贏在問題解決力

前言

致中國讀者信我是羅杰·道森，很高興你選購了這本《贏在問題解決力》。在這本書里，我將教給你解決問題的方法，幫你迅速提高解決問題的能力。你一定會覺得物超所值。我每年至少要到中國做3 次演講，中國的迅猛發(fā)展令人難以置信。1988 年第一次來中國時，我和兒子約翰到北京、上海、桂林和西安等地旅游，只看到很少的新建筑，沒有像樣的公路，路上也幾乎看不到汽車，人們都是騎著自行車去上班。如今的中國，城市里高樓林立，寬闊的公路上汽車穿梭如織，高速鐵路更是讓世人羨慕。但是給人印象最深的，還是成千上萬的中國人民擺脫貧困，過上了富足的生活，這在世界歷史上是從來沒有出現(xiàn)過的?；叵脒^去的25 年里中國面臨的嚴峻挑戰(zhàn)和克服的重重困難，你就會明白中國人具有解決問題的天分。中國有著5 000 年的悠久歷史，而上述進步都是在最近25 年中取得的。生活在當今的中國，經(jīng)歷這所有的一切，你應該感到幸運。下面是本書的簡要概述：1．你需要多快作出決定？除非你必須作出緊急決定，否則你要給自己充足的時間進行分析，才會想出更好的解決辦法。2．你需要全力推進選定方案的實施。當你確定了一個解決方案之后，就不要再糾結于它是否是最佳方案，只需竭盡全力推行它的實施。3. 當你面對很多選擇時，運用參數(shù)決定。如果你面臨很多選擇，而且結果并不是很重要時，運用參數(shù)解決就可以了。制定你看重的3 個標準，遇到一個滿足這3 個標準的選擇時，就可以確定，然后實施。4. 最簡單的方法最有可能正確。研究解決問題的人都知道，最簡單的方案往往最合適。你可能認為更復雜一些的解決方案會更有效，但這種假設的真實性無法保證。5. 問題只有兩種——人的問題和錢的問題。你可能難以接受這個觀點。要么是錢的問題，要么是人的問題，但我們往往將二者混為一談。6. 遠離問題，換個環(huán)境。當你被問題困擾時，內(nèi)心急于盡快解脫，所以很難制定一個合理的解決方案。遠離困擾你的問題，換個環(huán)境，會有助于找到完美的解決方案。7. 忘記你投入的所有時間和精力。應對這類問題時，就當這個問題今天剛剛出現(xiàn)。忘掉之前投入的所有時間和精力，一切都過去了?，F(xiàn)在你唯一需要問自己的是：“繼續(xù)下去能達到我要的結果嗎？”8. 解決“做還是不做”的問題。“做還是不做”的問題包括：我們是否需要購置這處房產(chǎn)？是否應該購進這款新設備？無論何時遇到此類問題，你的第一個想法都應該是：“如果我什么都不做，會怎樣？”9. 讓豐田公司的創(chuàng)立者幫助你解決問題。無論以何種標準衡量，豐田佐吉都是一個極其聰明的人。佐吉1867 年出生于日本，父親是個窮困潦倒的木匠，但他卻創(chuàng)立了世界上最偉大的豐田企業(yè)。他發(fā)明了著名的“五個為什么”原則，即當你遇到問題時，要連著問上5 個“為什么”，直至找到問題的根源為止，從而杜絕同類問題再次發(fā)生。10．在錢的問題上，充足的現(xiàn)金流比資產(chǎn)更重要。你早晚都會明白：即使你非常富有，但是還會陷入嚴重的經(jīng)濟困境。對于企業(yè)運轉來說，充足的現(xiàn)金流比資產(chǎn)重要得多。這本書還會帶給你一個意外驚喜：當你掌握了上述解決問題的技巧，你的自信心將會大大提升。當你覺得一切盡在掌握，自我感覺就會良好。反之，自卑感強的人很容易被問題困擾，做一個信心百倍的人，一切問題自會迎刃而解。記住我的承諾：讀完此書，你不但會成為一個解決問題的高手，還會覺得生活更加愜意！祝你前程似錦！

內(nèi)容概要

　　全面直擊商業(yè)大小問題
　　靈活變通問題輕重策略
　　☆辛苦栽培的業(yè)務精英，突然以辭職或增加5萬美元年薪相要挾，情何以堪？
　　☆公司合同違約率高達20%，每年蒙受超過1億美元的損失，步履維艱！
　　☆每周例會，80%的時間都在沒有實質(zhì)進展的發(fā)言上，領導怒火難壓！
　　☆員工表現(xiàn)不佳、公司業(yè)績大大偏離預定期望，令人血壓頓時飆升！
　　正被問題困擾嗎？現(xiàn)在是你大顯身手解決問題的時候了！在本書中，羅杰?道森以精準的眼光分析了人和錢這兩類問題，直指問題的本質(zhì)和核心，并通過豐富翔實的案例及親身實踐，提出了從根本上解決問題的“五個為什么”、搞定最難搞的人的6秘訣，輕松化解現(xiàn)金流危機的7招式，助你輕松解決工作和生活難題。
　　用最簡單的方法，解決最棘手的問題！

作者簡介

　　羅杰·道森
　　美國總統(tǒng)顧問、內(nèi)閣高參
　　美國POWER談判協(xié)會創(chuàng)始人兼首席談判顧問
　　國際首席商業(yè)談判大師、暢銷書作家、知名演說家
　　世界上僅有的61名獲頒CSP&CPAE（美國演說家協(xié)會名人堂）認證的專業(yè)人員之一
　　他是為數(shù)不多可自由出入白宮的內(nèi)閣高參，他的著作曾雄踞《紐約時報》暢銷書榜首30周之久，并被普林斯頓大學、耶魯大學等美國名校列為指定閱讀書目。許多《財富》500強企業(yè)都請他作過培訓，包括通用食品、通用汽車、IBM與哈佛醫(yī)學院等。除此之處，他還在世界各地舉辦過多場研討會。
　　他每年都到中國進行演講，現(xiàn)已出版6部力作。他的《優(yōu)勢談判》《絕對成交》《贏在決策力》《優(yōu)勢執(zhí)行力》更是炙手可熱的暢銷書，成為眾多銷售人員及職業(yè)經(jīng)理人人手一冊的必讀“圣經(jīng)”。

書籍目錄

致中國讀者信
名家推薦
推薦序
媒體專訪
第1 章　人的問題VS 錢的問題
辛辛苦苦培養(yǎng)的業(yè)務精英，突然以增加5
萬美元年薪相要挾，否則就辭職并為競爭對手工作，老總應該接受這個條件嗎？當公司遭遇現(xiàn)金流危機，是拖欠工資，還是降薪，或干脆辭退一部分員工？看似復雜難解的表象之下，要么是人的問題，要么是錢的問題。
全世界只存在兩種問題
像談判專家那樣搞定最難搞的人
7 大妙招輕松化解現(xiàn)金流危機
第2 章　在正確的時間解決正確的問題
奧巴馬日夜操勞，卻屢屢被指責不關心國內(nèi)的經(jīng)濟問題，他該如何應對？合同違約率高達20%，公司每年為此蒙受超過1
億美元的損失，怎樣大幅提高合同履行率？準確判斷問題，掌握解決問題的速度。
找到問題的關鍵
不要迫于壓力而匆忙行動
是什么讓你錯過了最佳解決時機
利用競爭對手推動決策速度
不要輕易放過所謂的“奇思妙想”
該放手時就果斷放手
第3 章　大量搜集準確的信息
市場調(diào)查的開支甚巨，但所得到的有用信息卻非常有限，怎樣降低信息成本？現(xiàn)實生活中的信息總是嚴重偏移，導致決策屢屢失誤，應該采取怎樣的補救措施？建立一套系統(tǒng)方法，搜集足夠的正確信息，你才能作出明智的決定。
信息的兩個維度：準確度和充足度
信息偏移讓你作出錯誤決定
第4 章　復雜問題，簡單解決
一批變速自行車以史無前例的2.5 折低價轉讓，經(jīng)營園林工具的公司老總到底該不該接下這筆利潤豐厚的生意？苦苦僵持81
天之后，F(xiàn)BI 如何一彈未發(fā)卻讓武裝暴動分子乖乖繳械投降？用對方法，復雜問題也可簡單解決。
首先確定消息的可靠性
確定參數(shù)，快速決定
這個問題有人遇到過嗎？
控制情緒可以減少問題
按兵不動，讓問題自行解決
在企業(yè)規(guī)范和個人原則中尋找方法
豐田佐吉的“五個為什么”法
奧卡姆剃刀定律：最簡單的可能最有效
第5 章　發(fā)掘你的黃金直覺
前蘇聯(lián)不斷增加核武器，里根總統(tǒng)如何在危機競爭中取勝？對于總是把雙腳搭在辦公桌上發(fā)呆的員工，亨利·福特該怎樣處理？直覺是一種后天可以習得的技巧，控制大腦的工作，你也能以直覺制勝！
你是否擁有黃金直覺
直覺是否已經(jīng)過時？
信息組塊，快速推理
激活右腦，強化直覺
直覺是可以后天獲取的技能
與問題保持適當?shù)木嚯x
水平思維：直接跳到結論
第6 章　邏輯是解決問題的強大工具
一家汽車經(jīng)銷店因經(jīng)營不善掛牌出售，你經(jīng)幾番仔細分析，還是無法決定是否收購，怎么辦？買家顧慮重重，意向搖擺不定，如何在幾秒鐘之內(nèi)解除買家顧慮，迅速拿下訂單？利用邏輯推理，尋找合理有效地解決問題之道。
如何決定“做”還是“不做”
兩難問題如何抉擇
如何在多個解決方案之間作選擇
第7章　運用頭腦風暴解決問題
你剛剛獲知一種高科技產(chǎn)品，公司擁有獨家授權，市場前景極其樂觀，但執(zhí)行委員會卻否決了生產(chǎn)提議，你該怎么辦？團隊成員對組建分公司漠不關心，如何讓他們滿懷熱情地參與其中？頭腦風暴，可以產(chǎn)生更多的解決辦法。
為什么需要頭腦風暴？
頭腦風暴的幾大優(yōu)勢
靈活運用形式多樣的頭腦風暴
第8章　做個“問題終結者”
會議中，80%
的時間你都在不停地發(fā)言，不停分析卻還是解決不了問題？你和巴菲特買了同一支股票，卻被拖進了股市的泥潭，股神失靈，你該怎樣規(guī)劃下次的投資？做個問題解決高手，終結問題！
問題解決高手的特質(zhì)
讓問題“到我為止”

章節(jié)摘錄

第1章　人的問題VS錢的問題辛辛苦苦培養(yǎng)的業(yè)務精英，突然以增加5 萬美元年薪相要挾，否則就辭職并為競爭對手工作，老總應該接受這個條件嗎？當公司遭遇現(xiàn)金流危機，是拖欠工資，還是降薪，或干脆辭退一部分員工？克林頓高中時曾吸食大麻，當選總統(tǒng)后，面對媒體窮追不舍的報道和質(zhì)問，如何應對？看似復雜難解的表象之下，要么是人的問題，要么是錢的問題。只有那些善于解決問題的員工，才是我們真正需要的。他們是企業(yè)的財富，是企業(yè)基業(yè)長青的基礎。（約翰·戴維森·洛克菲勒）我每年都有10 個月的時間忙于為國內(nèi)外的一些公司和協(xié)會做培訓。為此我也獲得了和那些成功人士深入交談的機會。只要時間允許，我總是喜歡在培訓的前一天晚上和那些公司的總裁或者協(xié)會領導共進晚餐，這可是探知他們成功奧秘的絕佳機會。因為對“解決問題”這個論題越來越著迷，所以我便向那些成功人士請教如何解決問題，他們在公司里采用什么樣的程序應對問題。結果讓我大跌眼鏡：幾乎沒有人有解決問題的固定程序。那些建立企業(yè)帝國并廣受業(yè)界尊崇的商業(yè)巨鱷，那些為一個項目斥資數(shù)百萬美元并且為之嘔心瀝血的商業(yè)精英，似乎也不知道如何解決問題。典型的回答是：“問題出現(xiàn)了，我們就討論一下。如果感覺對了，就繼續(xù)進行。”這豈不是太滑稽了么？但凡他們知道一丁點兒解決問題的方法，事業(yè)不知道會比現(xiàn)在好多少倍。解決問題當然有更好的方法，首先必須改變解決問題的思維方式。要想成為解決問題的高手，你必須集中精力在解決問題的程序上而不是問題本身。一旦擁有了完善且行之有效的解決問題的程序，你就會對自己每次作出的選擇充滿信心?；蛟S你以前經(jīng)常做錯決定，但是如果你學會了本書中解決問題的簡單技巧，你將來所做的每一個選擇都會是正確的。在第1 章中，我將介紹兩種類型的問題以及解決方法。之后，我再講解解決問題的具體步驟。這些步驟包括：從根本上解決問題的“五個為什么”；巧妙擺脫人際困境的6 原則；輕松化解現(xiàn)金流危機的7 招式；創(chuàng)造更多解決方案的10 步法。下面，我們就先從問題的類型開始吧！全世界只存在兩種問題提出正確的問題，往往等于解決了問題的大半。所以解決問題前要先問對問題。解決問題的第一步就是確定問題的類型，關于人還是關于錢。問題其實只有兩種：即人的問題和錢的問題。你可能難以接受，一定會說實際情況遠比這要復雜得多。我至今還清晰記得我第一次聽到這個觀點的地方。當時我住在加利福尼亞的貝克斯菲爾德，有人建議我去聽一聽宗教科學教會的宣講。當他們告訴我是宗教科學教會，而不是一個基督教會時，我不免心生疑竇。我在英格蘭教會的布道聲中長大，我的第一任妻子是路德教的信徒，而且我們兩人都特別虔誠。如果一個教會宣稱通達上帝的路不止一條、強大的思維能力可以改變境遇，那它似乎更像一個勵志集體而不是一種宗教。全家身處這樣陌生的環(huán)境，我的內(nèi)心疑惑重重，極力尋找著將宗教科學教會逐出我們生活的理由。后來宗教科學教會的牧師和我們談家鄉(xiāng)教區(qū)的牧師絕對不會談論的話題：如何解決問題。他指出世界上只有兩類問題——人的問題和錢的問題。當時我全當他是一派胡言。然而，30 多年過去了，我卻沒發(fā)現(xiàn)任何例外情形。解決問題前，先分清問題的類型請相信我，沒有任何例外，要么是錢的問題，要么是人的問題——僅此兩種。只不過有時需要同時運用這兩種問題的解決技巧。一旦將二者混為一談，你就會遇到麻煩。經(jīng)典案例不加薪，下屬就要辭職為競爭對手工作？托馬斯在新澤西有一家由60 個連鎖店組成的漢堡零售公司。高中畢業(yè)后，他從叔叔那兒借了1 000 美元辛辛苦苦地創(chuàng)下了這家公司。開始的3 年里，他每周工作7 天，每天工作18 小時，直到請得起人為止。問題出在托馬斯的第一位員工身上，這個家伙是他一手栽培起來的。托馬斯把他從街上的售貨攤帶進了辦公室，他現(xiàn)在已是公司的執(zhí)行副總裁，住著公寓，開著奔馳?？捎幸惶焖谷粚ν旭R斯說，他要辭職去為競爭對手工作。托馬斯為他做了那么多，他怎么能夠這樣呢？托馬斯問如果加薪，他是否愿意留下來。他雖然同意，但卻要求每年加薪5 萬美元！這簡直就是敲詐！這個例子中托馬斯遇到的是人的問題，而不是錢的問題。假如他能夠清楚地看到這一點，他就會平靜下來，協(xié)商一個解決問題的辦法。他會平心靜氣地想：“當然，每年5 萬塊錢可以把事情搞定，但應該有更好的方法來解決這個問題。每年加薪5 萬塊錢是很荒謬的事情，他也明白這一點，所以他一定是因為其他事而想跳槽。我們需要好好談談，我得給他戴戴高帽，然后把這個問題解決，可能只要給他1 萬美元和一輛新車就足夠了。”下面是一位母親遇到的問題。佩妮那25 歲的兒子快把她逼瘋了。她愛他，但再也無法忍受和他一起住了。他在深夜里還狂歡飲酒，大聲囔囔，快把佩妮搞瘋了。她曾經(jīng)試著定了一些家規(guī)但根本不起作用。后來，她覺得最好的辦法就是把兒子趕出這個家，讓他獨自去闖蕩。但如果那樣佩妮可能再也見不到他了，他是她唯一的兒子，她又不想和他徹底斷絕關系。佩妮看似遇到了人的問題，其實是錢的問題。如果我問她，假如她每月花800 塊錢在外面租一個公寓給兒子住，情況會怎樣？她可能會這樣對我說：“那一切就都解決了，可是我沒有能力每月給他800 塊錢。”情況可能就是這樣，但當我給她指出問題癥結時，她將會第一次認識到原來她面對的不是人的問題，而是錢的問題。你可能會想：“人是如此的膚淺，總是認為錢可以解決一切問題。我才不要以收買他人的方式過完一生。”不錯，你說對了。但若想成為問題解決高手，我們就必須準確分析問題類型。切記，千萬不要將人的問題與錢的問題混為一談！分清重要與次要問題曾經(jīng)有位意大利的先生給我發(fā)來電子郵件，說他想去加利福尼亞，因為他覺得這是一個千載難逢的發(fā)展機會。但這意味著至少5 年的時間里，他不能照顧妻子和兩個女兒。解決問題的高手一眼就能看出他犯了兩個非常明顯的錯誤。錯誤1：他沒有正確認識問題，也就是說，他沒有認清問題或者機會的全貌。錯誤2：他貿(mào)然得出自己正處于兩難境地的結論。他認為自己只能在“去”與“不去”之間作選擇，卻沒有分清主要和次要問題。我對他說，他一定是瘋了才會離家5 年。如果這樣，他將錯過見證兩個女兒成長的機會。他原本應該努力探尋帶著家人一起搬往加利福尼亞的萬全之策，但卻將問題簡化成“拋下家人前往加利福尼亞”或者“不去加利福尼亞”的兩難選擇。一位舊金山的女士打電話告訴我，她丈夫已經(jīng)調(diào)往圣地亞哥。他在那兒至少得待上一年或更久，此后公司將會給他升職，再把他調(diào)回舊金山總部工作。她不知道自己是應該忍痛賣掉房子，跟隨丈夫一起去圣地亞哥，還是待在家里等著丈夫回來。對于解決問題的高手來說，這是一個沒有分清主要與次要問題的典型例子，稍加分析她就會作出選擇。我告訴她，假如她還在乎他們的婚姻，最好就搭乘下一個航班立刻飛往圣地亞哥。她沒有仔細思考可能產(chǎn)生的后果：圣地亞哥可不是愛荷華州的蘇市，如果放任丈夫獨身一人待上一年，那他們婚變的可能性非常高。稍作權衡，她就會明白該如何決定。提出正確的問題在中國廣州的一個研討會上，有個小伙子問我，他是否應該和他戀愛多年的女朋友結婚。他愛她，她也想嫁給他，但他卻下不了決心。中國的“計劃生育”政策使男性在數(shù)量上已遠遠超過女性。中國社會科學院的研究報告表明，中國現(xiàn)在的男女比例為120：100。由此可以想象，男人娶妻多么困難。就解決問題的角度來說，這是一個未能準確定義問題的典型例子，他把不同的問題混為一談。解決問題的高手不會因為這類問題而痛苦。他們思維敏捷、邏輯清晰。在外人看來，他們似乎擁有瞬間就能解決問題的能力，其實他們只不過是快速地思考了一系列的步驟而已。我沒見過他的女朋友，我告訴他，他應該結婚，但不是和現(xiàn)在的女朋友。他混淆了兩個互不相干的決定。毫無疑問，他應該結婚。直到現(xiàn)在，我依然認為結婚是人生中最美好的事情，但是他非要問我是否應該和他的女朋友結婚的話，那么我的答案是否定的。如果遇到了真正的心上人，他馬上就會作出決定完全不必詢問任何人，更不用說像我這樣素昧平生的陌生人。我告訴他，一旦遇到了真正的心上人，他想結婚的念頭就是8 匹馬也拉不回來。這是一個大膽的回答，卻贏得了在場觀眾熱烈的掌聲。要點集萃◆ 世界上的問題只有兩種：人的問題和錢的問題。人們經(jīng)常將兩者混為一談，當他們遇到錢的問題時總以為是人的問題?！?即使需要一大筆錢來解決時，你遇到的也可能是人的問題而不是錢的問題。像談判專家那樣搞定最難搞的人如果解決問題的大方向弄錯的話，即使工作進展很順利也沒有任何意義。問題只有錢的問題和人的問題兩種，我們不妨先談一談兩種問題中比較難處理的人的問題。以下內(nèi)容來自于多年來我對人質(zhì)劫持事件的研究，而這類事件又是人的問題中最棘手、最難處理的。人的問題，一定要在4 小時內(nèi)解決如果某人生你的氣，你也許需要回避一下，看看48 小時后問題會不會自動煙消云散?；蛟S他可能只是一時沖動發(fā)脾氣而現(xiàn)在已后悔不已；或許他在氣頭上說的話現(xiàn)在早已經(jīng)忘掉了，當然不會影響你們的關系。但是，如果48 個小時后，那個人還在生氣，你就必須和他談談，不能再繼續(xù)回避了。當有人讓你很生氣時，切忌魯莽行事。我無數(shù)次地制止自己可能激化矛盾的憤怒反應。前總統(tǒng)克林頓也深諳此道。他出任阿肯色州州長時，曾因“我沒有將煙吸入肺部”這類隨口應付而陷入困境?？肆诸D上高中時曾吸食過大麻。當有人問及克林頓是否吸食過大麻時，他只是給出一個含糊其辭的回答，“在英國的時候，我嘗試吸過一兩次大麻，我不喜歡那種感覺。我沒有把煙吸進肺里，以后再也沒有試過。” 于是，媒體便緊抓這個問題不放。作為曾經(jīng)的總統(tǒng)和現(xiàn)任國際大使，在他回答之前，你幾乎可以聽到他扳著手指頭從1數(shù)到10。如果你的老板突然對你十分冷淡，那么你就非常有必要找個機會和他好好談談。可能是他誤會了你的想法，也可能是其他同事打小報告故意破壞你和他之間的關系。正如安撫因雞毛蒜皮的小事而對你稍有不滿的孩子一樣，人的問題也一定要在48 小時內(nèi)解決。解決問題時，切記不要反應過度。最不可取的做法就是給人留下太過敏感的印象，這會讓和你談話的人三思而后“言”。假如你的問題與老板有關，那你可以跟他助手談談。“老板對我不滿嗎？今天早上來我們部門的時候都沒有搭理我。”助理可能這樣告訴你：“噢，沒事啦。一切都好，只是總公司那邊有點事讓他心煩而已。”假如你的問題與孩子有關，那你應該問問其他兄弟姐妹：“他最近有什么煩心事嗎？”假如你的問題是擔心父母對某件事情的態(tài)度，那你可以試探著問：“媽媽，爸爸這些日子是不是有什么煩心事？他整整一個星期沒有吼我了！”保持溝通渠道暢通這條原則是我從對人質(zhì)談判研究中得出的結論：你必須不惜一切代價建立并保持溝通渠道暢通。除非對方主動和你交涉，否則情況會變得更糟。人質(zhì)劫持事件中，首先要做的就是建立起溝通渠道以便談判。此時，千萬不要因為劫匪提出的無理要求而大怒，讓他們盡管提要求，保持溝通渠道暢通。別斯蘭是一座位于里海和黑海之間的俄羅斯小鎮(zhèn)。開學第一天，一群恐怖分子襲擊了鎮(zhèn)上的一所學校，劫持了1 100 名家長和孩子。當局立即隔離了學校并試圖和恐怖分子們溝通。他們問：“你們有什么要求？釋放車臣的囚犯還是要錢？你們究竟想怎樣？”恐怖分子的回答是：“我們就是來送死的，什么都不要！”這可不是解決人的問題的合理方式！除非還有其他人可以交涉，否則你幾乎沒有機會在雙方都滿意的情況下解決這一問題。俄羅斯在處理這一校園劫持事件過程中的另一個錯誤就是普京總統(tǒng)的強硬態(tài)度。他要求3 天內(nèi)完成談判，否則就強攻解救人質(zhì)。談判里有一個專業(yè)術語叫“接受時間”，即人們認識到不可能成功是需要時間的。這樣的例子有：死亡。人們可能要花上幾十年時間才會接受這樣一個事實，但最終他們都會漸漸接受。搶劫。搶劫犯要搶走1 000 萬美元，然后逃之夭夭，可他們最終會面對現(xiàn)實，繳械投降。出售房產(chǎn)。人們總是會對自己居住已久的房子充滿感情，所以他們剛開始時可能會報價100 萬美元?？蛇^了6 個月之后，他們發(fā)現(xiàn)別人并不會像自己那樣對這棟房子充滿感情。升遷。你本來可能希望去紐約當副總裁，可經(jīng)過一個周末的痛苦掙扎之后，你發(fā)現(xiàn)在埃爾帕索當個片區(qū)經(jīng)理也是不錯的選擇?？即髮W。你本來一心盼著自己的兒子能上大學，可最終你不得不接受這樣一個現(xiàn)實：以他的成績，最多只能去社區(qū)大學。同樣，這次校園劫持案就需要更多的接受時間，可能是幾個月甚至更長。但比起當局發(fā)動強攻導致334 名人質(zhì)喪生、幾百人受傷的結果來，這要好得多。面對僵局，使用“暫置策略”我們將雙方都對解決問題不抱任何希望時的情形稱為僵局。所謂僵局，就是雙方在關鍵問題上分歧很大，似乎沒有和平解決的可能。處理僵局的方法是在一些小問題上達成共識，為解決重大問題創(chuàng)造空間。這種方法叫做“暫置策略”。經(jīng)典案例小小讓步，促成巴以和談1991 年，美國試圖讓以色列再次回到和平談判桌前與巴勒斯坦解放組織進行談判，我們的國務卿詹姆斯·貝克(James Beak) 再次遭到了以色列的強硬抵制。以色列人起初堅持認為，只要一進行談判，對方就會提出要以色列從巴勒斯坦定居點撤軍，而在以色列看來，撤軍是絕對不可能的，所以他們干脆拒絕與自己的敵人坐到談判桌前。詹姆斯·貝克是一個非常聰明的談判高手，他知道，要想讓以色列重新坐到談判桌前，他必須把僵局問題放到一邊，首先解決一些小問題。于是他說：“好的，我也意識到你們并不準備和巴勒斯坦人舉行和平會談，可我們不妨先把這個問題放到一邊。設想一下，如果真的舉行和平會談的話，你們希望會談的地點在哪兒？是在華盛頓，或者是中東，還是在一個中立城市比如馬德里呢？”通過討論這些看起來微不足道的問題，我們一步一步地把談判推向前進。然后我們提出了巴勒斯坦談判代表的問題。如果巴勒斯坦解放組織派出代表參加談判，以色列方面希望誰來代表該組織？解決完這些小問題之后，我們發(fā)現(xiàn)再和以色列討論和平問題已經(jīng)變得很容易了，他們最終同意和巴勒斯坦解放組織舉行和平會談。當你正在與客戶進行談判，而客戶告訴你：“我們可以和你談談，可問題是，我們要在新奧爾良舉行年度銷售會議，如果希望成為我們的供應商，你們就必須在舉行銷售會議那個月的1 號之前交來樣本，否則，我們也就沒必要浪費時間了。”這個時候，你不妨考慮使用暫置策略。即便根本不可能在那么短的時間里拿出樣本，你仍然可以使用暫置策略：“我知道這對你很重要，但我們不妨把這個問題先放一放，討論一些其他問題。比如說我們可以討論一下這項工作的細節(jié)問題，你們希望我們使用工會員工嗎？關于付款，你有什么建議？”通過使用暫置策略，你可以首先解決許多小問題，并在最終討論真正的重要問題之前為談判積聚足夠的能量。千萬不要把焦點集中到某一個問題上( 那樣雙方就一定要分個輸贏)。通過首先解決那些小問題，就會形成一些動力，從而使那些比較大的問題更容易得到解決。陷入死局，引入第三方所謂死局，即雙方都認定相互溝通已無任何意義。如果你的問題到了這個程度，解決辦法只有一個：引入第三方作為調(diào)解人或者仲裁者。但調(diào)解人和仲裁者有很大差異。調(diào)解人沒有太多權力，他們的任務是促成問題的解決。但仲裁者不同，在具有約束力的仲裁裁決中，必然會有贏家和輸家，最終仲裁者有權決定誰是過錯方以及該受到何種懲罰。但無論是調(diào)解人還是仲裁者，關鍵是讓當事雙方都覺得他們的立場是中立的。唯其如此，他們的調(diào)停才能發(fā)揮作用。假如你要解決人的問題，那你就應該選擇接受調(diào)解而不要選擇適用于解決錢的問題的仲裁。想讓第三方力量真正發(fā)揮作用，他首先必須是“中立”的。在有些情況下，為了讓你的對手認可你所請來的仲裁者或調(diào)解人，你可能要花上許多心思。打個比方，如果你只是簡單地請來自己的銷售經(jīng)理，你覺得顧客會認為這位經(jīng)理是中立的嗎？幾乎不可能。所以要想真正發(fā)揮調(diào)解人或仲裁者的作用，你的經(jīng)理必須在顧客心目中確立一種“中立”的感覺。要想做到這一點，你的經(jīng)理必須在一開始就向對方作出一些讓步。比如說，即便經(jīng)理已經(jīng)清楚地知道整件事情的來龍去脈，他還是應該問：“我不清楚到底發(fā)生了什么事，你們可以把情況說明一下嗎？”請注意，這里的措辭是非常重要的。通過要求雙方闡明自己的立場，這位經(jīng)理其實是在盡力確立一種毫無偏見的形象。而且在談話的過程中，他還應當注意避免使用“我們”之類的字眼。耐心地聽完雙方闡明的立場之后，他就應該轉過身告訴你：“你這樣做公平嗎？我覺得你應該仔細考慮一下客戶的建議，你能接受60 天的賬期嗎？”千萬不要以為你的經(jīng)理是在胳膊肘朝外拐，事實上，他只是在盡量讓客戶相信自己是“中立者”罷了。避免對抗性談判你在談判剛開始時的表現(xiàn)往往可以為整個談判奠定基調(diào)。從你的言談當中，對方很快就可以判斷出你是否有意向達成一個雙贏的解決方案，或者還是要盡全力為自己一方爭取到最大的利益。律師在談判時往往就具有這個特點：他們通常都是一些非常喜歡對抗的談判者。當你收到一個白信封，發(fā)現(xiàn)信封的左上角有幾個突起的黑字，這時你不禁會想：“律師函，哦，不，這次又出了什么問題??？”打開信封，你會看到什么？你會看到威脅的字眼。他們會告訴你—如果你不答應他們的要求，他們就會怎么怎么對付你。經(jīng)典案例從事談判工作的律師根本不懂談判？記得有一次，我舉辦了一場談判培訓課，有50 名律師參加，他們負責的領域是醫(yī)療事故訴訟。在我的印象當中，雖然律師的主要工作就是談判，但幾乎沒有一位律師喜歡參加談判培訓課程，這50名律師也不例外。他們所在的事務所明確地告訴這些律師，希望他們能夠參加這次培訓，并且告訴他們，如果不參加培訓，他們將很難再接到案子。律師們只好讓步，可在內(nèi)心深處，他們并不喜歡把星期六浪費在培訓上?？梢坏┡嘤栭_始，他們就立刻變得興趣十足，十分投入。我讓他們假設，一位修女因為一起醫(yī)療事故把一名外科醫(yī)生告上法庭，然后讓大家就這起案子展開討論。我簡直不敢相信接下來發(fā)生的事情：這些律師們個個咄咄逼人，他們一開始就威脅對方，然后步步升級，最后甚至破口大罵，以至于我不得不終止這項練習，并告訴他們，如果真想以較低的成本結束這起案子( 但我懷疑他們并不想這樣做)，他們在談判的開始階段就不應該如此咄咄逼人。在談判剛開始時，說話一定要十分小心。即使你完全不同意對方的說法，也千萬不要立刻反駁。反駁在通常的情況下只會強化對方的立場。所以你最好先表示同意，然后再慢慢地使用“感知，感受，發(fā)現(xiàn)”(Feel， Felt， Found)的方式來表達自己的意見。剛開始時，你不妨告訴對方：“我完全理解你的感受。很多人都有和你相同的感覺。( 這樣你就可以成功地淡化對方的競爭心態(tài)。你完全同意對方的觀點，并不是要進行反駁。) 但你知道嗎？在仔細研究這個問題之后，我們發(fā)現(xiàn)……”下面讓我舉幾個具體的例子。比如說你在推銷某種產(chǎn)品，客戶說：“你的價格太高了。”這時如果你和對方進行爭辯，他就會拿出個人的親身經(jīng)歷證明你是錯的，他是對的?？扇绻愀嬖V對方：“我完全理解你的感受。很多人在第一次聽到這個價格時也是這么想的?？勺屑毞治鲆幌挛覀兊漠a(chǎn)品和價格，他們總是會發(fā)現(xiàn)，就當前的市場情況來說，我們的性價比是最為合理的。”再比如你在申請一份工作，對方的人力資源主管告訴你：“我感覺你在這個行業(yè)并沒有太多經(jīng)驗。”如果你反駁說：“我以前做過比這個更有挑戰(zhàn)性的工作。”對方很可能會把你的話理解成“我是對的，你是錯的”。這時對方就會被迫地捍衛(wèi)自己的立場。所以你不妨告訴對方：“我完全理解你的意思。還有許多人也都是這么說的。可我一直以來做的工作和現(xiàn)在貴公司空缺職位之間有很多共同之處，這些共同之處可能并不是那么明顯，所以我可以向你詳細解釋一下。”或者你是一名推銷員，買家告訴你：“我聽說你們的物流部門出了點問題。”這時如果你立刻反駁，反而會讓對方懷疑你的客觀性。所以你不妨告訴對方：“是的，我也聽說這件事情了。我想這個謠言幾年前就已經(jīng)開始流傳了，當時我們公司的倉庫正在遷址，所以的確出了一些問題，但現(xiàn)在就連通用汽車和通用電氣這樣的大公司也開始與我們合作了，所以我們并沒有什么問題。”對方還可能會說：“我不相信那些近海國家的供應商，所以我想我們還是應該把這個工作機會留給本地人。”你越是爭辯，對方就越會拼命捍衛(wèi)自己的立場。所以你不妨告訴對方：“我完全理解你的顧慮，因為最近一段時間很多人都有同感。但你知道我們發(fā)現(xiàn)了什么嗎？自從第一次在泰國完成組裝之后，我們在美國本土的工作機會增加了42%，因為……”所以千萬不要一開始就直接反駁對方，那樣只會導致雙方的對抗，一定要先表示同意，然后再想方設法扭轉對方的看法。經(jīng)典案例丘吉爾：先同意，再反駁還記得溫斯頓·丘吉爾，那個來自我故鄉(xiāng)的老頭子嗎？他是一個非常了不起的家伙，但同時也有一個很大的毛病—他喜歡喝酒。所以他總是和提倡禁酒的阿斯托夫人斗嘴。一天，阿斯托夫人走上前來，說道：“溫斯頓，你又喝醉了，真讓人討厭。”丘吉爾是一名談判高手，他知道自己不應該立刻就反駁阿斯托夫人，于是他說：“阿斯托夫人，你說得一點也沒錯，我的確喝醉了。但到了早上，我就會醒過來，而你卻一直會讓人討厭下去。”在舉行講座時，我有時會讓坐在前排的某位學員站起來。我伸出自己的手掌，面向那位學員，讓他與我四掌相對。然后我會開始慢慢加大力量。對方自然而然地就會同時加大反抗的力量。當你向一個人發(fā)起攻擊時，對方自然也會發(fā)起反擊。同樣，當你直接反駁你的談判對手時，對方自然就會奮起捍衛(wèi)自己的立場。“感知，感受，發(fā)現(xiàn)”的美妙之處在于，它可以讓你有更多時間用來思考。假設你正坐在一個酒吧里，一位女士告訴你：“即使這個世界上只有你一個男人，我也不會讓你請我喝一杯酒。”以前從來沒有人對你說過這樣的話，所以你感到十分震驚，你不知道該怎么回答。但如果你已經(jīng)掌握了“感知，感受，發(fā)現(xiàn)”的方法，你就可以告訴對方：“我知道你在想什么，許多人也都有同樣的感受，可我發(fā)現(xiàn)……”到了這個時候，你通常就會想出該說些什么了。同樣，有時候你也會遇到一些非常倒霉的情況。比如說你是一名推銷員，你撥通了一位客戶的電話，希望能和對方約個時間好好談一談，可對方卻說：“我才不想和一個滿嘴謊話的混蛋推銷員浪費時間呢！”這時你可以平靜地告訴對方：“我非常清楚你的想法。許多人也都有著和你一樣的想法?？?hellip;…”這時你會發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)恢復了鎮(zhèn)定，也知道接下來該怎么做了。有效化解對方的憤怒無論是在應對一位憤怒的丈夫或妻子，一名威脅要辭職的員工，還是一位威脅要取消訂單的客戶，我們都可以從這些人質(zhì)談判專家的身上學到很多解決辦法，并把它應用到我們的日常工作當中來。下面我將告訴讀者應當如何將談判專家的技巧應用到日常工作當中，具體來說：要學會控制現(xiàn)場，防止情況進一步惡化。打個比方，當你的妻子威脅說要離家出走時，你可以在她走出門時奪下她的皮箱。也可能是從一位憤怒的年輕人手里奪走汽車鑰匙，或者是說服一位憤怒的客戶同意舉行進一步會談或者是舉行一次電話會議。讓談判對象的情緒得到發(fā)泄。正像人質(zhì)談判專家所說的那樣，一定要學會從對方的角度看問題。他們可能會要求你請來亞伯拉罕·林肯與他對話。你不一定要告訴對方你已經(jīng)聽到了他們的要求，但你必須意識到對方的要求。當對方生氣時，一定要搞清原因。通常情況下，一個人之所以生氣，是因為他們受到了傷害。那么到底是什么讓這個人感覺自己受到了傷害或威脅呢？一般來說，承認對方受到的傷害將會在很大程度上減輕對方的憤怒情緒。一定要盡快向對方表明自己的立場。一旦對方提出具體的要求，即便你并沒有準備作出任何讓步，也一定要立即滿足對方的部分要求。打個比方，你的員工可能會告訴你，他要辭職……除非你能給他增加工資。按照公司的規(guī)定，遇到這種情況時，你通常會堅決拒絕。但即便如此，你還是應該問對方：“你到底想讓我給你增加多少薪水呢？”在大多數(shù)情況下，一旦能夠量化問題，你所面臨的問題基本上也就解決了一大半。盡量搜集盡可能多的信息。想象你就是一位首席談判專家，你正在通過自己的信息專家采訪所有認識嫌疑犯的人。一定要盡可能多地獲取關于嫌疑犯的信息。你對嫌疑犯了解得越多，最終解決問題的可能性就越大。在搜集信息的過程中，你可能會發(fā)現(xiàn)許多新的問題。比如說那位威脅要辭職的員工可能并不是為了錢，他之所以感到憤怒，可能是因為他的對頭在他之前得到了提升；也可能是因為他愛上了自己的某位同事，希望能夠離開公司，和對方保持一定的距離；也可能是因為他聽到了一個不實的謠言。盡力讓對方改變自己最初的立場。提醒對方把注意力集中到雙方的共同利益上。比如說，那位員工可能也想繼續(xù)留在公司，或者你和那位憤怒的客戶都希望能夠繼續(xù)你們之間的關系。問題在于，一旦過于強調(diào)分歧，你就很容易忽視你們之間的共同利益。在這方面，一個最經(jīng)典的例子就是冷戰(zhàn)。當時美蘇雙方的立場都非常堅定。美國人稱前蘇聯(lián)為邪惡帝國。前蘇聯(lián)人在聯(lián)合國開會時，常常把腳蹺到桌子上，咆哮著要活埋美國人。那時候雙方的立場都十分強硬?？杉幢闳绱耍p方也有著巨大的共同利益。雙方都希望能削減軍費開支。美國仍希望能夠進行商務往來。前蘇聯(lián)有很多鈦，美國需要鈦來修建我們的高爾夫俱樂部！可如果雙方只是一味地關注彼此之間的分歧，美國就無法看到這些共同的利益。只有當雙方都表明自己的意圖，你已經(jīng)搜集到足夠的信息，并開始努力尋求雙方的共同利益時，你才有可能真正解決問題。也只有到了這個時候，談判專家的作用才能真正發(fā)揮出來。我稱其為“問題解決高手的信條”。在進行談判時，談判者最重要的想法往往不是“我能讓對方給我什么”，而是“我怎樣才能提供給他們一些既不會改變我的立場，又能夠對他們有價值的東西？”要點集萃◆ 人的問題，48 小時內(nèi)加以解決。假如48 小時后問題還沒有自行解決，就應該采取行動?！?遇到問題要冷靜。不要給人留下太過敏感的印象，它會讓和你談話的人三思而后“言”。◆ 保持溝通渠道暢通。你必須和當事人交流，否則情況會變得更糟。◆ 在一些小問題上達成共識，為解決重大問題創(chuàng)造空間。第2章 在正確的時間解決正確的問題奧巴馬日夜操勞，卻屢屢被指責不關心國內(nèi)的經(jīng)濟問題，他該如何應對？合同違約率高達20%，公司每年為此蒙受超過1億美元的損失，怎樣大幅提高合同履行率？巨額貸款利息明天到期，銀行卻拒絕延期，時間緊迫，你如何解決？準確判斷問題，掌握解決問題的速度。公司給你安排了一個職位，是為了解決問題。你只需告訴我打算如何解決，怎么去解決。（杰克·韋爾奇）果斷的商業(yè)人士經(jīng)常會犯匆忙下結論的錯誤。他們可能想：“老板聘用我，就是讓我來解決問題的。”在提出某種解決方法之前，如果認真全面地了解問題，那么你很可能會找到一個更好、更有效的解決方法。在這一章中，我們將討論如何界定問題的難度，這一點至關重要。如果能夠準確地判斷問題，那么問題就解決了一大半。選定解決方法的速度也至關重要：既不過快，也不能過慢。下面我將教你如何分析問題以及怎么判斷其緊急程度。確定解決方法時自然要全力以赴。馬術比賽中有句名言：“如果馬死了，趕快下馬！”如果解決問題的過程出現(xiàn)了錯誤，你也要及時發(fā)覺。此外，我們還會討論為什么極具吸引力的方法卻難以奏效。找到問題的關鍵提出一個正確的問題，大大勝過自以為知道一百個正確的答案。現(xiàn)在，你已經(jīng)知道問題只有兩種類型，但究竟問題之“眼”，即問題的關鍵在哪里呢？這就需要你準確把握了。以下幾點，可以幫助你準確把握問題所在：實地考察，才能發(fā)現(xiàn)問題幾乎所有印度領導人都將國家工業(yè)化看做解決經(jīng)濟問題的有效對策，但甘地卻通過頻繁接觸農(nóng)村的老百姓，準確地意識到提高糧食產(chǎn)量，實現(xiàn)自給自足才是根本之道。美國總統(tǒng)貝拉克·奧巴馬經(jīng)常被指責耗費太多時間關注國際事務，而不是國內(nèi)經(jīng)濟問題。作為20 世紀最成功的商業(yè)人士之一，美國西方石油公司的董事長阿曼德· 哈默（Armand Hammer）將成功秘訣歸結為四處旅行。他的專機隨時待命，載他去世界各地進行各種考察。距離太遠是許多勞資問題的核心。生產(chǎn)線上的員工抱怨，但總部領導怎么也想不通他們到底在抗爭什么。“他們?yōu)槭裁床粊磉@里親眼看看呢？”流水線上的工人這樣抱怨，“管理層根本不知道這里的狀況”。只有接近問題，才能夠了解事情的真相。不要等到你最優(yōu)秀的員工提出辭職了，才知道他對公司經(jīng)營理念大為不滿。重新審視那些熟視無睹的事請試著做做這個練習：不看手表，你能詳細描述你的手表是什么樣子的嗎？上面有數(shù)字、刻度或者鉆石嗎？有分針嗎？大多數(shù)人都回答不上來。我們每天都會看上幾十次手表，但是實際上從未仔細看清楚過。這就是為什么一個與酒鬼結婚多年的人，卻沒有意識到自己的愛人有問題，直到朋友向他指明之后，他才驚訝地發(fā)現(xiàn)自己居然是最后的知曉者。因為太熟悉這個問題，所以他未能及時發(fā)現(xiàn)。通常，在某方面需要特殊關照孩子的母親總是需要別人來提醒她某件事情做得不對。因為與孩子關系太過親近，所以母親未能看出問題。對于如何處理本行業(yè)的問題，企業(yè)領導人經(jīng)常濫加假設。我曾經(jīng)在一家大型房地產(chǎn)公司擔任總裁。同事們告訴我做這一行業(yè)合同違約率高達20%，也就意味著只有80% 的合同會如約履行。損失的20%，或者因為買方資金不足，或者因為賣方也違約了，或者產(chǎn)權地段出了問題等，這就意味著公司每年將會因此遭受超過1 億美元的損失。對于我這樣一個外行人來說，越簡單的生意可能也是最有可能遭受損失的生意，怎樣才能減少損失呢？“你在浪費時間，羅杰。”有人告誡我，“做這一行就是這樣，你無法改變。”事實上，我們?nèi)源笥锌蔀?。通過向員工傳授談判技巧，可以使公司的損失大幅減少。牢牢抓住解決問題的初衷先來看看你能否解決以下這個問題：畫一條穿過紐約、達拉斯和舊金山的直線。一看到問題，你的腦海里就自動跳出一幅美國地圖：紐約在東邊，達拉斯在南邊，舊金山則在遙遠的西面。然后，你會不假思索地說：“畫一條穿過三者的直線，是不可能的事情。”但假若我為這個問題增設一個附加條件，那它就會迎刃而解。讓我再重復一遍這個問題：我想讓你畫一條直線，按如下順序穿過三座城市：首先是紐約，然后是舊金山，最后是達拉斯。如此一來，問題就變得十分簡單，你也立刻意識到你所需做的只不過是繞著地球儀畫一條直線而已。在這個問題上，我再舉一個舊金山灣區(qū)地鐵的例子。規(guī)劃人員的最初目的是為了解決舊金山灣區(qū)的交通問題?？稍谠O計地鐵的過程中，他們開始醉心于設計一條技術上臻于完美的地鐵系統(tǒng)，以至于忘記了自己最初的目標。按照最初的規(guī)劃，地鐵的長度是198 公里，需要投入7.22 億美元?？勺罱K他們投入了16 億美元修建了一條長為 1.6 公里的地鐵。運營成本是預期成本的465 %，而且?guī)缀鯖]有人愿意搭乘這些技術完美得難以想象的地鐵。加利福尼亞中央山谷也曾因為類似問題而重蹈覆轍。政府計劃投資35億美元在那里修建一條連接貝克爾斯菲市和弗雷斯諾市的高速鐵路，南北距離長達160 公里。我在貝克爾斯菲市熬過3 年半的時光。那里夏天午夜溫度高達43 攝氏度，冬天則彌漫著令人窒息的霧靄，因此我非常理解人們急于逃離貝克爾斯市的心情。當然，也沒有人愿意乘坐高速火車去弗雷斯諾。因為他們更愿意開著自己的皮卡車，聽著鄉(xiāng)村音樂歌手的歌曲去那里。規(guī)劃人員需要做的事情是解決公共交通問題，而不是創(chuàng)造工程奇跡。分清問題的本質(zhì)……

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羅杰確實是一位魅力非凡的人物！我閱讀了這本《贏在問題解決力》，他闡述解決問題的方法和技巧，獨到、有效、實用，令人拍案叫絕！——美國首位華裔市長 黃錦波博士運用解決問題的智慧，創(chuàng)造無限可能！羅杰·道森用豐富翔實的案例告訴我們，解決問題是成就事業(yè)的關鍵！——聯(lián)合國成功激勵大使 吳大衛(wèi)（David Goh）通過與羅杰·道森的零距離學習，我受到了極大的啟迪：善用誠信的力量、暗示的力量和愛心力量；努力做到比客戶更了解客戶；清晰闡釋成交給客戶的“好處和回報”；高超的談判力、高度的執(zhí)行力、準確的問題解決力是贏得成功的真諦。——“中國卓越領導力訓練第一人”、深圳拓普理德董事長兼首席顧問 譚兆麟羅杰·道森的書籍已經(jīng)影響到了全世界無數(shù)的企業(yè)家。羅杰·道森是最會解決問題的人之一。希望透過他的書籍和課程，大家能走上成功之路。——亞洲頂尖演說家、世界華人成功學權威 陳安之

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