卓越領(lǐng)導(dǎo)的七項修煉

前言

危機造就卓越領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)之父四任美國總統(tǒng)顧問沃倫?本尼斯尼克斯?卡贊察斯基（Nikos Kazantzakis）在其大作《至格列克的報告》（Report to Greco）一書中曾引用過一句中國古語：“我詛咒你；愿你生于亂世。”想想看，這世上還有比我們正經(jīng)歷的這個亂世更值得詛咒的嗎？按照比爾?喬治的說法，危機是考驗領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵時刻。這本新書正是比爾為生活在危機之中的領(lǐng)導(dǎo)者們提供的絕佳指南。當然，比爾并沒有提供類似于實用手冊之類的東西。那不是他的風(fēng)格。他的目的在于幫助領(lǐng)導(dǎo)者們（可能是一生中第一次）理解自己的內(nèi)心，并將它作為最可靠的工具，來指引自己穿越那些人生中的驚濤駭浪。他和我都喜歡把人生的那些巨大挑戰(zhàn)描述為“坩堝經(jīng)歷”，我們相信，這些挑戰(zhàn)對于塑造我們的領(lǐng)導(dǎo)力，幫助我們更好地改變這個世界至關(guān)重要。我最近發(fā)現(xiàn)了一個非常有趣的說法：我們這個時代新近崛起的一代正是“坩堝一代”，他們正在經(jīng)受上一代人的失敗所帶來的煎熬，并不得不努力奮起到達一個新的高度。1780年，阿比蓋爾?亞當斯（Abigail Adams，美國第二任總統(tǒng)約翰?亞當斯的妻子?！g者注）曾這樣告誡自己的兒子約翰?昆西?亞當斯（John Quincy Adams，美國第六任總統(tǒng)?！g者注）：“平靜的生活，或者安寧的溫柔之鄉(xiāng)，根本無法造就偉大的性格?；钴S的大腦所擁有的習(xí)慣都是在逆境中奮爭時所養(yǎng)成的。只有偉大的需求，才能召喚出偉大的品德?！北葼柕拇_是把危機看成一種天賜機緣，一件難以估量的禮物，它可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者們重塑自己和自己所在的組織。對于那些曾經(jīng)在私營公司、政府部門、非營利組織工作過，同時又懂得該如何思考自己的經(jīng)歷，并以此帶給人們教益的人，比爾的這番思考無疑有著特殊的分量。正因如此，比爾才成為一位充滿關(guān)愛和靈感的導(dǎo)師。他在本書第2章中慷慨地稱我為他的導(dǎo)師，宣稱自己在不確定的時候總是會向我尋求幫助。但事實上，多年來，我從比爾那里反而學(xué)到很多。他幫助我重新界定了領(lǐng)導(dǎo)力的核心：從本質(zhì)上來說，領(lǐng)導(dǎo)力是一種品格問題。比爾清晰地指出領(lǐng)導(dǎo)者們可以而且必須發(fā)現(xiàn)自己的真北，這一觀點讓我和很多人都受益無窮。在當今這個講求實用、追求技術(shù)的時代，很多人會感覺把領(lǐng)導(dǎo)力和一個人的品格聯(lián)系起來似乎過于感性和教條。但在我看來，比爾?喬治的一生就是一個絕佳的例子。比爾在壓力之下養(yǎng)成的完美品格本身就堪為當今那些雄心勃勃的領(lǐng)導(dǎo)者們的現(xiàn)實榜樣。我甚至可以斷言，只有當一個人擁有強大的品格時，他才在遇到壓力時不被那些幻象和假象所迷惑。比爾在書中不僅講述了自己的個人經(jīng)歷，而且還提到了他多年來研究過的成百上千家組織的相關(guān)案例。遇到考驗時，為什么有些人會作出正確的選擇，而有些人則會做出錯誤的選擇？在這個問題上，比爾以其特有的大師風(fēng)范闡明了自己的見解。當一個人找到自己的真北，并朝著自己的真北前進時，他就會煥然一新，對此我可以提供一個重要案例。正如大家將在隨后的內(nèi)容中看到的那樣，比爾在自己人生中的一個關(guān)鍵時刻曾經(jīng)作出一個重要選擇：他選擇的人生方向要比他在公司里的升職更加重要。他從一家聲名顯赫的大公司（但這家公司并不符合他的人生方向）的CEO候選人，變成了一家相對較小的公司（但比較符合他的人生方向）的CEO。我發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)有野心的領(lǐng)導(dǎo)者都會被各種頭銜迷惑，但讓我感到震撼的是，一旦比爾鎖定了自己的真北，他的人生很快就徹底改觀。正如“真北”一詞所暗指的那樣，追隨真北的人一定會按照自己的人生理想前行，并在這個過程中感染更多的人加入進來。從這個角度來說，在組織和社會內(nèi)部研究領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和個人經(jīng)歷與研究赤裸裸的權(quán)力完全不同。那些決心遵從一個有意義的方向的人往往能夠在迷霧之中找到自己的方向，并帶領(lǐng)周圍的人追隨自己。相比之下，那些只想著牢牢掌控權(quán)力的人所管理的組織則會在危機面前頃刻陷入崩潰。前者會帶領(lǐng)組織渡過危境，或者如果必要的話，甚至?xí)诒匾臅r候改造環(huán)境；而后者則只會埋怨命運，或埋怨其他人跟自己過不去。在今天這個時代，上萬億美元的凈值瞬間灰飛煙滅，許多人的職業(yè)生涯毀于一旦，一些年輕人的職業(yè)生涯剛剛開始便陷入崩潰……這一切讓我想起了馬龍?白蘭度在《碼頭風(fēng)云》（On The Waterfront）中扮演的特里?馬洛（Terry Malloy）。他把自己拳擊生涯的終結(jié)歸罪于自己的兄弟和同事，當他在一場比賽中選擇接受事先被安排的結(jié)果時，他埋怨道：“我本來可以成為一名挑戰(zhàn)者。我可以成為一個有頭有臉的人物，而不是一個沙袋，可看看我現(xiàn)在，現(xiàn)在是個什么樣子。都怪你，查理?！钡嬲念I(lǐng)導(dǎo)者卻敢于擔(dān)當責(zé)任，絕不會糾結(jié)于以往的失敗，他們會在空氣中尋到蛛絲馬跡，發(fā)現(xiàn)別人無法覺察的機會。比爾在本書最后一部分中談到了喬納森?阿爾特（Jonathan Alter）關(guān)于美國危機領(lǐng)導(dǎo)永遠的偶像級人物富蘭克林?羅斯福的一本書。事實上，就在幾年之前，阿爾特曾經(jīng)有過一句名言：“任何人都可以帶領(lǐng)人們?nèi)ネ麄兿肴サ牡胤?，但真正的領(lǐng)導(dǎo)者卻能激勵他們作出更大的犧牲，付出更多的努力。這正是領(lǐng)導(dǎo)者價值觀的力量所在。他們必須學(xué)會用自己的權(quán)力去做事，而不只是為了掌握權(quán)力?！笔聦嵣?，這也正是比爾思想體系的本質(zhì)，是他在當今這個重要時代（而且這個時代正變得越來越重要）所言所行的真正精髓。

內(nèi)容概要

卓越領(lǐng)導(dǎo)就是要化危為機。    從11億美元到600億美元，比爾·喬治是如何在10年內(nèi)讓美敦力市值實現(xiàn)飛躍的？    3年官司，50億美元巨額賠償，默克集團為何仍能位居“美國十大最受推崇公司”之列？    英特爾的王者地位是否與安迪·格魯夫果敢放棄內(nèi)存市場、轉(zhuǎn)向微處理器領(lǐng)域緊密相關(guān)？    杰克·韋爾奇故意制造危機，裁撤10萬工作崗位，GE為何不弱反強，成為全球最有競爭力的公司？    是危機的力量，還是領(lǐng)導(dǎo)者的卓越？    幾十年公司治理心得，數(shù)十家企業(yè)成敗得失，都歸結(jié)成一句話：一個卓越領(lǐng)導(dǎo)者一定善于駕馭危機，懂得化危為機。他們清楚地知道，危機是一件難得的禮物。任何組織在成長過程中，都會面臨來自內(nèi)部或外部的大風(fēng)或小浪；任何個人在帶領(lǐng)組織發(fā)展的過程中，都會面臨艱難的取與舍。危機無處不在，考驗無時不有。在商海歷經(jīng)危機的哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究大師比爾·喬治，用本書向我們詮釋：卓越領(lǐng)導(dǎo)是什么，以及我們?nèi)绾尾拍艹蔀樽吭筋I(lǐng)導(dǎo)者。

作者簡介

比爾·喬治 (Bill George) 美國公共廣播公司“25年來最頂級的25位商業(yè)領(lǐng)袖”、美國管理學(xué)會“年度執(zhí)行官”、美國董事協(xié)會 “年度董事”、哈佛大學(xué)商學(xué)院管理學(xué)教授。2004年起開設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力課程，除《卓越領(lǐng)導(dǎo)的七項修煉》外還著有暢銷書：《真北》(True North）、《真誠領(lǐng)導(dǎo)》、《找到你的真北》（Finding Your True North）。 
    此外，他還在《財富》、《華爾街日報》、《商業(yè)周刊》、《哈佛商業(yè)評論》等權(quán)威媒體上發(fā)表過多篇極具影響力的文章，并接受過全球財經(jīng)頻道（CNBC）、彭博財經(jīng)等多家媒體采訪。 
    世界500強美敦力公司前主席兼CEO 在他的領(lǐng)導(dǎo)下，美敦力公司市值在10年內(nèi)從11億美元增至600億美元，年增長率高達35%。他還是?？松?、高盛、塔吉特百貨、諾華制藥董事會成員。他曾就職于美國國防部，是耶魯管理學(xué)院的駐校執(zhí)行官。

書籍目錄

權(quán)威推薦  修煉危機領(lǐng)導(dǎo)力專家推薦1  危機時代的領(lǐng)導(dǎo)力秘訣專家推薦2  借助他人，你才是巨人《金融郵報》推薦  商界巨人的考驗與選擇名家推薦  危機造就卓越領(lǐng)導(dǎo)引言  領(lǐng)導(dǎo)力的終極考驗  領(lǐng)導(dǎo)者成長干危機之中  誰能通過考驗  全球經(jīng)濟危機  當前危機的預(yù)警  安然公司和安達信的倒掉  當前這場經(jīng)濟危機的根源  開始你的修煉旅程第1章  直面現(xiàn)實，從自己開始  直面現(xiàn)實  逃避解決不了問題  為什么面對現(xiàn)實這么難  不要殺掉報信人  很難承認自己的錯誤  只有當你承認自己要對問題負責(zé)時第2章  不要做大力神，學(xué)會尋求幫助  肩膀上移開，從別人那里尋求幫助。  獨力的危險  兩種相互爭斗的聲音  向你的團隊求助  尋求外部幫助  愿意承認自己是脆弱的  培養(yǎng)自己的韌性第3章  整合團隊，找到問題根源  相信，但要印證  了解問題的根本  你找到根源了嗎  危機歸來  整合團隊第4章  重塑領(lǐng)導(dǎo)力，作好打持久戰(zhàn)的準備  過去怎么辦？  事情仍在惡化  危機都有很深的根源  采取果斷行動  危機之中，現(xiàn)金為王  應(yīng)對早期預(yù)警信號第5章  珍惜危機，引燃組織的未來  浪費一場好危機  創(chuàng)造危機來提高自己的競爭力  西門子的那點事  用危機引燃未來  郭士納和IBM的轉(zhuǎn)型第6章  聚光燈下，堅守真北  要保持透明  將內(nèi)部溝通和外部溝通糅合到一起  應(yīng)對“叛徒”  創(chuàng)建坦誠的組織文化  對外展露自信，對內(nèi)表現(xiàn)懷疑  誰應(yīng)當對危機負責(zé)第7章  主動出擊，全力制勝  改造市場以及你的公司  在逆境中投資  全力制勝的7個步驟  尾聲  危機可能是你的決定性時刻  每個人都有決定性時刻  讓世界變得不同附錄1  《卓越領(lǐng)導(dǎo)的七項修煉》中研究過的領(lǐng)導(dǎo)者附錄2  你的個人領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃附錄3  《卓越領(lǐng)導(dǎo)的七項修煉》中出現(xiàn)的部分公司簡介致謝作者簡介

章節(jié)摘錄

引言：領(lǐng)導(dǎo)力的終極考驗沒有什么比危機更能考驗一個人的領(lǐng)導(dǎo)力了。一個人最終能否成為真正的領(lǐng)袖人物，完全看他在危機面前的表現(xiàn)。危機摧毀了很多領(lǐng)導(dǎo)者及其領(lǐng)導(dǎo)的組織，而另外一些領(lǐng)導(dǎo)者卻能沖破困境，證明自己的能力。為什么帶領(lǐng)你的組織穿越困境會如此困難呢？正如在戰(zhàn)場上作戰(zhàn)一樣，危機之所以能考驗?zāi)愕念I(lǐng)導(dǎo)力極限，最根本的原因就在于它的結(jié)果通常很難預(yù)料。你不僅動用自己的全部智慧來帶領(lǐng)組織穿越危機，而且要學(xué)會深入自己的內(nèi)心，找到勇氣的根源，幫助自己繼續(xù)前行。領(lǐng)導(dǎo)者成長于危機之中2008~2009年經(jīng)濟危機的根源并不是次貸危機、信貸違約掉期，也不是過度的貪婪。這些都只是問題的表象。真正的根源在于領(lǐng)導(dǎo)者們沒有盡到自己的職責(zé)，沒能忠于自己的真北。在《真北》一書中，我把“真北”定義為“一個人的內(nèi)部指針，能夠指導(dǎo)你一生的信念、價值觀和原則”。危機正可以考驗?zāi)隳芊駡允刈约旱男拍睢．斠磺羞M展順利時，堅守信念相對容易得多。但一旦遇到危機，遭遇巨大壓力時，你還能做到嗎？當你面對誘惑，想要放棄原則來渡過危機時，你還能堅守自己的真北嗎？當你多年辛苦經(jīng)營的一切都可能毀于一旦時，你會如何應(yīng)對呢？能夠堅守自己真北的領(lǐng)導(dǎo)者們會時刻準備著帶領(lǐng)自己的組織穿越危機，因為他們知道自己是誰。他們對自己有著清醒的認知，有著充分的自信，能夠?qū)ψ约旱氖д`承擔(dān)起責(zé)任，能夠帶領(lǐng)其他人對眼前所發(fā)生的事件——而且經(jīng)常是難以預(yù)料的事件——快速理清頭緒。他們總能在關(guān)鍵時刻挺身而出，展現(xiàn)出前所未有的領(lǐng)導(dǎo)能力，光芒四射地穿越逆境。有這么一句古諺：“平靜的大海永遠無法造就嫻熟的水手?！惫芾硪患艺粽羧丈系钠髽I(yè)要比帶領(lǐng)它穿越逆境容易得多。成長期根本無法考驗一個人內(nèi)心的堅忍，只有大問題出現(xiàn)時，才能看得出一個人是否足夠堅忍。成長期也無法判定你能否在形勢嚴峻時堅守陣地。經(jīng)營一家平穩(wěn)的企業(yè)需要的是紀律和管理技巧，但它并不能考量出一個人的真正領(lǐng)導(dǎo)能力。不幸的是，危機沒有訓(xùn)練場，要想學(xué)會應(yīng)對危機，唯一的辦法就是去親自經(jīng)歷一場危機。MBA項目并不能教會你如何應(yīng)對危機。危機模擬練習(xí)也只是模擬而已，不是實戰(zhàn)。研究領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)對危機的案例或許會有一些幫助，但只有當你真正面對危機時，你才能知道該如何應(yīng)對。那些從來沒有經(jīng)歷過危機的領(lǐng)導(dǎo)者很可能會在危機到來時手足無措——因為危機總是會伴隨著諸多不確定因素。有些人會在危機面前不戰(zhàn)而降，也有些人會不知所措，還有些人則會犯下大錯——但最終卻能從中學(xué)到很多，并在下一次遇到危機時更加懂得如何應(yīng)對。誰能通過考驗壓力之下，有些領(lǐng)導(dǎo)者不僅能通過考驗，而且他們的領(lǐng)導(dǎo)能力還會愈戰(zhàn)愈強。20世紀90年代中期，當郭士納（Lou Gerster）接管IBM，安妮?馬爾卡希（Anne Mulcahy）接過施樂公司時，都曾經(jīng)發(fā)生過類似的情況。在接過一家瀕臨破產(chǎn)的公司時，他們表現(xiàn)出了強大的領(lǐng)導(dǎo)力，不僅挽救了自己的公司，而且還帶領(lǐng)它們在各自的領(lǐng)域內(nèi)恢復(fù)了昔日的尊崇地位。要想像郭士納和馬爾卡希那樣帶領(lǐng)組織穿越逆境，領(lǐng)導(dǎo)者們必須深入自己的內(nèi)心去獲取智慧和勇氣。正如杰夫?伊梅爾特（Jeff Immelt）在談到自己早期在GE塑料部門的一次經(jīng)歷時所說的那樣，“領(lǐng)導(dǎo)是一場深入自己內(nèi)心靈魂的一次漫長旅程。遇到危機時，沒有人能夠告訴你該怎么辦?！币撩窢柼卣Z重心長地談到了今天的CEO們所面臨的復(fù)雜挑戰(zhàn)：他們不僅要同時應(yīng)對經(jīng)濟危機、大規(guī)模的技術(shù)變革、全球化競爭、股東短期收益等挑戰(zhàn)，同時還要應(yīng)對政府部門的監(jiān)管和干涉?？杀氖牵S多領(lǐng)導(dǎo)者都無法應(yīng)對這些挑戰(zhàn)。有些年長的領(lǐng)導(dǎo)者一旦失敗，便很難卷土重來。大多數(shù)情況下，他們會為自己的失敗尋找借口，甚至歸咎于其他人，卻絲毫意識不到真正的原因在于自己缺乏領(lǐng)導(dǎo)力。在中文當中，“危機”一詞由兩個字組成，“?！北硎疚ｋU，“機”表示機遇。對于當今的領(lǐng)導(dǎo)者來說，你們所面對的情況正是如此。雖然總是要面對失敗的危險，但帶領(lǐng)人們穿越危機卻是培養(yǎng)你們領(lǐng)導(dǎo)力的最佳機遇。正因如此，所以我才推薦年輕的領(lǐng)導(dǎo)者們早些進入實戰(zhàn)，而不是一味地從新聞報道中獲取二手經(jīng)驗。年輕的領(lǐng)導(dǎo)者們還有機會從自己的失誤中學(xué)習(xí)，以便在下次遇到危機時更好地忠于自己的真北，更好地應(yīng)對危機。大衛(wèi)?尼爾曼（David Neeleman）曾被西南航空公司開除，但卻成功地東山再起，創(chuàng)辦了極其成功的捷藍航空公司。凱文?夏爾（Kevin Sharer）從MCI的失敗中學(xué)習(xí)，最終在安進公司（Amgen）成為了一名非常出色的CEO。全球經(jīng)濟危機對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，沒有什么比當前的全球經(jīng)濟危機更好的實戰(zhàn)場了。在華爾街，金融機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者們，比如J.P.摩根的杰米?戴蒙（Jamie Dimon）、高盛公司的勞埃德?布蘭克費恩（Lloyd Blankfein）和摩根士坦利的約翰?麥克（John Mack）都能在危機面前挺身而出。相比之下，花旗銀行的查克?普林斯（Chuck Prince）、AIG的馬丁?薩利文（Martin Sullivan）和雷曼兄弟的理查德?富爾德（Richard Fuld）卻無法應(yīng)對嚴酷的壓力。當前這場危機的根源可以追溯到20世紀70年代，當時諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主米爾頓?弗里德曼（Milton Friedman）鼓吹股東價值應(yīng)該是衡量公司業(yè)績的首要指標。一時間，股價成為一家公司真正價值的代名詞。弗里德曼在其1970年發(fā)表的一篇重要文章中指出，衡量公司業(yè)績時不應(yīng)當考慮其他利益相關(guān)人的利益，并認為有這種想法的人是“純粹的、絲毫不摻假的社會主義者”。到了20世紀90年代中期，弗里德曼的理念已經(jīng)贏得廣泛的認同。隨著大公司紛紛追求短期股東收益，季度收益成為公司股價的首要推動力。這一壓力迫使許多管理者不得不放棄在研發(fā)、客戶滿意度、市場份額等方面的長期投入。GE前任CEO杰克?韋爾奇最近則提出了截然不同的觀點。眾所周知，韋爾奇在任20年間，GE的市值足足增加4 000億美金，可這位極富傳奇色彩的CEO卻反對過于看重股東價值。他在接受《金融時報》采訪時指出，“不難看出，一味追求股東價值是這個世界上最愚蠢的想法。股東價值是一個結(jié)果，而不是策略……你需要主要考慮的是你的員工、客戶以及你的產(chǎn)品?！碑斍拔C的預(yù)警早在10年之前，對沖基金LTCM（Long-Term Capital Management）的失敗就預(yù)示了今天這場危機的到來。LTCM成立于1994年，創(chuàng)始人是一群投資銀行家和諾貝爾獎得主，這家基金公司主要用數(shù)學(xué)模型來讓自己的收益達到最大。1998年，該基金的高風(fēng)險投資策略終于走火，損失高達45億美金，整個機構(gòu)瀕臨破產(chǎn)。為避免引發(fā)大范圍的金融恐慌，時任財政部長的羅伯特?魯賓（Robert Rubin）組織了14家投資銀行為LTCM提供了36億美金的資金援助。但大多數(shù)華爾街公司和政府官員很快就忘記了LTCM的教訓(xùn)。第二年，美聯(lián)儲主席阿蘭?格林斯潘和財政部長勞倫斯?薩默斯（Lawrence Summers）共同推動解除一系列金融監(jiān)管條例，其中包括1933年的《格拉斯-斯蒂格爾法案》（Glass-Steagall Act，主要內(nèi)容是將投資銀行和商業(yè)銀行分割開來?！g者注）。在隨后的5年中，市場上涌現(xiàn)出了成千上萬家基金，大都毫無透明度，奉行類似于LTCM的高風(fēng)險投資策略。安然公司和安達信的倒掉2002年，安然和安達信先后倒閉，隨后世通公司、奎斯特、泰科先后陷入類似困境，如此大規(guī)模的高風(fēng)險和非法審計事件最終促使美國政府于2003年通過了《薩班斯-奧克斯利法案》（Sarbance-Oxley Act）。該法案對公司審計提出了更加嚴格的要求，并要求公司CEO和董事會成員對審計結(jié)果的真實性負責(zé)。第二年，超過200家公司重新修改了自己的審計報表。在《真誠領(lǐng)導(dǎo)》一書中，我寫道，“資本主義最終成為它自身成功的犧牲品。”我認為，“我們需要新型領(lǐng)導(dǎo)者：他們應(yīng)當真誠、擁有高度的人格尊嚴、致力于建立一家基業(yè)長青的組織……這些領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當有勇氣去帶領(lǐng)自己的組織滿足所有利益相關(guān)者的需要，并能清醒地認識到自己的工作對于社會的重要性?！弊詮陌踩还镜沟糁?，一群新的公司CEO正在茁壯成長起來。他們大都非常真誠，能夠著眼于公司的長期健康發(fā)展，并致力于維護所有利益相關(guān)人的利益。我在《真北》一書中談到的許多領(lǐng)導(dǎo)者，IBM的彭明盛（Sam Palmisano）、諾華制藥的丹?瓦塞拉（Dan Vasella）、雅芳公司的鐘彬嫻（Andrea Jung）、百事可樂公司的英德拉?努伊（Indra Nooyi）和GE的杰夫?伊梅爾特等，都已經(jīng)成功地帶領(lǐng)自己的公司穿越了危機——當然，他們公司的股價也不可避免地受到了一定程度的影響。當前這場經(jīng)濟危機的根源華爾街上的大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都沒能從之前的事件中吸取教訓(xùn)。當然，也有一些例外。他們的高風(fēng)險策略和過度使用金融杠桿的做法隨著他們的薪酬水平一路升級，并在2007年達到頂峰。那些陷入困境的公司，比如說貝爾斯登公司、AIG、雷曼兄弟、鄉(xiāng)間金融、房利美、房地美、美林公司、花旗銀行、美聯(lián)銀行和UBS等的領(lǐng)導(dǎo)者們，都沒能看清危機即將到來，以至根本無法通過及時調(diào)整來拯救公司。由于沒有來自政府部門的任何限制，這些投機者們愈加瘋狂，直到美妙的音樂戛然而止——全球經(jīng)濟隨即崩潰。根據(jù)政府監(jiān)管專家馬丁?李普頓（Martin Lipton）和杰?洛什（Jay Lorsch）的說法，“股東權(quán)力過大是導(dǎo)致管理者片面追求短期利益的根本原因，因此才導(dǎo)致了現(xiàn)在的這場金融危機。金融危機和瘋狂追求短期效益之間有著直接的聯(lián)系”。正如“奧馬哈圣人”沃倫?巴菲特所說的那樣，“只有當潮水退去時，人們才能看清誰在裸泳”?？紤]到巴菲特所取得的成就，我很難理解為什么大多數(shù)投資者都沒能聽從他所提出的長期投資、價值分析、不要過于復(fù)雜等看起來非常簡單的投資策略。管理大師彼得?德魯克曾經(jīng)說過，“領(lǐng)導(dǎo)的重點不在于特權(quán)、頭銜或金錢。領(lǐng)導(dǎo)是一種責(zé)任”?？勺屛腋械秸痼@的是，當危機爆發(fā)時，雖然成百上千萬人因此失業(yè)，數(shù)以萬億計的財產(chǎn)憑空蒸發(fā)，卻很少有領(lǐng)導(dǎo)者愿意站出來承擔(dān)責(zé)任。有些失敗的領(lǐng)導(dǎo)者仍然在抵賴，他們拒絕為自己公司的崩塌承擔(dān)任何責(zé)任。貝爾斯登前任CEO阿蘭?施瓦茨（Alan Schwartz）告訴《紐約時報》記者：“回頭看看，就算知道要發(fā)生什么事情，我又有什么辦法來避免這場危機呢？我還是不可能想出任何辦法來做出任何改變。”雷曼兄弟CEO理查德?富爾德則認為：“我每天晚上都在問自己，我還有什么其他辦法嗎？我所有這些決定都是根據(jù)我所掌握的信息做出的?！笔┩叽暮透粻柕赂静辉敢馓拐\地分析自己在這些失敗中的責(zé)任。想想看，不要說是這么大的問題，就算是在一些小事上出現(xiàn)失誤，我們難道不應(yīng)該反思自己到底有哪些地方做得不對嗎？事實上，施瓦茨和富爾德是在推卸自己作為領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。在2009年4月對機構(gòu)投資委員會發(fā)表的演講中，高盛CEO勞埃德?布蘭克費恩把視野放得更加開闊。他宣稱，金融機構(gòu)的一些做法加速了當前的這場經(jīng)濟崩潰，“金融機構(gòu)應(yīng)當對整個金融系統(tǒng)的健康負起責(zé)任。我們需要一個健康、運行良好的系統(tǒng)，但我們大家都沒有去思考當今一些人們習(xí)以為常的做法是否真的有利于公眾的長期利益”。開始你的修煉旅程你的組織正在面臨著怎樣的挑戰(zhàn)？你有什么辦法來帶領(lǐng)自己的組織穿越眼前的危機？在面對巨大壓力時，你該如何保持自己的真北？本書的目標讀者是處于組織中各層級的領(lǐng)導(dǎo)者——從那些剛剛獲得提拔的年輕人到新近上任的CEO。我將仔細分析你的組織中可能面臨的問題，并提出切實可行的辦法來幫助你解決這些問題。為了找到相關(guān)的案例，我將舉出眾多領(lǐng)導(dǎo)者曾經(jīng)面對過的各種危機，以及他們應(yīng)對危機的辦法。有些危機是由外部因素引發(fā)的，比如說經(jīng)濟動蕩、公司股票波動、敵意收購、天氣變化等。而有些危機則是內(nèi)部問題所導(dǎo)致的，比如說產(chǎn)品質(zhì)量、商業(yè)道德和法律問題、收益下滑、審計丑聞和組織調(diào)整等。大多數(shù)案例都是來自我所熟識的領(lǐng)導(dǎo)者，有些來自我本人在美敦力、霍尼韋爾、利頓工業(yè)的任職經(jīng)歷，以及我擔(dān)任高盛、埃克森石油、諾華制藥、塔吉特百貨等公司董事時的體會。之所以選擇這些案例，是因為我對這些組織和它們的領(lǐng)導(dǎo)者有著最直接的觀察。此外，我還從我在哈佛商學(xué)院教過的大量案例中選取了一些案例。對于每一個案例，我都提供了我的第一手觀察資料——在處理危機時，他們哪些事情做對了，哪些事情做錯了。必須指出的是，這些人中沒有一個是完美無缺的，而且我也不能保證他們在未來仍能取得同等的成就。從這些案例中，我總結(jié)出自己多年來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)、非營利組織、政府部門和學(xué)術(shù)機構(gòu)的七條經(jīng)驗。你或許可以立刻用這些經(jīng)驗來應(yīng)對你的組織當今或未來可能遇到的任何危機。以下七條建議就是本書的主要內(nèi)容。每一條建議為一章。在本書最后，我總結(jié)了我對“如何提升個人領(lǐng)導(dǎo)力”，以及“在遇到人生決定性時刻時該如何遵從自己的真北”等問題的看法。直面現(xiàn)實，從自己開始。一定要學(xué)會面對現(xiàn)實，這也是最重要的一條建議。除非你承認自己的確遇到了一個非常嚴峻的挑戰(zhàn)，而且承認自己應(yīng)當負有部分責(zé)任，否則你永遠不可能真正解決問題。不要做大力神，學(xué)會尋求幫助。你不可能僅憑一己之力解決所有問題，所以千萬不要試圖把所有問題都扛到肩上。你可以在組織內(nèi)部或自己的生活中找人幫你一起分擔(dān)，幫助你成為最終的贏家。從這個角度來說，危機也是加強團隊凝聚力的一個重要契機，因為最堅忍的紐帶往往都是在危機中打造的。整合團隊，找到問題根源。遇到壓力時，你很可能會盲目地選擇一個快速解決問題的辦法，但這樣做反而可能會掩蓋真正的問題，從而會讓你的組織再次重復(fù)類似的危機。要想真正地解決問題，唯一的辦法就是找到問題的根源，一勞永逸地將其鏟除。重塑領(lǐng)導(dǎo)力，做好打持久戰(zhàn)的準備。遇到危機時，你的第一反應(yīng)可能是：情況不會真的那么糟糕吧！但在危機剛剛爆發(fā)時，你所看到的，可能只是冰山一角，情況可能變得遠比你想象得糟糕。危機之中，現(xiàn)金為王。要想渡過危機，你需要做好打持久戰(zhàn)的準備，要做好應(yīng)對最糟糕情況的準備，只有這樣，你才有可能安然渡過風(fēng)暴之眼。珍惜危機，引燃組織的未來。你所面對的挑戰(zhàn)同時也是你在組織中發(fā)起變革的最佳機遇，因為許多平時抵制變革的因素會在危機到來時忽然消失，這時你應(yīng)該積極果斷地采取必要步驟，以保證你的組織在危機過后變得更強大。聚光燈下，堅守真北。危機之中，每個人都會睜大眼睛觀察你會怎么辦。不管是否喜歡，你都會成為組織內(nèi)外的焦點。你能否繼續(xù)堅守自己的真北，還是會屈從于外界壓力？主動出擊，全力制勝。危機過后，市場會變得跟危機之前截然不同。所以千萬不要夢想著危機過后，一切都會恢復(fù)如初。不妨把這看成一個絕佳的機會，按照你的優(yōu)勢來重塑市場。當其他人還在舔舐傷口的時候，你應(yīng)該集中全力帶領(lǐng)自己的組織取得勝利。這七條建議既可以幫助你應(yīng)對眼前的危機，也可以為未來的危機做好準備。我建議你在每章之后做好筆記，再加上你自己的個人經(jīng)驗。然后你就可以把這些建議用到你的組織當中，跟你的同事一起分享，這樣你們在應(yīng)對危機時就可以保持步調(diào)一致。如果你在危機之后成為贏家，并堅定地保持自己的真北，你會發(fā)現(xiàn)自己將擁有絕對的自信，你的領(lǐng)導(dǎo)力將會進一步提高，足以讓你應(yīng)對任何可能發(fā)生的危機。

媒體關(guān)注與評論

在危機頻發(fā)的當今時代，危機領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)變得非常重要。在《卓越領(lǐng)導(dǎo)的七項修煉》一書中，比爾?喬治結(jié)合自身擔(dān)任美敦力CEO的經(jīng)歷，分享了諸多行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者度過危機的經(jīng)驗，并提供了一份清晰的危機領(lǐng)導(dǎo)力修煉指南。      中國國際航空股份有限公司副總裁，賀利領(lǐng)導(dǎo)力和“危機”是一體的，要么在危機中被鍛煉出來，要么在危機中被彰顯出來。沒有危機也就不需要領(lǐng)導(dǎo)力，危機是領(lǐng)導(dǎo)力的“熔爐”。所有已經(jīng)制定“領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型”的企業(yè)，都應(yīng)該把比爾教授的這本書做為領(lǐng)導(dǎo)力提升的最佳讀物！      KeyLogic（凱洛格）咨詢公司總裁，王成哈佛商學(xué)院教授、美敦力公司前CEO比爾?喬治在他的新書《卓越領(lǐng)導(dǎo)的七項修煉》中，為CEO們提供了一系列的原則，告訴他們?nèi)绾卧谖C中挽救自己的公司，以及如何誠信做事。      《財富》（Fortune）如果你認識的某位領(lǐng)導(dǎo)者正在與危機作斗爭（有哪位領(lǐng)導(dǎo)者沒有在與危機作斗爭嗎），那么把這本書放進他的公事包里。      《華盛頓郵報》（Washington Post）

編輯推薦

《卓越領(lǐng)導(dǎo)的七項修煉:危機才是成就領(lǐng)袖的真禮物》編輯推薦：1.作者。比爾?喬治是全球著名的領(lǐng)導(dǎo)力大師，曾在全球領(lǐng)先醫(yī)療科技公司美敦力擔(dān)任CEO，被美國公共廣播公司評為“25年來最頂級的25位商業(yè)領(lǐng)袖之一”。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，美敦力的市值從11億美元暴漲至600億美元。其作品《真北：125位全球頂尖領(lǐng)袖的領(lǐng)導(dǎo)力告白》簡體版現(xiàn)已加印2次，曾入選搜狐網(wǎng)2008年度十佳商業(yè)類圖書。2.內(nèi)容?！蹲吭筋I(lǐng)導(dǎo)的七項修煉》講述卓越領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當如何處理危機，正好切合當下中國企業(yè)的處境，王石的捐款言論對萬科的影響、騰訊QQ的隱私門事件、蒙牛誣陷伊利事件等等?！蹲吭筋I(lǐng)導(dǎo)的七項修煉》最大的一個特點就是以案例說明觀點，思想深入淺出，讓人閱讀輕松。3.榮譽。CEO READ暢銷榜第1位。領(lǐng)導(dǎo)學(xué)之父沃倫?本尼斯、《財富》雜志、《華盛頓郵報》鼎力推薦。中國國際航空股份有限公司副總裁賀利、凱洛格咨詢公司（KeyLogic Group）董事長王成、德魯克學(xué)院資深講師顧遠、北京大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心副主任楊思卓教授專門推薦。

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