本身就堪為當(dāng)今那些雄心勃勃的領(lǐng)導(dǎo)者們的現(xiàn)實(shí)榜樣。我甚至可以斷言，只有當(dāng)一個(gè)人擁有強(qiáng)大的品格時(shí)，他才在遇到壓力時(shí)不被那些幻象和假象所迷惑。比爾在書(shū)中不僅講述了自己的個(gè)人經(jīng)歷，而且還提到了他多年來(lái)研究過(guò)的成百上千家組織的相關(guān)案例。遇到考驗(yàn)時(shí)，為什么有些人會(huì)作出正確的選擇，而有些人則會(huì)做出錯(cuò)誤的選擇？在這個(gè)問(wèn)題上，比爾以其特有的大師風(fēng)范闡明了自己的見(jiàn)解。當(dāng)一個(gè)人找到自己的真北，并朝著自己的真北前進(jìn)時(shí)，他就會(huì)煥然一新，對(duì)此我可以提供一個(gè)重要案例。正如大家將在隨后的內(nèi)容中看到的那樣，比爾在自己人生中的一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻曾經(jīng)作出一個(gè)重要選擇：他選擇的人生方向要比他在公司里的升職更加重要。他從一家聲名顯赫的大公司（但這家公司并不符合他的人生方向）的CEO候選人，變成了一家相對(duì)較小的公司（但比較符合他的人生方向）的CEO。我發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)有野心的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)被各種頭銜迷惑，但讓我感到震撼的是，一旦比爾鎖定了自己的真北，他的人生很快就徹底改觀。正如“真北”一詞所暗指的那樣，追隨真北的人一定會(huì)按照自己的人生理想前行，并在這個(gè)過(guò)程中感染更多的人加入進(jìn)來(lái)。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，在組織和社會(huì)內(nèi)部研究領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和個(gè)人經(jīng)歷與研究赤裸裸的權(quán)力完全不同。那些決心遵從一個(gè)有意義的方向的人往往能夠在迷霧之中找到自己的方向，并帶領(lǐng)周圍的人追隨自己。相比之下，那些只想著牢牢掌控權(quán)力的人所管理的組織則會(huì)在危機(jī)面前頃刻陷入崩潰。前者會(huì)帶領(lǐng)組織渡過(guò)危境，或者如果必要的話，甚至?xí)诒匾臅r(shí)候改造環(huán)境；而后者則只會(huì)埋怨命運(yùn)，或埋怨其他人跟自己過(guò)不去。在今天這個(gè)時(shí)代，上萬(wàn)億美元的凈值瞬間灰飛煙滅，許多人的職業(yè)生涯毀于一旦，一些年輕人的職業(yè)生涯剛剛開(kāi)始便陷入崩潰……這一切讓我想起了馬龍?白蘭度在《碼頭風(fēng)云》（On The Waterfront）中扮演的特里?馬洛（Terry Malloy）。他把自己拳擊生涯的終結(jié)歸罪于自己的兄弟和同事，當(dāng)他在一場(chǎng)比賽中選擇接受事先被安排的結(jié)果時(shí)，他埋怨道：“我本來(lái)可以成為一名挑戰(zhàn)者。我可以成為一個(gè)有頭有臉的人物，而不是一個(gè)沙袋，可看看我現(xiàn)在，現(xiàn)在是個(gè)什么樣子。都怪你，查理?！钡嬲念I(lǐng)導(dǎo)者卻敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任，絕不會(huì)糾結(jié)于以往的失敗，他們會(huì)在空氣中尋到蛛絲馬跡，發(fā)現(xiàn)別人無(wú)法覺(jué)察的機(jī)會(huì)。比爾在本書(shū)最后一部分中談到了喬納森?阿爾特（Jonathan Alter）關(guān)于美國(guó)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)的偶像級(jí)人物富蘭克林?羅斯福的一本書(shū)。事實(shí)上，就在幾年之前，阿爾特曾經(jīng)有過(guò)一句名言：“任何人都可以帶領(lǐng)人們?nèi)ネ麄兿肴サ牡胤?，但真正的領(lǐng)導(dǎo)者卻能激勵(lì)他們作出更大的犧牲，付出更多的努力。這正是領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值觀的力量所在。他們必須學(xué)會(huì)用自己的權(quán)力去做事，而不只是為了掌握權(quán)力。”事實(shí)上，這也正是比爾思想體系的本質(zhì)，是他在當(dāng)今這個(gè)重要時(shí)代（而且這個(gè)時(shí)代正變得越來(lái)越重要）所言所行的真正精髓。

內(nèi)容概要

卓越領(lǐng)導(dǎo)就是要化危為機(jī)。    從11億美元到600億美元，比爾·喬治是如何在10年內(nèi)讓美敦力市值實(shí)現(xiàn)飛躍的？    3年官司，50億美元巨額賠償，默克集團(tuán)為何仍能位居“美國(guó)十大最受推崇公司”之列？    英特爾的王者地位是否與安迪·格魯夫果敢放棄內(nèi)存市場(chǎng)、轉(zhuǎn)向微處理器領(lǐng)域緊密相關(guān)？    杰克·韋爾奇故意制造危機(jī)，裁撤10萬(wàn)工作崗位，GE為何不弱反強(qiáng)，成為全球最有競(jìng)爭(zhēng)力的公司？    是危機(jī)的力量，還是領(lǐng)導(dǎo)者的卓越？    幾十年公司治理心得，數(shù)十家企業(yè)成敗得失，都?xì)w結(jié)成一句話：一個(gè)卓越領(lǐng)導(dǎo)者一定善于駕馭危機(jī)，懂得化危為機(jī)。他們清楚地知道，危機(jī)是一件難得的禮物。任何組織在成長(zhǎng)過(guò)程中，都會(huì)面臨來(lái)自內(nèi)部或外部的大風(fēng)或小浪；任何個(gè)人在帶領(lǐng)組織發(fā)展的過(guò)程中，都會(huì)面臨艱難的取與舍。危機(jī)無(wú)處不在，考驗(yàn)無(wú)時(shí)不有。在商海歷經(jīng)危機(jī)的哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究大師比爾·喬治，用本書(shū)向我們?cè)忈專鹤吭筋I(lǐng)導(dǎo)是什么，以及我們?nèi)绾尾拍艹蔀樽吭筋I(lǐng)導(dǎo)者。

作者簡(jiǎn)介

比爾·喬治 (Bill George) 美國(guó)公共廣播公司“25年來(lái)最頂級(jí)的25位商業(yè)領(lǐng)袖”、美國(guó)管理學(xué)會(huì)“年度執(zhí)行官”、美國(guó)董事協(xié)會(huì) “年度董事”、哈佛大學(xué)商學(xué)院管理學(xué)教授。2004年起開(kāi)設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力課程，除《卓越領(lǐng)導(dǎo)的七項(xiàng)修煉》外還著有暢銷書(shū)：《真北》(True North）、《真誠(chéng)領(lǐng)導(dǎo)》、《找到你的真北》（Finding Your True North）。 
    此外，他還在《財(cái)富》、《華爾街日?qǐng)?bào)》、《商業(yè)周刊》、《哈佛商業(yè)評(píng)論》等權(quán)威媒體上發(fā)表過(guò)多篇極具影響力的文章，并接受過(guò)全球財(cái)經(jīng)頻道（CNBC）、彭博財(cái)經(jīng)等多家媒體采訪。 
    世界500強(qiáng)美敦力公司前主席兼CEO 在他的領(lǐng)導(dǎo)下，美敦力公司市值在10年內(nèi)從11億美元增至600億美元，年增長(zhǎng)率高達(dá)35%。他還是?？松汀⒏呤?、塔吉特百貨、諾華制藥董事會(huì)成員。他曾就職于美國(guó)國(guó)防部，是耶魯管理學(xué)院的駐校執(zhí)行官。

書(shū)籍目錄

權(quán)威推薦  修煉危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力專家推薦1  危機(jī)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力秘訣專家推薦2  借助他人，你才是巨人《金融郵報(bào)》推薦  商界巨人的考驗(yàn)與選擇名家推薦  危機(jī)造就卓越領(lǐng)導(dǎo)引言  領(lǐng)導(dǎo)力的終極考驗(yàn)  領(lǐng)導(dǎo)者成長(zhǎng)干危機(jī)之中  誰(shuí)能通過(guò)考驗(yàn)  全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)  當(dāng)前危機(jī)的預(yù)警  安然公司和安達(dá)信的倒掉  當(dāng)前這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的根源  開(kāi)始你的修煉旅程第1章  直面現(xiàn)實(shí)，從自己開(kāi)始  直面現(xiàn)實(shí)  逃避解決不了問(wèn)題  為什么面對(duì)現(xiàn)實(shí)這么難  不要?dú)⒌魣?bào)信人  很難承認(rèn)自己的錯(cuò)誤  只有當(dāng)你承認(rèn)自己要對(duì)問(wèn)題負(fù)責(zé)時(shí)第2章  不要做大力神，學(xué)會(huì)尋求幫助  肩膀上移開(kāi)，從別人那里尋求幫助。  獨(dú)力的危險(xiǎn)  兩種相互爭(zhēng)斗的聲音  向你的團(tuán)隊(duì)求助  尋求外部幫助  愿意承認(rèn)自己是脆弱的  培養(yǎng)自己的韌性第3章  整合團(tuán)隊(duì)，找到問(wèn)題根源  相信，但要印證  了解問(wèn)題的根本  你找到根源了嗎  危機(jī)歸來(lái)  整合團(tuán)隊(duì)第4章  重塑領(lǐng)導(dǎo)力，作好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備  過(guò)去怎么辦？  事情仍在惡化  危機(jī)都有很深的根源  采取果斷行動(dòng)  危機(jī)之中，現(xiàn)金為王  應(yīng)對(duì)早期預(yù)警信號(hào)第5章  珍惜危機(jī)，引燃組織的未來(lái)  浪費(fèi)一場(chǎng)好危機(jī)  創(chuàng)造危機(jī)來(lái)提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力  西門(mén)子的那點(diǎn)事  用危機(jī)引燃未來(lái)  郭士納和IBM的轉(zhuǎn)型第6章  聚光燈下，堅(jiān)守真北  要保持透明  將內(nèi)部溝通和外部溝通糅合到一起  應(yīng)對(duì)“叛徒”  創(chuàng)建坦誠(chéng)的組織文化  對(duì)外展露自信，對(duì)內(nèi)表現(xiàn)懷疑  誰(shuí)應(yīng)當(dāng)對(duì)危機(jī)負(fù)責(zé)第7章  主動(dòng)出擊，全力制勝  改造市場(chǎng)以及你的公司  在逆境中投資  全力制勝的7個(gè)步驟  尾聲  危機(jī)可能是你的決定性時(shí)刻  每個(gè)人都有決定性時(shí)刻  讓世界變得不同附錄1  《卓越領(lǐng)導(dǎo)的七項(xiàng)修煉》中研究過(guò)的領(lǐng)導(dǎo)者附錄2  你的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃附錄3  《卓越領(lǐng)導(dǎo)的七項(xiàng)修煉》中出現(xiàn)的部分公司簡(jiǎn)介致謝作者簡(jiǎn)介

章節(jié)摘錄

引言：領(lǐng)導(dǎo)力的終極考驗(yàn)沒(méi)有什么比危機(jī)更能考驗(yàn)一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力了。一個(gè)人最終能否成為真正的領(lǐng)袖人物，完全看他在危機(jī)面前的表現(xiàn)。危機(jī)摧毀了很多領(lǐng)導(dǎo)者及其領(lǐng)導(dǎo)的組織，而另外一些領(lǐng)導(dǎo)者卻能沖破困境，證明自己的能力。為什么帶領(lǐng)你的組織穿越困境會(huì)如此困難呢？正如在戰(zhàn)場(chǎng)上作戰(zhàn)一樣，危機(jī)之所以能考驗(yàn)?zāi)愕念I(lǐng)導(dǎo)力極限，最根本的原因就在于它的結(jié)果通常很難預(yù)料。你不僅動(dòng)用自己的全部智慧來(lái)帶領(lǐng)組織穿越危機(jī)，而且要學(xué)會(huì)深入自己的內(nèi)心，找到勇氣的根源，幫助自己繼續(xù)前行。領(lǐng)導(dǎo)者成長(zhǎng)于危機(jī)之中2008~2009年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的根源并不是次貸危機(jī)、信貸違約掉期，也不是過(guò)度的貪婪。這些都只是問(wèn)題的表象。真正的根源在于領(lǐng)導(dǎo)者們沒(méi)有盡到自己的職責(zé)，沒(méi)能忠于自己的真北。在《真北》一書(shū)中，我把“真北”定義為“一個(gè)人的內(nèi)部指針，能夠指導(dǎo)你一生的信念、價(jià)值觀和原則”。危機(jī)正可以考驗(yàn)?zāi)隳芊駡?jiān)守自己的信念。當(dāng)一切進(jìn)展順利時(shí)，堅(jiān)守信念相對(duì)容易得多。但一旦遇到危機(jī)，遭遇巨大壓力時(shí)，你還能做到嗎？當(dāng)你面對(duì)誘惑，想要放棄原則來(lái)渡過(guò)危機(jī)時(shí)，你還能堅(jiān)守自己的真北嗎？當(dāng)你多年辛苦經(jīng)營(yíng)的一切都可能毀于一旦時(shí)，你會(huì)如何應(yīng)對(duì)呢？能夠堅(jiān)守自己真北的領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)時(shí)刻準(zhǔn)備著帶領(lǐng)自己的組織穿越危機(jī)，因?yàn)樗麄冎雷约菏钦l(shuí)。他們對(duì)自己有著清醒的認(rèn)知，有著充分的自信，能夠?qū)ψ约旱氖д`承擔(dān)起責(zé)任，能夠帶領(lǐng)其他人對(duì)眼前所發(fā)生的事件——而且經(jīng)常是難以預(yù)料的事件——快速理清頭緒。他們總能在關(guān)鍵時(shí)刻挺身而出，展現(xiàn)出前所未有的領(lǐng)導(dǎo)能力，光芒四射地穿越逆境。有這么一句古諺：“平靜的大海永遠(yuǎn)無(wú)法造就嫻熟的水手。”管理一家蒸蒸日上的企業(yè)要比帶領(lǐng)它穿越逆境容易得多。成長(zhǎng)期根本無(wú)法考驗(yàn)一個(gè)人內(nèi)心的堅(jiān)忍，只有大問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，才能看得出一個(gè)人是否足夠堅(jiān)忍。成長(zhǎng)期也無(wú)法判定你能否在形勢(shì)嚴(yán)峻時(shí)堅(jiān)守陣地。經(jīng)營(yíng)一家平穩(wěn)的企業(yè)需要的是紀(jì)律和管理技巧，但它并不能考量出一個(gè)人的真正領(lǐng)導(dǎo)能力。不幸的是，危機(jī)沒(méi)有訓(xùn)練場(chǎng)，要想學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)危機(jī)，唯一的辦法就是去親自經(jīng)歷一場(chǎng)危機(jī)。MBA項(xiàng)目并不能教會(huì)你如何應(yīng)對(duì)危機(jī)。危機(jī)模擬練習(xí)也只是模擬而已，不是實(shí)戰(zhàn)。研究領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)對(duì)危機(jī)的案例或許會(huì)有一些幫助，但只有當(dāng)你真正面對(duì)危機(jī)時(shí)，你才能知道該如何應(yīng)對(duì)。那些從來(lái)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)危機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)者很可能會(huì)在危機(jī)到來(lái)時(shí)手足無(wú)措——因?yàn)槲C(jī)總是會(huì)伴隨著諸多不確定因素。有些人會(huì)在危機(jī)面前不戰(zhàn)而降，也有些人會(huì)不知所措，還有些人則會(huì)犯下大錯(cuò)——但最終卻能從中學(xué)到很多，并在下一次遇到危機(jī)時(shí)更加懂得如何應(yīng)對(duì)。誰(shuí)能通過(guò)考驗(yàn)壓力之下，有些領(lǐng)導(dǎo)者不僅能通過(guò)考驗(yàn)，而且他們的領(lǐng)導(dǎo)能力還會(huì)愈戰(zhàn)愈強(qiáng)。20世紀(jì)90年代中期，當(dāng)郭士納（Lou Gerster）接管IBM，安妮?馬爾卡希（Anne Mulcahy）接過(guò)施樂(lè)公司時(shí)，都曾經(jīng)發(fā)生過(guò)類似的情況。在接過(guò)一家瀕臨破產(chǎn)的公司時(shí)，他們表現(xiàn)出了強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，不僅挽救了自己的公司，而且還帶領(lǐng)它們?cè)诟髯缘念I(lǐng)域內(nèi)恢復(fù)了昔日的尊崇地位。要想像郭士納和馬爾卡希那樣帶領(lǐng)組織穿越逆境，領(lǐng)導(dǎo)者們必須深入自己的內(nèi)心去獲取智慧和勇氣。正如杰夫?伊梅爾特（Jeff Immelt）在談到自己早期在GE塑料部門(mén)的一次經(jīng)歷時(shí)所說(shuō)的那樣，“領(lǐng)導(dǎo)是一場(chǎng)深入自己內(nèi)心靈魂的一次漫長(zhǎng)旅程。遇到危機(jī)時(shí)，沒(méi)有人能夠告訴你該怎么辦。”伊梅爾特語(yǔ)重心長(zhǎng)地談到了今天的CEO們所面臨的復(fù)雜挑戰(zhàn)：他們不僅要同時(shí)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)、大規(guī)模的技術(shù)變革、全球化競(jìng)爭(zhēng)、股東短期收益等挑戰(zhàn)，同時(shí)還要應(yīng)對(duì)政府部門(mén)的監(jiān)管和干涉?？杀氖?，許多領(lǐng)導(dǎo)者都無(wú)法應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。有些年長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者一旦失敗，便很難卷土重來(lái)。大多數(shù)情況下，他們會(huì)為自己的失敗尋找借口，甚至歸咎于其他人，卻絲毫意識(shí)不到真正的原因在于自己缺乏領(lǐng)導(dǎo)力。在中文當(dāng)中，“危機(jī)”一詞由兩個(gè)字組成，“?！北硎疚ｋU(xiǎn)，“機(jī)”表示機(jī)遇。對(duì)于當(dāng)今的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，你們所面對(duì)的情況正是如此。雖然總是要面對(duì)失敗的危險(xiǎn)，但帶領(lǐng)人們穿越危機(jī)卻是培養(yǎng)你們領(lǐng)導(dǎo)力的最佳機(jī)遇。正因如此，所以我才推薦年輕的領(lǐng)導(dǎo)者們?cè)缧┻M(jìn)入實(shí)戰(zhàn)，而不是一味地從新聞報(bào)道中獲取二手經(jīng)驗(yàn)。年輕的領(lǐng)導(dǎo)者們還有機(jī)會(huì)從自己的失誤中學(xué)習(xí)，以便在下次遇到危機(jī)時(shí)更好地忠于自己的真北，更好地應(yīng)對(duì)危機(jī)。大衛(wèi)?尼爾曼（David Neeleman）曾被西南航空公司開(kāi)除，但卻成功地東山再起，創(chuàng)辦了極其成功的捷藍(lán)航空公司。凱文?夏爾（Kevin Sharer）從MCI的失敗中學(xué)習(xí)，最終在安進(jìn)公司（Amgen）成為了一名非常出色的CEO。全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，沒(méi)有什么比當(dāng)前的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)更好的實(shí)戰(zhàn)場(chǎng)了。在華爾街，金融機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者們，比如J.P.摩根的杰米?戴蒙（Jamie Dimon）、高盛公司的勞埃德?布蘭克費(fèi)恩（Lloyd Blankfein）和摩根士坦利的約翰?麥克（John Mack）都能在危機(jī)面前挺身而出。相比之下，花旗銀行的查克?普林斯（Chuck Prince）、AIG的馬丁?薩利文（Martin Sullivan）和雷曼兄弟的理查德?富爾德（Richard Fuld）卻無(wú)法應(yīng)對(duì)嚴(yán)酷的壓力。當(dāng)前這場(chǎng)危機(jī)的根源可以追溯到20世紀(jì)70年代，當(dāng)時(shí)諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主米爾頓?弗里德曼（Milton Friedman）鼓吹股東價(jià)值應(yīng)該是衡量公司業(yè)績(jī)的首要指標(biāo)。一時(shí)間，股價(jià)成為一家公司真正價(jià)值的代名詞。弗里德曼在其1970年發(fā)表的一篇重要文章中指出，衡量公司業(yè)績(jī)時(shí)不應(yīng)當(dāng)考慮其他利益相關(guān)人的利益，并認(rèn)為有這種想法的人是“純粹的、絲毫不摻假的社會(huì)主義者”。到了20世紀(jì)90年代中期，弗里德曼的理念已經(jīng)贏得廣泛的認(rèn)同。隨著大公司紛紛追求短期股東收益，季度收益成為公司股價(jià)的首要推動(dòng)力。這一壓力迫使許多管理者不得不放棄在研發(fā)、客戶滿意度、市場(chǎng)份額等方面的長(zhǎng)期投入。GE前任CEO杰克?韋爾奇最近則提出了截然不同的觀點(diǎn)。眾所周知，韋爾奇在任20年間，GE的市值足足增加4 000億美金，可這位極富傳奇色彩的CEO卻反對(duì)過(guò)于看重股東價(jià)值。他在接受《金融時(shí)報(bào)》采訪時(shí)指出，“不難看出，一味追求股東價(jià)值是這個(gè)世界上最愚蠢的想法。股東價(jià)值是一個(gè)結(jié)果，而不是策略……你需要主要考慮的是你的員工、客戶以及你的產(chǎn)品。”當(dāng)前危機(jī)的預(yù)警早在10年之前，對(duì)沖基金LTCM（Long-Term Capital Management）的失敗就預(yù)示了今天這場(chǎng)危機(jī)的到來(lái)。LTCM成立于1994年，創(chuàng)始人是一群投資銀行家和諾貝爾獎(jiǎng)得主，這家基金公司主要用數(shù)學(xué)模型來(lái)讓自己的收益達(dá)到最大。1998年，該基金的高風(fēng)險(xiǎn)投資策略終于走火，損失高達(dá)45億美金，整個(gè)機(jī)構(gòu)瀕臨破產(chǎn)。為避免引發(fā)大范圍的金融恐慌，時(shí)任財(cái)政部長(zhǎng)的羅伯特?魯賓（Robert Rubin）組織了14家投資銀行為L(zhǎng)TCM提供了36億美金的資金援助。但大多數(shù)華爾街公司和政府官員很快就忘記了LTCM的教訓(xùn)。第二年，美聯(lián)儲(chǔ)主席阿蘭?格林斯潘和財(cái)政部長(zhǎng)勞倫斯?薩默斯（Lawrence Summers）共同推動(dòng)解除一系列金融監(jiān)管條例，其中包括1933年的《格拉斯-斯蒂格爾法案》（Glass-Steagall Act，主要內(nèi)容是將投資銀行和商業(yè)銀行分割開(kāi)來(lái)。——譯者注）。在隨后的5年中，市場(chǎng)上涌現(xiàn)出了成千上萬(wàn)家基金，大都毫無(wú)透明度，奉行類似于LTCM的高風(fēng)險(xiǎn)投資策略。安然公司和安達(dá)信的倒掉2002年，安然和安達(dá)信先后倒閉，隨后世通公司、奎斯特、泰科先后陷入類似困境，如此大規(guī)模的高風(fēng)險(xiǎn)和非法審計(jì)事件最終促使美國(guó)政府于2003年通過(guò)了《薩班斯-奧克斯利法案》（Sarbance-Oxley Act）。該法案對(duì)公司審計(jì)提出了更加嚴(yán)格的要求，并要求公司CEO和董事會(huì)成員對(duì)審計(jì)結(jié)果的真實(shí)性負(fù)責(zé)。第二年，超過(guò)200家公司重新修改了自己的審計(jì)報(bào)表。在《真誠(chéng)領(lǐng)導(dǎo)》一書(shū)中，我寫(xiě)道，“資本主義最終成為它自身成功的犧牲品?！蔽艺J(rèn)為，“我們需要新型領(lǐng)導(dǎo)者：他們應(yīng)當(dāng)真誠(chéng)、擁有高度的人格尊嚴(yán)、致力于建立一家基業(yè)長(zhǎng)青的組織……這些領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)有勇氣去帶領(lǐng)自己的組織滿足所有利益相關(guān)者的需要，并能清醒地認(rèn)識(shí)到自己的工作對(duì)于社會(huì)的重要性?！弊詮陌踩还镜沟糁?，一群新的公司CEO正在茁壯成長(zhǎng)起來(lái)。他們大都非常真誠(chéng)，能夠著眼于公司的長(zhǎng)期健康發(fā)展，并致力于維護(hù)所有利益相關(guān)人的利益。我在《真北》一書(shū)中談到的許多領(lǐng)導(dǎo)者，IBM的彭明盛（Sam Palmisano）、諾華制藥的丹?瓦塞拉（Dan Vasella）、雅芳公司的鐘彬嫻（Andrea Jung）、百事可樂(lè)公司的英德拉?努伊（Indra Nooyi）和GE的杰夫?伊梅爾特等，都已經(jīng)成功地帶領(lǐng)自己的公司穿越了危機(jī)——當(dāng)然，他們公司的股價(jià)也不可避免地受到了一定程度的影響。當(dāng)前這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的根源華爾街上的大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都沒(méi)能從之前的事件中吸取教訓(xùn)。當(dāng)然，也有一些例外。他們的高風(fēng)險(xiǎn)策略和過(guò)度使用金融杠桿的做法隨著他們的薪酬水平一路升級(jí)，并在2007年達(dá)到頂峰。那些陷入困境的公司，比如說(shuō)貝爾斯登公司、AIG、雷曼兄弟、鄉(xiāng)間金融、房利美、房地美、美林公司、花旗銀行、美聯(lián)銀行和UBS等的領(lǐng)導(dǎo)者們，都沒(méi)能看清危機(jī)即將到來(lái)，以至根本無(wú)法通過(guò)及時(shí)調(diào)整來(lái)拯救公司。由于沒(méi)有來(lái)自政府部門(mén)的任何限制，這些投機(jī)者們愈加瘋狂，直到美妙的音樂(lè)戛然而止——全球經(jīng)濟(jì)隨即崩潰。根據(jù)政府監(jiān)管專家馬丁?李普頓（Martin Lipton）和杰?洛什（Jay Lorsch）的說(shuō)法，“股東權(quán)力過(guò)大是導(dǎo)致管理者片面追求短期利益的根本原因，因此才導(dǎo)致了現(xiàn)在的這場(chǎng)金融危機(jī)。金融危機(jī)和瘋狂追求短期效益之間有著直接的聯(lián)系”。正如“奧馬哈圣人”沃倫?巴菲特所說(shuō)的那樣，“只有當(dāng)潮水退去時(shí)，人們才能看清誰(shuí)在裸泳”。考慮到巴菲特所取得的成就，我很難理解為什么大多數(shù)投資者都沒(méi)能聽(tīng)從他所提出的長(zhǎng)期投資、價(jià)值分析、不要過(guò)于復(fù)雜等看起來(lái)非常簡(jiǎn)單的投資策略。管理大師彼得?德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“領(lǐng)導(dǎo)的重點(diǎn)不在于特權(quán)、頭銜或金錢(qián)。領(lǐng)導(dǎo)是一種責(zé)任”。可讓我感到震驚的是，當(dāng)危機(jī)爆發(fā)時(shí)，雖然成百上千萬(wàn)人因此失業(yè)，數(shù)以萬(wàn)億計(jì)的財(cái)產(chǎn)憑空蒸發(fā)，卻很少有領(lǐng)導(dǎo)者愿意站出來(lái)承擔(dān)責(zé)任。有些失敗的領(lǐng)導(dǎo)者仍然在抵賴，他們拒絕為自己公司的崩塌承擔(dān)任何責(zé)任。貝爾斯登前任CEO阿蘭?施瓦茨（Alan Schwartz）告訴《紐約時(shí)報(bào)》記者：“回頭看看，就算知道要發(fā)生什么事情，我又有什么辦法來(lái)避免這場(chǎng)危機(jī)呢？我還是不可能想出任何辦法來(lái)做出任何改變?！崩茁值蹸EO理查德?富爾德則認(rèn)為：“我每天晚上都在問(wèn)自己，我還有什么其他辦法嗎？我所有這些決定都是根據(jù)我所掌握的信息做出的。”施瓦茨和富爾德根本不愿意坦誠(chéng)地分析自己在這些失敗中的責(zé)任。想想看，不要說(shuō)是這么大的問(wèn)題，就算是在一些小事上出現(xiàn)失誤，我們難道不應(yīng)該反思自己到底有哪些地方做得不對(duì)嗎？事實(shí)上，施瓦茨和富爾德是在推卸自己作為領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。在2009年4月對(duì)機(jī)構(gòu)投資委員會(huì)發(fā)表的演講中，高盛CEO勞埃德?布蘭克費(fèi)恩把視野放得更加開(kāi)闊。他宣稱，金融機(jī)構(gòu)的一些做法加速了當(dāng)前的這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)崩潰，“金融機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)對(duì)整個(gè)金融系統(tǒng)的健康負(fù)起責(zé)任。我們需要一個(gè)健康、運(yùn)行良好的系統(tǒng)，但我們大家都沒(méi)有去思考當(dāng)今一些人們習(xí)以為常的做法是否真的有利于公眾的長(zhǎng)期利益”。開(kāi)始你的修煉旅程你的組織正在面臨著怎樣的挑戰(zhàn)？你有什么辦法來(lái)帶領(lǐng)自己的組織穿越眼前的危機(jī)？在面對(duì)巨大壓力時(shí)，你該如何保持自己的真北？本書(shū)的目標(biāo)讀者是處于組織中各層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者——從那些剛剛獲得提拔的年輕人到新近上任的CEO。我將仔細(xì)分析你的組織中可能面臨的問(wèn)題，并提出切實(shí)可行的辦法來(lái)幫助你解決這些問(wèn)題。為了找到相關(guān)的案例，我將舉出眾多領(lǐng)導(dǎo)者曾經(jīng)面對(duì)過(guò)的各種危機(jī)，以及他們應(yīng)對(duì)危機(jī)的辦法。有些危機(jī)是由外部因素引發(fā)的，比如說(shuō)經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩、公司股票波動(dòng)、敵意收購(gòu)、天氣變化等。而有些危機(jī)則是內(nèi)部問(wèn)題所導(dǎo)致的，比如說(shuō)產(chǎn)品質(zhì)量、商業(yè)道德和法律問(wèn)題、收益下滑、審計(jì)丑聞和組織調(diào)整等。大多數(shù)案例都是來(lái)自我所熟識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者，有些來(lái)自我本人在美敦力、霍尼韋爾、利頓工業(yè)的任職經(jīng)歷，以及我擔(dān)任高盛、?？松?、諾華制藥、塔吉特百貨等公司董事時(shí)的體會(huì)。之所以選擇這些案例，是因?yàn)槲覍?duì)這些組織和它們的領(lǐng)導(dǎo)者有著最直接的觀察。此外，我還從我在哈佛商學(xué)院教過(guò)的大量案例中選取了一些案例。對(duì)于每一個(gè)案例，我都提供了我的第一手觀察資料——在處理危機(jī)時(shí)，他們哪些事情做對(duì)了，哪些事情做錯(cuò)了。必須指出的是，這些人中沒(méi)有一個(gè)是完美無(wú)缺的，而且我也不能保證他們?cè)谖磥?lái)仍能取得同等的成就。從這些案例中，我總結(jié)出自己多年來(lái)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)、非營(yíng)利組織、政府部門(mén)和學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)的七條經(jīng)驗(yàn)。你或許可以立刻用這些經(jīng)驗(yàn)來(lái)應(yīng)對(duì)你的組織當(dāng)今或未來(lái)可能遇到的任何危機(jī)。以下七條建議就是本書(shū)的主要內(nèi)容。每一條建議為一章。在本書(shū)最后，我總結(jié)了我對(duì)“如何提升個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力”，以及“在遇到人生決定性時(shí)刻時(shí)該如何遵從自己的真北”等問(wèn)題的看法。直面現(xiàn)實(shí)，從自己開(kāi)始。一定要學(xué)會(huì)面對(duì)現(xiàn)實(shí)，這也是最重要的一條建議。除非你承認(rèn)自己的確遇到了一個(gè)非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，而且承認(rèn)自己應(yīng)當(dāng)負(fù)有部分責(zé)任，否則你永遠(yuǎn)不可能真正解決問(wèn)題。不要做大力神，學(xué)會(huì)尋求幫助。你不可能僅憑一己之力解決所有問(wèn)題，所以千萬(wàn)不要試圖把所有問(wèn)題都扛到肩上。你可以在組織內(nèi)部或自己的生活中找人幫你一起分擔(dān)，幫助你成為最終的贏家。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，危機(jī)也是加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力的一個(gè)重要契機(jī)，因?yàn)樽顖?jiān)忍的紐帶往往都是在危機(jī)中打造的。整合團(tuán)隊(duì)，找到問(wèn)題根源。遇到壓力時(shí)，你很可能會(huì)盲目地選擇一個(gè)快速解決問(wèn)題的辦法，但這樣做反而可能會(huì)掩蓋真正的問(wèn)題，從而會(huì)讓你的組織再次重復(fù)類似的危機(jī)。要想真正地解決問(wèn)題，唯一的辦法就是找到問(wèn)題的根源，一勞永逸地將其鏟除。重塑領(lǐng)導(dǎo)力，做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。遇到危機(jī)時(shí)，你的第一反應(yīng)可能是：情況不會(huì)真的那么糟糕吧！但在危機(jī)剛剛爆發(fā)時(shí)，你所看到的，可能只是冰山一角，情況可能變得遠(yuǎn)比你想象得糟糕。危機(jī)之中，現(xiàn)金為王。要想渡過(guò)危機(jī)，你需要做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，要做好應(yīng)對(duì)最糟糕情況的準(zhǔn)備，只有這樣，你才有可能安然渡過(guò)風(fēng)暴之眼。珍惜危機(jī)，引燃組織的未來(lái)。你所面對(duì)的挑戰(zhàn)同時(shí)也是你在組織中發(fā)起變革的最佳機(jī)遇，因?yàn)樵S多平時(shí)抵制變革的因素會(huì)在危機(jī)到來(lái)時(shí)忽然消失，這時(shí)你應(yīng)該積極果斷地采取必要步驟，以保證你的組織在危機(jī)過(guò)后變得更強(qiáng)大。聚光燈下，堅(jiān)守真北。危機(jī)之中，每個(gè)人都會(huì)睜大眼睛觀察你會(huì)怎么辦。不管是否喜歡，你都會(huì)成為組織內(nèi)外的焦點(diǎn)。你能否繼續(xù)堅(jiān)守自己的真北，還是會(huì)屈從于外界壓力？主動(dòng)出擊，全力制勝。危機(jī)過(guò)后，市場(chǎng)會(huì)變得跟危機(jī)之前截然不同。所以千萬(wàn)不要夢(mèng)想著危機(jī)過(guò)后，一切都會(huì)恢復(fù)如初。不妨把這看成一個(gè)絕佳的機(jī)會(huì)，按照你的優(yōu)勢(shì)來(lái)重塑市場(chǎng)。當(dāng)其他人還在舔舐傷口的時(shí)候，你應(yīng)該集中全力帶領(lǐng)自己的組織取得勝利。這七條建議既可以幫助你應(yīng)對(duì)眼前的危機(jī)，也可以為未來(lái)的危機(jī)做好準(zhǔn)備。我建議你在每章之后做好筆記，再加上你自己的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。然后你就可以把這些建議用到你的組織當(dāng)中，跟你的同事一起分享，這樣你們?cè)趹?yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)就可以保持步調(diào)一致。如果你在危機(jī)之后成為贏家，并堅(jiān)定地保持自己的真北，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己將擁有絕對(duì)的自信，你的領(lǐng)導(dǎo)力將會(huì)進(jìn)一步提高，足以讓你應(yīng)對(duì)任何可能發(fā)生的危機(jī)。

媒體關(guān)注與評(píng)論

在危機(jī)頻發(fā)的當(dāng)今時(shí)代，危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)變得非常重要。在《卓越領(lǐng)導(dǎo)的七項(xiàng)修煉》一書(shū)中，比爾?喬治結(jié)合自身?yè)?dān)任美敦力CEO的經(jīng)歷，分享了諸多行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者度過(guò)危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)，并提供了一份清晰的危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力修煉指南。      中國(guó)國(guó)際航空股份有限公司副總裁，賀利領(lǐng)導(dǎo)力和“危機(jī)”是一體的，要么在危機(jī)中被鍛煉出來(lái)，要么在危機(jī)中被彰顯出來(lái)。沒(méi)有危機(jī)也就不需要領(lǐng)導(dǎo)力，危機(jī)是領(lǐng)導(dǎo)力的“熔爐”。所有已經(jīng)制定“領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型”的企業(yè)，都應(yīng)該把比爾教授的這本書(shū)做為領(lǐng)導(dǎo)力提升的最佳讀物！      KeyLogic（凱洛格）咨詢公司總裁，王成哈佛商學(xué)院教授、美敦力公司前CEO比爾?喬治在他的新書(shū)《卓越領(lǐng)導(dǎo)的七項(xiàng)修煉》中，為CEO們提供了一系列的原則，告訴他們?nèi)绾卧谖C(jī)中挽救自己的公司，以及如何誠(chéng)信做事。      《財(cái)富》（Fortune）如果你認(rèn)識(shí)的某位領(lǐng)導(dǎo)者正在與危機(jī)作斗爭(zhēng)（有哪位領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有在與危機(jī)作斗爭(zhēng)嗎），那么把這本書(shū)放進(jìn)他的公事包里。      《華盛頓郵報(bào)》（Washington Post）

編輯推薦

《卓越領(lǐng)導(dǎo)的七項(xiàng)修煉:危機(jī)才是成就領(lǐng)袖的真禮物》編輯推薦：1.作者。比爾?喬治是全球著名的領(lǐng)導(dǎo)力大師，曾在全球領(lǐng)先醫(yī)療科技公司美敦力擔(dān)任CEO，被美國(guó)公共廣播公司評(píng)為“25年來(lái)最頂級(jí)的25位商業(yè)領(lǐng)袖之一”。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，美敦力的市值從11億美元暴漲至600億美元。其作品《真北：125位全球頂尖領(lǐng)袖的領(lǐng)導(dǎo)力告白》簡(jiǎn)體版現(xiàn)已加印2次，曾入選搜狐網(wǎng)2008年度十佳商業(yè)類圖書(shū)。2.內(nèi)容?！蹲吭筋I(lǐng)導(dǎo)的七項(xiàng)修煉》講述卓越領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)如何處理危機(jī)，正好切合當(dāng)下中國(guó)企業(yè)的處境，王石的捐款言論對(duì)萬(wàn)科的影響、騰訊QQ的隱私門(mén)事件、蒙牛誣陷伊利事件等等?！蹲吭筋I(lǐng)導(dǎo)的七項(xiàng)修煉》最大的一個(gè)特點(diǎn)就是以案例說(shuō)明觀點(diǎn)，思想深入淺出，讓人閱讀輕松。3.榮譽(yù)。CEO READ暢銷榜第1位。領(lǐng)導(dǎo)學(xué)之父沃倫?本尼斯、《財(cái)富》雜志、《華盛頓郵報(bào)》鼎力推薦。中國(guó)國(guó)際航空股份有限公司副總裁賀利、凱洛格咨詢公司（KeyLogic Group）董事長(zhǎng)王成、德魯克學(xué)院資深講師顧遠(yuǎn)、北京大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心副主任楊思卓教授專門(mén)推薦。

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