贏在問題解決力

前言

致中國讀者信我是羅杰·道森，很高興你選購了這本《贏在問題解決力》。在這本書里，我將教給你解決問題的方法，幫你迅速提高解決問題的能力。你一定會覺得物超所值。我每年至少要到中國做3 次演講，中國的迅猛發(fā)展令人難以置信。1988 年第一次來中國時(shí)，我和兒子約翰到北京、上海、桂林和西安等地旅游，只看到很少的新建筑，沒有像樣的公路，路上也幾乎看不到汽車，人們都是騎著自行車去上班。如今的中國，城市里高樓林立，寬闊的公路上汽車穿梭如織，高速鐵路更是讓世人羨慕。但是給人印象最深的，還是成千上萬的中國人民擺脫貧困，過上了富足的生活，這在世界歷史上是從來沒有出現(xiàn)過的?；叵脒^去的25 年里中國面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)和克服的重重困難，你就會明白中國人具有解決問題的天分。中國有著5 000 年的悠久歷史，而上述進(jìn)步都是在最近25 年中取得的。生活在當(dāng)今的中國，經(jīng)歷這所有的一切，你應(yīng)該感到幸運(yùn)。下面是本書的簡要概述：1．你需要多快作出決定？除非你必須作出緊急決定，否則你要給自己充足的時(shí)間進(jìn)行分析，才會想出更好的解決辦法。2．你需要全力推進(jìn)選定方案的實(shí)施。當(dāng)你確定了一個解決方案之后，就不要再糾結(jié)于它是否是最佳方案，只需竭盡全力推行它的實(shí)施。3. 當(dāng)你面對很多選擇時(shí)，運(yùn)用參數(shù)決定。如果你面臨很多選擇，而且結(jié)果并不是很重要時(shí)，運(yùn)用參數(shù)解決就可以了。制定你看重的3 個標(biāo)準(zhǔn)，遇到一個滿足這3 個標(biāo)準(zhǔn)的選擇時(shí)，就可以確定，然后實(shí)施。4. 最簡單的方法最有可能正確。研究解決問題的人都知道，最簡單的方案往往最合適。你可能認(rèn)為更復(fù)雜一些的解決方案會更有效，但這種假設(shè)的真實(shí)性無法保證。5. 問題只有兩種——人的問題和錢的問題。你可能難以接受這個觀點(diǎn)。要么是錢的問題，要么是人的問題，但我們往往將二者混為一談。6. 遠(yuǎn)離問題，換個環(huán)境。當(dāng)你被問題困擾時(shí)，內(nèi)心急于盡快解脫，所以很難制定一個合理的解決方案。遠(yuǎn)離困擾你的問題，換個環(huán)境，會有助于找到完美的解決方案。7. 忘記你投入的所有時(shí)間和精力。應(yīng)對這類問題時(shí)，就當(dāng)這個問題今天剛剛出現(xiàn)。忘掉之前投入的所有時(shí)間和精力，一切都過去了?，F(xiàn)在你唯一需要問自己的是：“繼續(xù)下去能達(dá)到我要的結(jié)果嗎？”8. 解決“做還是不做”的問題。“做還是不做”的問題包括：我們是否需要購置這處房產(chǎn)？是否應(yīng)該購進(jìn)這款新設(shè)備？無論何時(shí)遇到此類問題，你的第一個想法都應(yīng)該是：“如果我什么都不做，會怎樣？”9. 讓豐田公司的創(chuàng)立者幫助你解決問題。無論以何種標(biāo)準(zhǔn)衡量，豐田佐吉都是一個極其聰明的人。佐吉1867 年出生于日本，父親是個窮困潦倒的木匠，但他卻創(chuàng)立了世界上最偉大的豐田企業(yè)。他發(fā)明了著名的“五個為什么”原則，即當(dāng)你遇到問題時(shí)，要連著問上5 個“為什么”，直至找到問題的根源為止，從而杜絕同類問題再次發(fā)生。10．在錢的問題上，充足的現(xiàn)金流比資產(chǎn)更重要。你早晚都會明白：即使你非常富有，但是還會陷入嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)困境。對于企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)來說，充足的現(xiàn)金流比資產(chǎn)重要得多。這本書還會帶給你一個意外驚喜：當(dāng)你掌握了上述解決問題的技巧，你的自信心將會大大提升。當(dāng)你覺得一切盡在掌握，自我感覺就會良好。反之，自卑感強(qiáng)的人很容易被問題困擾，做一個信心百倍的人，一切問題自會迎刃而解。記住我的承諾：讀完此書，你不但會成為一個解決問題的高手，還會覺得生活更加愜意！祝你前程似錦！

內(nèi)容概要

　　全面直擊商業(yè)大小問題
　　靈活變通問題輕重策略
　　☆辛苦栽培的業(yè)務(wù)精英，突然以辭職或增加5萬美元年薪相要挾，情何以堪？
　　☆公司合同違約率高達(dá)20%，每年蒙受超過1億美元的損失，步履維艱！
　　☆每周例會，80%的時(shí)間都在沒有實(shí)質(zhì)進(jìn)展的發(fā)言上，領(lǐng)導(dǎo)怒火難壓！
　　☆員工表現(xiàn)不佳、公司業(yè)績大大偏離預(yù)定期望，令人血壓頓時(shí)飆升！
　　正被問題困擾嗎？現(xiàn)在是你大顯身手解決問題的時(shí)候了！在本書中，羅杰?道森以精準(zhǔn)的眼光分析了人和錢這兩類問題，直指問題的本質(zhì)和核心，并通過豐富翔實(shí)的案例及親身實(shí)踐，提出了從根本上解決問題的“五個為什么”、搞定最難搞的人的6秘訣，輕松化解現(xiàn)金流危機(jī)的7招式，助你輕松解決工作和生活難題。
　　用最簡單的方法，解決最棘手的問題！

作者簡介

　　羅杰·道森
　　美國總統(tǒng)顧問、內(nèi)閣高參
　　美國POWER談判協(xié)會創(chuàng)始人兼首席談判顧問
　　國際首席商業(yè)談判大師、暢銷書作家、知名演說家
　　世界上僅有的61名獲頒CSP&CPAE（美國演說家協(xié)會名人堂）認(rèn)證的專業(yè)人員之一
　　他是為數(shù)不多可自由出入白宮的內(nèi)閣高參，他的著作曾雄踞《紐約時(shí)報(bào)》暢銷書榜首30周之久，并被普林斯頓大學(xué)、耶魯大學(xué)等美國名校列為指定閱讀書目。許多《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)都請他作過培訓(xùn)，包括通用食品、通用汽車、IBM與哈佛醫(yī)學(xué)院等。除此之處，他還在世界各地舉辦過多場研討會。
　　他每年都到中國進(jìn)行演講，現(xiàn)已出版6部力作。他的《優(yōu)勢談判》《絕對成交》《贏在決策力》《優(yōu)勢執(zhí)行力》更是炙手可熱的暢銷書，成為眾多銷售人員及職業(yè)經(jīng)理人人手一冊的必讀“圣經(jīng)”。

書籍目錄

致中國讀者信
名家推薦
推薦序
媒體專訪
第1 章　人的問題VS 錢的問題
辛辛苦苦培養(yǎng)的業(yè)務(wù)精英，突然以增加5
萬美元年薪相要挾，否則就辭職并為競爭對手工作，老總應(yīng)該接受這個條件嗎？當(dāng)公司遭遇現(xiàn)金流危機(jī)，是拖欠工資，還是降薪，或干脆辭退一部分員工？看似復(fù)雜難解的表象之下，要么是人的問題，要么是錢的問題。
全世界只存在兩種問題
像談判專家那樣搞定最難搞的人
7 大妙招輕松化解現(xiàn)金流危機(jī)
第2 章　在正確的時(shí)間解決正確的問題
奧巴馬日夜操勞，卻屢屢被指責(zé)不關(guān)心國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)問題，他該如何應(yīng)對？合同違約率高達(dá)20%，公司每年為此蒙受超過1
億美元的損失，怎樣大幅提高合同履行率？準(zhǔn)確判斷問題，掌握解決問題的速度。
找到問題的關(guān)鍵
不要迫于壓力而匆忙行動
是什么讓你錯過了最佳解決時(shí)機(jī)
利用競爭對手推動決策速度
不要輕易放過所謂的“奇思妙想”
該放手時(shí)就果斷放手
第3 章　大量搜集準(zhǔn)確的信息
市場調(diào)查的開支甚巨，但所得到的有用信息卻非常有限，怎樣降低信息成本？現(xiàn)實(shí)生活中的信息總是嚴(yán)重偏移，導(dǎo)致決策屢屢失誤，應(yīng)該采取怎樣的補(bǔ)救措施？建立一套系統(tǒng)方法，搜集足夠的正確信息，你才能作出明智的決定。
信息的兩個維度：準(zhǔn)確度和充足度
信息偏移讓你作出錯誤決定
第4 章　復(fù)雜問題，簡單解決
一批變速自行車以史無前例的2.5 折低價(jià)轉(zhuǎn)讓，經(jīng)營園林工具的公司老總到底該不該接下這筆利潤豐厚的生意？苦苦僵持81
天之后，F(xiàn)BI 如何一彈未發(fā)卻讓武裝暴動分子乖乖繳械投降？用對方法，復(fù)雜問題也可簡單解決。
首先確定消息的可靠性
確定參數(shù)，快速決定
這個問題有人遇到過嗎？
控制情緒可以減少問題
按兵不動，讓問題自行解決
在企業(yè)規(guī)范和個人原則中尋找方法
豐田佐吉的“五個為什么”法
奧卡姆剃刀定律：最簡單的可能最有效
第5 章　發(fā)掘你的黃金直覺
前蘇聯(lián)不斷增加核武器，里根總統(tǒng)如何在危機(jī)競爭中取勝？對于總是把雙腳搭在辦公桌上發(fā)呆的員工，亨利·福特該怎樣處理？直覺是一種后天可以習(xí)得的技巧，控制大腦的工作，你也能以直覺制勝！
你是否擁有黃金直覺
直覺是否已經(jīng)過時(shí)？
信息組塊，快速推理
激活右腦，強(qiáng)化直覺
直覺是可以后天獲取的技能
與問題保持適當(dāng)?shù)木嚯x
水平思維：直接跳到結(jié)論
第6 章　邏輯是解決問題的強(qiáng)大工具
一家汽車經(jīng)銷店因經(jīng)營不善掛牌出售，你經(jīng)幾番仔細(xì)分析，還是無法決定是否收購，怎么辦？買家顧慮重重，意向搖擺不定，如何在幾秒鐘之內(nèi)解除買家顧慮，迅速拿下訂單？利用邏輯推理，尋找合理有效地解決問題之道。
如何決定“做”還是“不做”
兩難問題如何抉擇
如何在多個解決方案之間作選擇
第7章　運(yùn)用頭腦風(fēng)暴解決問題
你剛剛獲知一種高科技產(chǎn)品，公司擁有獨(dú)家授權(quán)，市場前景極其樂觀，但執(zhí)行委員會卻否決了生產(chǎn)提議，你該怎么辦？團(tuán)隊(duì)成員對組建分公司漠不關(guān)心，如何讓他們滿懷熱情地參與其中？頭腦風(fēng)暴，可以產(chǎn)生更多的解決辦法。
為什么需要頭腦風(fēng)暴？
頭腦風(fēng)暴的幾大優(yōu)勢
靈活運(yùn)用形式多樣的頭腦風(fēng)暴
第8章　做個“問題終結(jié)者”
會議中，80%
的時(shí)間你都在不停地發(fā)言，不停分析卻還是解決不了問題？你和巴菲特買了同一支股票，卻被拖進(jìn)了股市的泥潭，股神失靈，你該怎樣規(guī)劃下次的投資？做個問題解決高手，終結(jié)問題！
問題解決高手的特質(zhì)
讓問題“到我為止”

章節(jié)摘錄

第1章　人的問題VS錢的問題辛辛苦苦培養(yǎng)的業(yè)務(wù)精英，突然以增加5 萬美元年薪相要挾，否則就辭職并為競爭對手工作，老總應(yīng)該接受這個條件嗎？當(dāng)公司遭遇現(xiàn)金流危機(jī)，是拖欠工資，還是降薪，或干脆辭退一部分員工？克林頓高中時(shí)曾吸食大麻，當(dāng)選總統(tǒng)后，面對媒體窮追不舍的報(bào)道和質(zhì)問，如何應(yīng)對？看似復(fù)雜難解的表象之下，要么是人的問題，要么是錢的問題。只有那些善于解決問題的員工，才是我們真正需要的。他們是企業(yè)的財(cái)富，是企業(yè)基業(yè)長青的基礎(chǔ)。（約翰·戴維森·洛克菲勒）我每年都有10 個月的時(shí)間忙于為國內(nèi)外的一些公司和協(xié)會做培訓(xùn)。為此我也獲得了和那些成功人士深入交談的機(jī)會。只要時(shí)間允許，我總是喜歡在培訓(xùn)的前一天晚上和那些公司的總裁或者協(xié)會領(lǐng)導(dǎo)共進(jìn)晚餐，這可是探知他們成功奧秘的絕佳機(jī)會。因?yàn)閷?ldquo;解決問題”這個論題越來越著迷，所以我便向那些成功人士請教如何解決問題，他們在公司里采用什么樣的程序應(yīng)對問題。結(jié)果讓我大跌眼鏡：幾乎沒有人有解決問題的固定程序。那些建立企業(yè)帝國并廣受業(yè)界尊崇的商業(yè)巨鱷，那些為一個項(xiàng)目斥資數(shù)百萬美元并且為之嘔心瀝血的商業(yè)精英，似乎也不知道如何解決問題。典型的回答是：“問題出現(xiàn)了，我們就討論一下。如果感覺對了，就繼續(xù)進(jìn)行。”這豈不是太滑稽了么？但凡他們知道一丁點(diǎn)兒解決問題的方法，事業(yè)不知道會比現(xiàn)在好多少倍。解決問題當(dāng)然有更好的方法，首先必須改變解決問題的思維方式。要想成為解決問題的高手，你必須集中精力在解決問題的程序上而不是問題本身。一旦擁有了完善且行之有效的解決問題的程序，你就會對自己每次作出的選擇充滿信心?；蛟S你以前經(jīng)常做錯決定，但是如果你學(xué)會了本書中解決問題的簡單技巧，你將來所做的每一個選擇都會是正確的。在第1 章中，我將介紹兩種類型的問題以及解決方法。之后，我再講解解決問題的具體步驟。這些步驟包括：從根本上解決問題的“五個為什么”；巧妙擺脫人際困境的6 原則；輕松化解現(xiàn)金流危機(jī)的7 招式；創(chuàng)造更多解決方案的10 步法。下面，我們就先從問題的類型開始吧！全世界只存在兩種問題提出正確的問題，往往等于解決了問題的大半。所以解決問題前要先問對問題。解決問題的第一步就是確定問題的類型，關(guān)于人還是關(guān)于錢。問題其實(shí)只有兩種：即人的問題和錢的問題。你可能難以接受，一定會說實(shí)際情況遠(yuǎn)比這要復(fù)雜得多。我至今還清晰記得我第一次聽到這個觀點(diǎn)的地方。當(dāng)時(shí)我住在加利福尼亞的貝克斯菲爾德，有人建議我去聽一聽宗教科學(xué)教會的宣講。當(dāng)他們告訴我是宗教科學(xué)教會，而不是一個基督教會時(shí)，我不免心生疑竇。我在英格蘭教會的布道聲中長大，我的第一任妻子是路德教的信徒，而且我們兩人都特別虔誠。如果一個教會宣稱通達(dá)上帝的路不止一條、強(qiáng)大的思維能力可以改變境遇，那它似乎更像一個勵志集體而不是一種宗教。全家身處這樣陌生的環(huán)境，我的內(nèi)心疑惑重重，極力尋找著將宗教科學(xué)教會逐出我們生活的理由。后來宗教科學(xué)教會的牧師和我們談家鄉(xiāng)教區(qū)的牧師絕對不會談?wù)摰脑掝}：如何解決問題。他指出世界上只有兩類問題——人的問題和錢的問題。當(dāng)時(shí)我全當(dāng)他是一派胡言。然而，30 多年過去了，我卻沒發(fā)現(xiàn)任何例外情形。解決問題前，先分清問題的類型請相信我，沒有任何例外，要么是錢的問題，要么是人的問題——僅此兩種。只不過有時(shí)需要同時(shí)運(yùn)用這兩種問題的解決技巧。一旦將二者混為一談，你就會遇到麻煩。經(jīng)典案例不加薪，下屬就要辭職為競爭對手工作？托馬斯在新澤西有一家由60 個連鎖店組成的漢堡零售公司。高中畢業(yè)后，他從叔叔那兒借了1 000 美元辛辛苦苦地創(chuàng)下了這家公司。開始的3 年里，他每周工作7 天，每天工作18 小時(shí)，直到請得起人為止。問題出在托馬斯的第一位員工身上，這個家伙是他一手栽培起來的。托馬斯把他從街上的售貨攤帶進(jìn)了辦公室，他現(xiàn)在已是公司的執(zhí)行副總裁，住著公寓，開著奔馳?？捎幸惶焖谷粚ν旭R斯說，他要辭職去為競爭對手工作。托馬斯為他做了那么多，他怎么能夠這樣呢？托馬斯問如果加薪，他是否愿意留下來。他雖然同意，但卻要求每年加薪5 萬美元！這簡直就是敲詐！這個例子中托馬斯遇到的是人的問題，而不是錢的問題。假如他能夠清楚地看到這一點(diǎn)，他就會平靜下來，協(xié)商一個解決問題的辦法。他會平心靜氣地想：“當(dāng)然，每年5 萬塊錢可以把事情搞定，但應(yīng)該有更好的方法來解決這個問題。每年加薪5 萬塊錢是很荒謬的事情，他也明白這一點(diǎn)，所以他一定是因?yàn)槠渌露胩?。我們需要好好談?wù)?，我得給他戴戴高帽，然后把這個問題解決，可能只要給他1 萬美元和一輛新車就足夠了。”下面是一位母親遇到的問題。佩妮那25 歲的兒子快把她逼瘋了。她愛他，但再也無法忍受和他一起住了。他在深夜里還狂歡飲酒，大聲囔囔，快把佩妮搞瘋了。她曾經(jīng)試著定了一些家規(guī)但根本不起作用。后來，她覺得最好的辦法就是把兒子趕出這個家，讓他獨(dú)自去闖蕩。但如果那樣佩妮可能再也見不到他了，他是她唯一的兒子，她又不想和他徹底斷絕關(guān)系。佩妮看似遇到了人的問題，其實(shí)是錢的問題。如果我問她，假如她每月花800 塊錢在外面租一個公寓給兒子住，情況會怎樣？她可能會這樣對我說：“那一切就都解決了，可是我沒有能力每月給他800 塊錢。”情況可能就是這樣，但當(dāng)我給她指出問題癥結(jié)時(shí)，她將會第一次認(rèn)識到原來她面對的不是人的問題，而是錢的問題。你可能會想：“人是如此的膚淺，總是認(rèn)為錢可以解決一切問題。我才不要以收買他人的方式過完一生。”不錯，你說對了。但若想成為問題解決高手，我們就必須準(zhǔn)確分析問題類型。切記，千萬不要將人的問題與錢的問題混為一談！分清重要與次要問題曾經(jīng)有位意大利的先生給我發(fā)來電子郵件，說他想去加利福尼亞，因?yàn)樗X得這是一個千載難逢的發(fā)展機(jī)會。但這意味著至少5 年的時(shí)間里，他不能照顧妻子和兩個女兒。解決問題的高手一眼就能看出他犯了兩個非常明顯的錯誤。錯誤1：他沒有正確認(rèn)識問題，也就是說，他沒有認(rèn)清問題或者機(jī)會的全貌。錯誤2：他貿(mào)然得出自己正處于兩難境地的結(jié)論。他認(rèn)為自己只能在“去”與“不去”之間作選擇，卻沒有分清主要和次要問題。我對他說，他一定是瘋了才會離家5 年。如果這樣，他將錯過見證兩個女兒成長的機(jī)會。他原本應(yīng)該努力探尋帶著家人一起搬往加利福尼亞的萬全之策，但卻將問題簡化成“拋下家人前往加利福尼亞”或者“不去加利福尼亞”的兩難選擇。一位舊金山的女士打電話告訴我，她丈夫已經(jīng)調(diào)往圣地亞哥。他在那兒至少得待上一年或更久，此后公司將會給他升職，再把他調(diào)回舊金山總部工作。她不知道自己是應(yīng)該忍痛賣掉房子，跟隨丈夫一起去圣地亞哥，還是待在家里等著丈夫回來。對于解決問題的高手來說，這是一個沒有分清主要與次要問題的典型例子，稍加分析她就會作出選擇。我告訴她，假如她還在乎他們的婚姻，最好就搭乘下一個航班立刻飛往圣地亞哥。她沒有仔細(xì)思考可能產(chǎn)生的后果：圣地亞哥可不是愛荷華州的蘇市，如果放任丈夫獨(dú)身一人待上一年，那他們婚變的可能性非常高。稍作權(quán)衡，她就會明白該如何決定。提出正確的問題在中國廣州的一個研討會上，有個小伙子問我，他是否應(yīng)該和他戀愛多年的女朋友結(jié)婚。他愛她，她也想嫁給他，但他卻下不了決心。中國的“計(jì)劃生育”政策使男性在數(shù)量上已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過女性。中國社會科學(xué)院的研究報(bào)告表明，中國現(xiàn)在的男女比例為120：100。由此可以想象，男人娶妻多么困難。就解決問題的角度來說，這是一個未能準(zhǔn)確定義問題的典型例子，他把不同的問題混為一談。解決問題的高手不會因?yàn)檫@類問題而痛苦。他們思維敏捷、邏輯清晰。在外人看來，他們似乎擁有瞬間就能解決問題的能力，其實(shí)他們只不過是快速地思考了一系列的步驟而已。我沒見過他的女朋友，我告訴他，他應(yīng)該結(jié)婚，但不是和現(xiàn)在的女朋友。他混淆了兩個互不相干的決定。毫無疑問，他應(yīng)該結(jié)婚。直到現(xiàn)在，我依然認(rèn)為結(jié)婚是人生中最美好的事情，但是他非要問我是否應(yīng)該和他的女朋友結(jié)婚的話，那么我的答案是否定的。如果遇到了真正的心上人，他馬上就會作出決定完全不必詢問任何人，更不用說像我這樣素昧平生的陌生人。我告訴他，一旦遇到了真正的心上人，他想結(jié)婚的念頭就是8 匹馬也拉不回來。這是一個大膽的回答，卻贏得了在場觀眾熱烈的掌聲。要點(diǎn)集萃◆ 世界上的問題只有兩種：人的問題和錢的問題。人們經(jīng)常將兩者混為一談，當(dāng)他們遇到錢的問題時(shí)總以為是人的問題?！?即使需要一大筆錢來解決時(shí)，你遇到的也可能是人的問題而不是錢的問題。像談判專家那樣搞定最難搞的人如果解決問題的大方向弄錯的話，即使工作進(jìn)展很順利也沒有任何意義。問題只有錢的問題和人的問題兩種，我們不妨先談一談兩種問題中比較難處理的人的問題。以下內(nèi)容來自于多年來我對人質(zhì)劫持事件的研究，而這類事件又是人的問題中最棘手、最難處理的。人的問題，一定要在4 小時(shí)內(nèi)解決如果某人生你的氣，你也許需要回避一下，看看48 小時(shí)后問題會不會自動煙消云散?；蛟S他可能只是一時(shí)沖動發(fā)脾氣而現(xiàn)在已后悔不已；或許他在氣頭上說的話現(xiàn)在早已經(jīng)忘掉了，當(dāng)然不會影響你們的關(guān)系。但是，如果48 個小時(shí)后，那個人還在生氣，你就必須和他談?wù)?，不能再繼續(xù)回避了。當(dāng)有人讓你很生氣時(shí)，切忌魯莽行事。我無數(shù)次地制止自己可能激化矛盾的憤怒反應(yīng)。前總統(tǒng)克林頓也深諳此道。他出任阿肯色州州長時(shí)，曾因“我沒有將煙吸入肺部”這類隨口應(yīng)付而陷入困境?？肆诸D上高中時(shí)曾吸食過大麻。當(dāng)有人問及克林頓是否吸食過大麻時(shí)，他只是給出一個含糊其辭的回答，“在英國的時(shí)候，我嘗試吸過一兩次大麻，我不喜歡那種感覺。我沒有把煙吸進(jìn)肺里，以后再也沒有試過。” 于是，媒體便緊抓這個問題不放。作為曾經(jīng)的總統(tǒng)和現(xiàn)任國際大使，在他回答之前，你幾乎可以聽到他扳著手指頭從1數(shù)到10。如果你的老板突然對你十分冷淡，那么你就非常有必要找個機(jī)會和他好好談?wù)?。可能是他誤會了你的想法，也可能是其他同事打小報(bào)告故意破壞你和他之間的關(guān)系。正如安撫因雞毛蒜皮的小事而對你稍有不滿的孩子一樣，人的問題也一定要在48 小時(shí)內(nèi)解決。解決問題時(shí)，切記不要反應(yīng)過度。最不可取的做法就是給人留下太過敏感的印象，這會讓和你談話的人三思而后“言”。假如你的問題與老板有關(guān)，那你可以跟他助手談?wù)劇?ldquo;老板對我不滿嗎？今天早上來我們部門的時(shí)候都沒有搭理我。”助理可能這樣告訴你：“噢，沒事啦。一切都好，只是總公司那邊有點(diǎn)事讓他心煩而已。”假如你的問題與孩子有關(guān)，那你應(yīng)該問問其他兄弟姐妹：“他最近有什么煩心事嗎？”假如你的問題是擔(dān)心父母對某件事情的態(tài)度，那你可以試探著問：“媽媽，爸爸這些日子是不是有什么煩心事？他整整一個星期沒有吼我了！”保持溝通渠道暢通這條原則是我從對人質(zhì)談判研究中得出的結(jié)論：你必須不惜一切代價(jià)建立并保持溝通渠道暢通。除非對方主動和你交涉，否則情況會變得更糟。人質(zhì)劫持事件中，首先要做的就是建立起溝通渠道以便談判。此時(shí)，千萬不要因?yàn)榻俜颂岢龅臒o理要求而大怒，讓他們盡管提要求，保持溝通渠道暢通。別斯蘭是一座位于里海和黑海之間的俄羅斯小鎮(zhèn)。開學(xué)第一天，一群恐怖分子襲擊了鎮(zhèn)上的一所學(xué)校，劫持了1 100 名家長和孩子。當(dāng)局立即隔離了學(xué)校并試圖和恐怖分子們溝通。他們問：“你們有什么要求？釋放車臣的囚犯還是要錢？你們究竟想怎樣？”恐怖分子的回答是：“我們就是來送死的，什么都不要！”這可不是解決人的問題的合理方式！除非還有其他人可以交涉，否則你幾乎沒有機(jī)會在雙方都滿意的情況下解決這一問題。俄羅斯在處理這一校園劫持事件過程中的另一個錯誤就是普京總統(tǒng)的強(qiáng)硬態(tài)度。他要求3 天內(nèi)完成談判，否則就強(qiáng)攻解救人質(zhì)。談判里有一個專業(yè)術(shù)語叫“接受時(shí)間”，即人們認(rèn)識到不可能成功是需要時(shí)間的。這樣的例子有：死亡。人們可能要花上幾十年時(shí)間才會接受這樣一個事實(shí)，但最終他們都會漸漸接受。搶劫。搶劫犯要搶走1 000 萬美元，然后逃之夭夭，可他們最終會面對現(xiàn)實(shí)，繳械投降。出售房產(chǎn)。人們總是會對自己居住已久的房子充滿感情，所以他們剛開始時(shí)可能會報(bào)價(jià)100 萬美元?？蛇^了6 個月之后，他們發(fā)現(xiàn)別人并不會像自己那樣對這棟房子充滿感情。升遷。你本來可能希望去紐約當(dāng)副總裁，可經(jīng)過一個周末的痛苦掙扎之后，你發(fā)現(xiàn)在埃爾帕索當(dāng)個片區(qū)經(jīng)理也是不錯的選擇?？即髮W(xué)。你本來一心盼著自己的兒子能上大學(xué)，可最終你不得不接受這樣一個現(xiàn)實(shí)：以他的成績，最多只能去社區(qū)大學(xué)。同樣，這次校園劫持案就需要更多的接受時(shí)間，可能是幾個月甚至更長。但比起當(dāng)局發(fā)動強(qiáng)攻導(dǎo)致334 名人質(zhì)喪生、幾百人受傷的結(jié)果來，這要好得多。面對僵局，使用“暫置策略”我們將雙方都對解決問題不抱任何希望時(shí)的情形稱為僵局。所謂僵局，就是雙方在關(guān)鍵問題上分歧很大，似乎沒有和平解決的可能。處理僵局的方法是在一些小問題上達(dá)成共識，為解決重大問題創(chuàng)造空間。這種方法叫做“暫置策略”。經(jīng)典案例小小讓步，促成巴以和談1991 年，美國試圖讓以色列再次回到和平談判桌前與巴勒斯坦解放組織進(jìn)行談判，我們的國務(wù)卿詹姆斯·貝克(James Beak) 再次遭到了以色列的強(qiáng)硬抵制。以色列人起初堅(jiān)持認(rèn)為，只要一進(jìn)行談判，對方就會提出要以色列從巴勒斯坦定居點(diǎn)撤軍，而在以色列看來，撤軍是絕對不可能的，所以他們干脆拒絕與自己的敵人坐到談判桌前。詹姆斯·貝克是一個非常聰明的談判高手，他知道，要想讓以色列重新坐到談判桌前，他必須把僵局問題放到一邊，首先解決一些小問題。于是他說：“好的，我也意識到你們并不準(zhǔn)備和巴勒斯坦人舉行和平會談，可我們不妨先把這個問題放到一邊。設(shè)想一下，如果真的舉行和平會談的話，你們希望會談的地點(diǎn)在哪兒？是在華盛頓，或者是中東，還是在一個中立城市比如馬德里呢？”通過討論這些看起來微不足道的問題，我們一步一步地把談判推向前進(jìn)。然后我們提出了巴勒斯坦談判代表的問題。如果巴勒斯坦解放組織派出代表參加談判，以色列方面希望誰來代表該組織？解決完這些小問題之后，我們發(fā)現(xiàn)再和以色列討論和平問題已經(jīng)變得很容易了，他們最終同意和巴勒斯坦解放組織舉行和平會談。當(dāng)你正在與客戶進(jìn)行談判，而客戶告訴你：“我們可以和你談?wù)?，可問題是，我們要在新奧爾良舉行年度銷售會議，如果希望成為我們的供應(yīng)商，你們就必須在舉行銷售會議那個月的1 號之前交來樣本，否則，我們也就沒必要浪費(fèi)時(shí)間了。”這個時(shí)候，你不妨考慮使用暫置策略。即便根本不可能在那么短的時(shí)間里拿出樣本，你仍然可以使用暫置策略：“我知道這對你很重要，但我們不妨把這個問題先放一放，討論一些其他問題。比如說我們可以討論一下這項(xiàng)工作的細(xì)節(jié)問題，你們希望我們使用工會員工嗎？關(guān)于付款，你有什么建議？”通過使用暫置策略，你可以首先解決許多小問題，并在最終討論真正的重要問題之前為談判積聚足夠的能量。千萬不要把焦點(diǎn)集中到某一個問題上( 那樣雙方就一定要分個輸贏)。通過首先解決那些小問題，就會形成一些動力，從而使那些比較大的問題更容易得到解決。陷入死局，引入第三方所謂死局，即雙方都認(rèn)定相互溝通已無任何意義。如果你的問題到了這個程度，解決辦法只有一個：引入第三方作為調(diào)解人或者仲裁者。但調(diào)解人和仲裁者有很大差異。調(diào)解人沒有太多權(quán)力，他們的任務(wù)是促成問題的解決。但仲裁者不同，在具有約束力的仲裁裁決中，必然會有贏家和輸家，最終仲裁者有權(quán)決定誰是過錯方以及該受到何種懲罰。但無論是調(diào)解人還是仲裁者，關(guān)鍵是讓當(dāng)事雙方都覺得他們的立場是中立的。唯其如此，他們的調(diào)停才能發(fā)揮作用。假如你要解決人的問題，那你就應(yīng)該選擇接受調(diào)解而不要選擇適用于解決錢的問題的仲裁。想讓第三方力量真正發(fā)揮作用，他首先必須是“中立”的。在有些情況下，為了讓你的對手認(rèn)可你所請來的仲裁者或調(diào)解人，你可能要花上許多心思。打個比方，如果你只是簡單地請來自己的銷售經(jīng)理，你覺得顧客會認(rèn)為這位經(jīng)理是中立的嗎？幾乎不可能。所以要想真正發(fā)揮調(diào)解人或仲裁者的作用，你的經(jīng)理必須在顧客心目中確立一種“中立”的感覺。要想做到這一點(diǎn)，你的經(jīng)理必須在一開始就向?qū)Ψ阶鞒鲆恍┳尣?。比如說，即便經(jīng)理已經(jīng)清楚地知道整件事情的來龍去脈，他還是應(yīng)該問：“我不清楚到底發(fā)生了什么事，你們可以把情況說明一下嗎？”請注意，這里的措辭是非常重要的。通過要求雙方闡明自己的立場，這位經(jīng)理其實(shí)是在盡力確立一種毫無偏見的形象。而且在談話的過程中，他還應(yīng)當(dāng)注意避免使用“我們”之類的字眼。耐心地聽完雙方闡明的立場之后，他就應(yīng)該轉(zhuǎn)過身告訴你：“你這樣做公平嗎？我覺得你應(yīng)該仔細(xì)考慮一下客戶的建議，你能接受60 天的賬期嗎？”千萬不要以為你的經(jīng)理是在胳膊肘朝外拐，事實(shí)上，他只是在盡量讓客戶相信自己是“中立者”罷了。避免對抗性談判你在談判剛開始時(shí)的表現(xiàn)往往可以為整個談判奠定基調(diào)。從你的言談當(dāng)中，對方很快就可以判斷出你是否有意向達(dá)成一個雙贏的解決方案，或者還是要盡全力為自己一方爭取到最大的利益。律師在談判時(shí)往往就具有這個特點(diǎn)：他們通常都是一些非常喜歡對抗的談判者。當(dāng)你收到一個白信封，發(fā)現(xiàn)信封的左上角有幾個突起的黑字，這時(shí)你不禁會想：“律師函，哦，不，這次又出了什么問題??？”打開信封，你會看到什么？你會看到威脅的字眼。他們會告訴你—如果你不答應(yīng)他們的要求，他們就會怎么怎么對付你。經(jīng)典案例從事談判工作的律師根本不懂談判？記得有一次，我舉辦了一場談判培訓(xùn)課，有50 名律師參加，他們負(fù)責(zé)的領(lǐng)域是醫(yī)療事故訴訟。在我的印象當(dāng)中，雖然律師的主要工作就是談判，但幾乎沒有一位律師喜歡參加談判培訓(xùn)課程，這50名律師也不例外。他們所在的事務(wù)所明確地告訴這些律師，希望他們能夠參加這次培訓(xùn)，并且告訴他們，如果不參加培訓(xùn)，他們將很難再接到案子。律師們只好讓步，可在內(nèi)心深處，他們并不喜歡把星期六浪費(fèi)在培訓(xùn)上?？梢坏┡嘤?xùn)開始，他們就立刻變得興趣十足，十分投入。我讓他們假設(shè)，一位修女因?yàn)橐黄疳t(yī)療事故把一名外科醫(yī)生告上法庭，然后讓大家就這起案子展開討論。我簡直不敢相信接下來發(fā)生的事情：這些律師們個個咄咄逼人，他們一開始就威脅對方，然后步步升級，最后甚至破口大罵，以至于我不得不終止這項(xiàng)練習(xí)，并告訴他們，如果真想以較低的成本結(jié)束這起案子( 但我懷疑他們并不想這樣做)，他們在談判的開始階段就不應(yīng)該如此咄咄逼人。在談判剛開始時(shí)，說話一定要十分小心。即使你完全不同意對方的說法，也千萬不要立刻反駁。反駁在通常的情況下只會強(qiáng)化對方的立場。所以你最好先表示同意，然后再慢慢地使用“感知，感受，發(fā)現(xiàn)”(Feel， Felt， Found)的方式來表達(dá)自己的意見。剛開始時(shí)，你不妨告訴對方：“我完全理解你的感受。很多人都有和你相同的感覺。( 這樣你就可以成功地淡化對方的競爭心態(tài)。你完全同意對方的觀點(diǎn)，并不是要進(jìn)行反駁。) 但你知道嗎？在仔細(xì)研究這個問題之后，我們發(fā)現(xiàn)……”下面讓我舉幾個具體的例子。比如說你在推銷某種產(chǎn)品，客戶說：“你的價(jià)格太高了。”這時(shí)如果你和對方進(jìn)行爭辯，他就會拿出個人的親身經(jīng)歷證明你是錯的，他是對的?？扇绻愀嬖V對方：“我完全理解你的感受。很多人在第一次聽到這個價(jià)格時(shí)也是這么想的。可仔細(xì)分析一下我們的產(chǎn)品和價(jià)格，他們總是會發(fā)現(xiàn)，就當(dāng)前的市場情況來說，我們的性價(jià)比是最為合理的。”再比如你在申請一份工作，對方的人力資源主管告訴你：“我感覺你在這個行業(yè)并沒有太多經(jīng)驗(yàn)。”如果你反駁說：“我以前做過比這個更有挑戰(zhàn)性的工作。”對方很可能會把你的話理解成“我是對的，你是錯的”。這時(shí)對方就會被迫地捍衛(wèi)自己的立場。所以你不妨告訴對方：“我完全理解你的意思。還有許多人也都是這么說的?？晌乙恢币詠碜龅墓ぷ骱同F(xiàn)在貴公司空缺職位之間有很多共同之處，這些共同之處可能并不是那么明顯，所以我可以向你詳細(xì)解釋一下。”或者你是一名推銷員，買家告訴你：“我聽說你們的物流部門出了點(diǎn)問題。”這時(shí)如果你立刻反駁，反而會讓對方懷疑你的客觀性。所以你不妨告訴對方：“是的，我也聽說這件事情了。我想這個謠言幾年前就已經(jīng)開始流傳了，當(dāng)時(shí)我們公司的倉庫正在遷址，所以的確出了一些問題，但現(xiàn)在就連通用汽車和通用電氣這樣的大公司也開始與我們合作了，所以我們并沒有什么問題。”對方還可能會說：“我不相信那些近海國家的供應(yīng)商，所以我想我們還是應(yīng)該把這個工作機(jī)會留給本地人。”你越是爭辯，對方就越會拼命捍衛(wèi)自己的立場。所以你不妨告訴對方：“我完全理解你的顧慮，因?yàn)樽罱欢螘r(shí)間很多人都有同感。但你知道我們發(fā)現(xiàn)了什么嗎？自從第一次在泰國完成組裝之后，我們在美國本土的工作機(jī)會增加了42%，因?yàn)?hellip;…”所以千萬不要一開始就直接反駁對方，那樣只會導(dǎo)致雙方的對抗，一定要先表示同意，然后再想方設(shè)法扭轉(zhuǎn)對方的看法。經(jīng)典案例丘吉爾：先同意，再反駁還記得溫斯頓·丘吉爾，那個來自我故鄉(xiāng)的老頭子嗎？他是一個非常了不起的家伙，但同時(shí)也有一個很大的毛病—他喜歡喝酒。所以他總是和提倡禁酒的阿斯托夫人斗嘴。一天，阿斯托夫人走上前來，說道：“溫斯頓，你又喝醉了，真讓人討厭。”丘吉爾是一名談判高手，他知道自己不應(yīng)該立刻就反駁阿斯托夫人，于是他說：“阿斯托夫人，你說得一點(diǎn)也沒錯，我的確喝醉了。但到了早上，我就會醒過來，而你卻一直會讓人討厭下去。”在舉行講座時(shí)，我有時(shí)會讓坐在前排的某位學(xué)員站起來。我伸出自己的手掌，面向那位學(xué)員，讓他與我四掌相對。然后我會開始慢慢加大力量。對方自然而然地就會同時(shí)加大反抗的力量。當(dāng)你向一個人發(fā)起攻擊時(shí)，對方自然也會發(fā)起反擊。同樣，當(dāng)你直接反駁你的談判對手時(shí)，對方自然就會奮起捍衛(wèi)自己的立場。“感知，感受，發(fā)現(xiàn)”的美妙之處在于，它可以讓你有更多時(shí)間用來思考。假設(shè)你正坐在一個酒吧里，一位女士告訴你：“即使這個世界上只有你一個男人，我也不會讓你請我喝一杯酒。”以前從來沒有人對你說過這樣的話，所以你感到十分震驚，你不知道該怎么回答。但如果你已經(jīng)掌握了“感知，感受，發(fā)現(xiàn)”的方法，你就可以告訴對方：“我知道你在想什么，許多人也都有同樣的感受，可我發(fā)現(xiàn)……”到了這個時(shí)候，你通常就會想出該說些什么了。同樣，有時(shí)候你也會遇到一些非常倒霉的情況。比如說你是一名推銷員，你撥通了一位客戶的電話，希望能和對方約個時(shí)間好好談一談，可對方卻說：“我才不想和一個滿嘴謊話的混蛋推銷員浪費(fèi)時(shí)間呢！”這時(shí)你可以平靜地告訴對方：“我非常清楚你的想法。許多人也都有著和你一樣的想法?？?hellip;…”這時(shí)你會發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)恢復(fù)了鎮(zhèn)定，也知道接下來該怎么做了。有效化解對方的憤怒無論是在應(yīng)對一位憤怒的丈夫或妻子，一名威脅要辭職的員工，還是一位威脅要取消訂單的客戶，我們都可以從這些人質(zhì)談判專家的身上學(xué)到很多解決辦法，并把它應(yīng)用到我們的日常工作當(dāng)中來。下面我將告訴讀者應(yīng)當(dāng)如何將談判專家的技巧應(yīng)用到日常工作當(dāng)中，具體來說：要學(xué)會控制現(xiàn)場，防止情況進(jìn)一步惡化。打個比方，當(dāng)你的妻子威脅說要離家出走時(shí)，你可以在她走出門時(shí)奪下她的皮箱。也可能是從一位憤怒的年輕人手里奪走汽車鑰匙，或者是說服一位憤怒的客戶同意舉行進(jìn)一步會談或者是舉行一次電話會議。讓談判對象的情緒得到發(fā)泄。正像人質(zhì)談判專家所說的那樣，一定要學(xué)會從對方的角度看問題。他們可能會要求你請來亞伯拉罕·林肯與他對話。你不一定要告訴對方你已經(jīng)聽到了他們的要求，但你必須意識到對方的要求。當(dāng)對方生氣時(shí)，一定要搞清原因。通常情況下，一個人之所以生氣，是因?yàn)樗麄兪艿搅藗?。那么到底是什么讓這個人感覺自己受到了傷害或威脅呢？一般來說，承認(rèn)對方受到的傷害將會在很大程度上減輕對方的憤怒情緒。一定要盡快向?qū)Ψ奖砻髯约旱牧?。一旦對方提出具體的要求，即便你并沒有準(zhǔn)備作出任何讓步，也一定要立即滿足對方的部分要求。打個比方，你的員工可能會告訴你，他要辭職……除非你能給他增加工資。按照公司的規(guī)定，遇到這種情況時(shí)，你通常會堅(jiān)決拒絕。但即便如此，你還是應(yīng)該問對方：“你到底想讓我給你增加多少薪水呢？”在大多數(shù)情況下，一旦能夠量化問題，你所面臨的問題基本上也就解決了一大半。盡量搜集盡可能多的信息。想象你就是一位首席談判專家，你正在通過自己的信息專家采訪所有認(rèn)識嫌疑犯的人。一定要盡可能多地獲取關(guān)于嫌疑犯的信息。你對嫌疑犯了解得越多，最終解決問題的可能性就越大。在搜集信息的過程中，你可能會發(fā)現(xiàn)許多新的問題。比如說那位威脅要辭職的員工可能并不是為了錢，他之所以感到憤怒，可能是因?yàn)樗膶︻^在他之前得到了提升；也可能是因?yàn)樗麗凵狭俗约旱哪澄煌?，希望能夠離開公司，和對方保持一定的距離；也可能是因?yàn)樗牭搅艘粋€不實(shí)的謠言。盡力讓對方改變自己最初的立場。提醒對方把注意力集中到雙方的共同利益上。比如說，那位員工可能也想繼續(xù)留在公司，或者你和那位憤怒的客戶都希望能夠繼續(xù)你們之間的關(guān)系。問題在于，一旦過于強(qiáng)調(diào)分歧，你就很容易忽視你們之間的共同利益。在這方面，一個最經(jīng)典的例子就是冷戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)美蘇雙方的立場都非常堅(jiān)定。美國人稱前蘇聯(lián)為邪惡帝國。前蘇聯(lián)人在聯(lián)合國開會時(shí)，常常把腳蹺到桌子上，咆哮著要活埋美國人。那時(shí)候雙方的立場都十分強(qiáng)硬。可即便如此，雙方也有著巨大的共同利益。雙方都希望能削減軍費(fèi)開支。美國仍希望能夠進(jìn)行商務(wù)往來。前蘇聯(lián)有很多鈦，美國需要鈦來修建我們的高爾夫俱樂部！可如果雙方只是一味地關(guān)注彼此之間的分歧，美國就無法看到這些共同的利益。只有當(dāng)雙方都表明自己的意圖，你已經(jīng)搜集到足夠的信息，并開始努力尋求雙方的共同利益時(shí)，你才有可能真正解決問題。也只有到了這個時(shí)候，談判專家的作用才能真正發(fā)揮出來。我稱其為“問題解決高手的信條”。在進(jìn)行談判時(shí)，談判者最重要的想法往往不是“我能讓對方給我什么”，而是“我怎樣才能提供給他們一些既不會改變我的立場，又能夠?qū)λ麄冇袃r(jià)值的東西？”要點(diǎn)集萃◆ 人的問題，48 小時(shí)內(nèi)加以解決。假如48 小時(shí)后問題還沒有自行解決，就應(yīng)該采取行動?！?遇到問題要冷靜。不要給人留下太過敏感的印象，它會讓和你談話的人三思而后“言”?！?保持溝通渠道暢通。你必須和當(dāng)事人交流，否則情況會變得更糟?！?在一些小問題上達(dá)成共識，為解決重大問題創(chuàng)造空間。第2章 在正確的時(shí)間解決正確的問題奧巴馬日夜操勞，卻屢屢被指責(zé)不關(guān)心國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)問題，他該如何應(yīng)對？合同違約率高達(dá)20%，公司每年為此蒙受超過1億美元的損失，怎樣大幅提高合同履行率？巨額貸款利息明天到期，銀行卻拒絕延期，時(shí)間緊迫，你如何解決？準(zhǔn)確判斷問題，掌握解決問題的速度。公司給你安排了一個職位，是為了解決問題。你只需告訴我打算如何解決，怎么去解決。（杰克·韋爾奇）果斷的商業(yè)人士經(jīng)常會犯匆忙下結(jié)論的錯誤。他們可能想：“老板聘用我，就是讓我來解決問題的。”在提出某種解決方法之前，如果認(rèn)真全面地了解問題，那么你很可能會找到一個更好、更有效的解決方法。在這一章中，我們將討論如何界定問題的難度，這一點(diǎn)至關(guān)重要。如果能夠準(zhǔn)確地判斷問題，那么問題就解決了一大半。選定解決方法的速度也至關(guān)重要：既不過快，也不能過慢。下面我將教你如何分析問題以及怎么判斷其緊急程度。確定解決方法時(shí)自然要全力以赴。馬術(shù)比賽中有句名言：“如果馬死了，趕快下馬！”如果解決問題的過程出現(xiàn)了錯誤，你也要及時(shí)發(fā)覺。此外，我們還會討論為什么極具吸引力的方法卻難以奏效。找到問題的關(guān)鍵提出一個正確的問題，大大勝過自以為知道一百個正確的答案?，F(xiàn)在，你已經(jīng)知道問題只有兩種類型，但究竟問題之“眼”，即問題的關(guān)鍵在哪里呢？這就需要你準(zhǔn)確把握了。以下幾點(diǎn)，可以幫助你準(zhǔn)確把握問題所在：實(shí)地考察，才能發(fā)現(xiàn)問題幾乎所有印度領(lǐng)導(dǎo)人都將國家工業(yè)化看做解決經(jīng)濟(jì)問題的有效對策，但甘地卻通過頻繁接觸農(nóng)村的老百姓，準(zhǔn)確地意識到提高糧食產(chǎn)量，實(shí)現(xiàn)自給自足才是根本之道。美國總統(tǒng)貝拉克·奧巴馬經(jīng)常被指責(zé)耗費(fèi)太多時(shí)間關(guān)注國際事務(wù)，而不是國內(nèi)經(jīng)濟(jì)問題。作為20 世紀(jì)最成功的商業(yè)人士之一，美國西方石油公司的董事長阿曼德· 哈默（Armand Hammer）將成功秘訣歸結(jié)為四處旅行。他的專機(jī)隨時(shí)待命，載他去世界各地進(jìn)行各種考察。距離太遠(yuǎn)是許多勞資問題的核心。生產(chǎn)線上的員工抱怨，但總部領(lǐng)導(dǎo)怎么也想不通他們到底在抗?fàn)幨裁础?ldquo;他們?yōu)槭裁床粊磉@里親眼看看呢？”流水線上的工人這樣抱怨，“管理層根本不知道這里的狀況”。只有接近問題，才能夠了解事情的真相。不要等到你最優(yōu)秀的員工提出辭職了，才知道他對公司經(jīng)營理念大為不滿。重新審視那些熟視無睹的事請?jiān)囍鲎鲞@個練習(xí)：不看手表，你能詳細(xì)描述你的手表是什么樣子的嗎？上面有數(shù)字、刻度或者鉆石嗎？有分針嗎？大多數(shù)人都回答不上來。我們每天都會看上幾十次手表，但是實(shí)際上從未仔細(xì)看清楚過。這就是為什么一個與酒鬼結(jié)婚多年的人，卻沒有意識到自己的愛人有問題，直到朋友向他指明之后，他才驚訝地發(fā)現(xiàn)自己居然是最后的知曉者。因?yàn)樘煜み@個問題，所以他未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)。通常，在某方面需要特殊關(guān)照孩子的母親總是需要別人來提醒她某件事情做得不對。因?yàn)榕c孩子關(guān)系太過親近，所以母親未能看出問題。對于如何處理本行業(yè)的問題，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常濫加假設(shè)。我曾經(jīng)在一家大型房地產(chǎn)公司擔(dān)任總裁。同事們告訴我做這一行業(yè)合同違約率高達(dá)20%，也就意味著只有80% 的合同會如約履行。損失的20%，或者因?yàn)橘I方資金不足，或者因?yàn)橘u方也違約了，或者產(chǎn)權(quán)地段出了問題等，這就意味著公司每年將會因此遭受超過1 億美元的損失。對于我這樣一個外行人來說，越簡單的生意可能也是最有可能遭受損失的生意，怎樣才能減少損失呢？“你在浪費(fèi)時(shí)間，羅杰。”有人告誡我，“做這一行就是這樣，你無法改變。”事實(shí)上，我們?nèi)源笥锌蔀?。通過向員工傳授談判技巧，可以使公司的損失大幅減少。牢牢抓住解決問題的初衷先來看看你能否解決以下這個問題：畫一條穿過紐約、達(dá)拉斯和舊金山的直線。一看到問題，你的腦海里就自動跳出一幅美國地圖：紐約在東邊，達(dá)拉斯在南邊，舊金山則在遙遠(yuǎn)的西面。然后，你會不假思索地說：“畫一條穿過三者的直線，是不可能的事情。”但假若我為這個問題增設(shè)一個附加條件，那它就會迎刃而解。讓我再重復(fù)一遍這個問題：我想讓你畫一條直線，按如下順序穿過三座城市：首先是紐約，然后是舊金山，最后是達(dá)拉斯。如此一來，問題就變得十分簡單，你也立刻意識到你所需做的只不過是繞著地球儀畫一條直線而已。在這個問題上，我再舉一個舊金山灣區(qū)地鐵的例子。規(guī)劃人員的最初目的是為了解決舊金山灣區(qū)的交通問題。可在設(shè)計(jì)地鐵的過程中，他們開始醉心于設(shè)計(jì)一條技術(shù)上臻于完美的地鐵系統(tǒng)，以至于忘記了自己最初的目標(biāo)。按照最初的規(guī)劃，地鐵的長度是198 公里，需要投入7.22 億美元。可最終他們投入了16 億美元修建了一條長為 1.6 公里的地鐵。運(yùn)營成本是預(yù)期成本的465 %，而且?guī)缀鯖]有人愿意搭乘這些技術(shù)完美得難以想象的地鐵。加利福尼亞中央山谷也曾因?yàn)轭愃茊栴}而重蹈覆轍。政府計(jì)劃投資35億美元在那里修建一條連接貝克爾斯菲市和弗雷斯諾市的高速鐵路，南北距離長達(dá)160 公里。我在貝克爾斯菲市熬過3 年半的時(shí)光。那里夏天午夜溫度高達(dá)43 攝氏度，冬天則彌漫著令人窒息的霧靄，因此我非常理解人們急于逃離貝克爾斯市的心情。當(dāng)然，也沒有人愿意乘坐高速火車去弗雷斯諾。因?yàn)樗麄兏敢忾_著自己的皮卡車，聽著鄉(xiāng)村音樂歌手的歌曲去那里。規(guī)劃人員需要做的事情是解決公共交通問題，而不是創(chuàng)造工程奇跡。分清問題的本質(zhì)……

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羅杰確實(shí)是一位魅力非凡的人物！我閱讀了這本《贏在問題解決力》，他闡述解決問題的方法和技巧，獨(dú)到、有效、實(shí)用，令人拍案叫絕！——美國首位華裔市長 黃錦波博士運(yùn)用解決問題的智慧，創(chuàng)造無限可能！羅杰·道森用豐富翔實(shí)的案例告訴我們，解決問題是成就事業(yè)的關(guān)鍵！——聯(lián)合國成功激勵大使 吳大衛(wèi)（David Goh）通過與羅杰·道森的零距離學(xué)習(xí)，我受到了極大的啟迪：善用誠信的力量、暗示的力量和愛心力量；努力做到比客戶更了解客戶；清晰闡釋成交給客戶的“好處和回報(bào)”；高超的談判力、高度的執(zhí)行力、準(zhǔn)確的問題解決力是贏得成功的真諦。——“中國卓越領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練第一人”、深圳拓普理德董事長兼首席顧問 譚兆麟羅杰·道森的書籍已經(jīng)影響到了全世界無數(shù)的企業(yè)家。羅杰·道森是最會解決問題的人之一。希望透過他的書籍和課程，大家能走上成功之路。——亞洲頂尖演說家、世界華人成功學(xué)權(quán)威 陳安之

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