未來領(lǐng)導(dǎo)者

前言

當我還在政府工作時，所有人都在討論兩個問題：“我們將要做什么”和“我們要在這上面投入多少錢”；在我卸任之后，我想將大家的關(guān)注點引向一個更為重要的問題：不管我們做什么或投入多少資金，我們怎樣（how）才能傾盡全能并擴大自身影響力，以促使良好的想法落在實處？我的朋友多弗?塞德曼，將他的畢生精力用于研究人們怎樣（how）經(jīng)營他們的事業(yè)和生活。面對21世紀的獨特挑戰(zhàn)，我們再也不能將成功當成一場零和博弈，讓一方的勝利以另一方的犧牲為代價。在當今時代，全世界的人將會沉浮與共。建立一個責任共享、利益共享、價值共享的全球化共同體是我們的使命。這項新使命需要所有的人對方式（how）進行探索，對于全球性問題采用新的方式加以解決。這不是單憑一己之力可以完成的事情。2005年，我開始在克林頓全球促進會（Cliton Global Initiative，簡稱CGI）上號召國有機構(gòu)和私人企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們思考創(chuàng)新性的解決辦法，來應(yīng)對世界上最迫在眉睫的挑戰(zhàn)——回答怎樣（how）的問題。整個一年里，克林頓全球倡議向全球的領(lǐng)導(dǎo)們提供有利于工作提高的互相合作、交流想法和增進友誼的機會。我們鼓勵成員去開發(fā)特殊項目——這是我們所謂的“行動保證”。這些保證來自各個機構(gòu)之間的合作關(guān)系，目的是產(chǎn)生持久性的變化。醫(yī)師與航運公司以及醫(yī)療非政府組織（medical nongovernmental organizations）間通力合作將未被使用過的醫(yī)療用品運送到最需要的地方——否則那些可能被處理掉。紐約市失業(yè)青年也會被安排作為暑期工將屋頂刷白以便減少冷卻成本、提高建筑效率并以此提高就業(yè)率。通過將怎么做（how）付諸實踐，共享價值的互相合作來實現(xiàn)我們的承諾，并將付出努力產(chǎn)生的積極效應(yīng)最大化。我很高興多弗寫了這本書闡明他的how哲學，它囊括了21世紀所需要的共享價值觀以及可以付諸行動的想法來將這些價值穩(wěn)穩(wěn)地注入到我們的公共領(lǐng)域、商業(yè)范疇和私人關(guān)系中來。那些理解我們?nèi)绾危╤ow）做事情的重要性的個人、組織和企業(yè)定將成功。本著真心合作、互相改變來做的更多、做的更好的精神，背景不同、地區(qū)不同、部門不同的人們聚集在一起，我們找到那些怎么做（how）的答案，這些答案將會使我們的世界更好、讓我們后代的擁有更光明的前途。這本書將對所有決心去創(chuàng)造那樣美好的世界，為子孫后代構(gòu)建那樣光明未來的人起到很大的幫助性作用。比爾?克林頓總統(tǒng)克林頓基金會創(chuàng)始人（William J. Cliton Foundation），美國第42位總統(tǒng)《世界是平的》的作者弗里德曼推薦一為何方式如此重要有個朋友總是跟我說，如果你從80層高的樓跳下來，前79層你都會感覺自己是在飛，跌落在地上的那一刻才是致命一擊。每當我想起美國金融服務(wù)業(yè)所經(jīng)歷的高速發(fā)展、泡沫經(jīng)濟到最后的破敗，我總是能想到這一幕景象。我們以為自己在飛翔，而實際上呢，我們剛剛跌入谷底。萬有引力定律從未失效過。現(xiàn)在，美國夢已經(jīng)變質(zhì)了，成千上萬的美國人幻想著不給錢就能住房。然而，清教徒勤儉節(jié)約的人生信條依然重要。目前的情況是，中國人比美國人更懂得勤勉奮斗，這點讓我很痛心。這次的金融危機，如同我們所經(jīng)歷的所有危機一樣，都有著深層的誘因，那就是信用的缺失，但從本質(zhì)上來說，這并不復(fù)雜。我們并沒有遵循借出與借入的最基本的規(guī)則——貸方和貸款人之間應(yīng)該對貸款人是否有能力償還貸款負責。相反，我們陷入了目前這樣一種境地——貸方和貸款人在賬單到期之前不露面不交流。這次金融危機，除了那些極度貧困的人之外，幾乎所有的美國人都應(yīng)該對此負責。我們每個人都與此息息相關(guān)。要想擺脫此類困境，我們必須回歸最基本的行為規(guī)則，這也是為什么我反復(fù)閱讀《未來的領(lǐng)導(dǎo)者》這本書的原因。這本書的作者多佛?賽德曼是LRN公司的執(zhí)行總裁，而這家公司也因其良好的商業(yè)道德享譽全球。賽德曼的基本觀點是，在這個信息發(fā)達超級透明的世界里，做事的方式變得前所未有的重要。人們能觀察到你是如果做事，也被你做事的方式所影響。當然，他們也可以把你的一切發(fā)布在互聯(lián)網(wǎng)上，毫無限制也沒有花費。賽德曼告訴我們：“在這個高度聯(lián)通的世界里，國家、政府和公司都有自己的特點。他們的特點，也就是他們的做事方式，他們?nèi)绾毋∈刂Z言，如何作決策，如何運轉(zhuǎn)內(nèi)部事宜，如何與他人合作，如何建立信任，如何與客戶，與大環(huán)境，與所在社區(qū)建立良好的聯(lián)系，決定著他們的命運?！蔽覀兺鶗鲆暦绞降闹匾?。表面上看起來，我們的聯(lián)系越來越緊密了，而實際上，我們之間的距離越來越遠。從前的世界是這樣的：如果你想貸款買房，你需要向銀行提供真實的收入憑證和信用記錄。而現(xiàn)在，如果你向銀行申請貸款，他才不管你有沒有償還能力，他們會把你的貸款打包賣給金融打包公司，然后分割成債券，賣給像冰島這樣國家的銀行?，F(xiàn)在的銀行不在乎如何處理你的貸款，因為他們只不過是把你的貸款交給打包公司處理；投資銀行也不在乎怎么打包你的貸款，因為他們只在乎打包處理你的貸款會給銀行帶來豐厚的利潤；信用評估公司也不在乎怎么處理你的貸款，因為他們有太多的資產(chǎn)要評估，何必對個人貸款查得太嚴呢；冰島的銀行不在乎如何處理你的貸款，因為他們覺得每家銀行都在收取這樣的資產(chǎn)，而且利潤豐厚，自己何樂而不為呢？“瑞士聯(lián)合銀行集團的宗旨是：‘瑞銀與您，環(huán)球伙伴，同步一心’。而實際上，我們塑造出來的世界卻是‘異步異心’，從價值觀層面上來講，人與人之間的聯(lián)系變得非常松散。”賽德曼說道，“華爾街沒有在努力進取這一價值觀上做投資，而這一價值觀的重要性就在于它使商業(yè)公司能夠正確地衡量自己并產(chǎn)生新的創(chuàng)意?！倍鴮嶋H情況卻是，華爾街只不過是在做金錢投機生意?！斑@樣看來，那些聰明的執(zhí)行總裁們并不知道他們那些聰明的手下到底在玩兒什么鬼把戲?！辈闋査?馬凱曾有一本關(guān)于金融危機的經(jīng)典之作《異常流行幻象與群眾瘋狂》（Extraordinary Popular Delusions and the Madness of Crowds），這篇文章于1841年在倫敦首次發(fā)表。書中說道：“金錢經(jīng)常是引起大眾幻象的罪魁禍首。即便是具有清醒謹慎作風的民族也會頓時就成瘋狂的賭徒，冒著極大地風險，只為能換回一張張鈔票。這本書的目的就是為追蹤歷史上重大的全民性癲狂事件。眾所周知，人類是群體性思考的動物，會發(fā)生集體性的癲狂。而治愈的過程卻是緩慢的，人們清醒的過程是個體性的?！彼?，美國經(jīng)濟的恢復(fù)靠美國的每一位民眾。我們需要回歸從前的處事方式，也就是說，我們要以商業(yè)準則和經(jīng)驗為基礎(chǔ)作決策，謹慎，明晰，注重交流與方式，重視質(zhì)量而非數(shù)量。

內(nèi)容概要

　　用正確的方式激活組織人浪
　　以卓越的領(lǐng)導(dǎo)變革管理格局
　　
　　● IBM曾經(jīng)就像一支紀律嚴明的軍隊，員工只有絕對的服從與執(zhí)行，此種商業(yè)模式能否依舊暢通無阻？
　　● 通用電氣對其物質(zhì)產(chǎn)權(quán)不加保護，甚至給競爭對手大方透露商業(yè)機密，此等氣度源自何種基礎(chǔ)？
　　● 房利美公司因為財務(wù)報告違規(guī)而面臨高達4 億美元的巨額罰款，實為誠信買單？
　　● 花費10 年時間編寫而成、僅有薄薄一張紙的“強生信條”，竟然是通吃王牌？
　　現(xiàn)今企業(yè)組織的架構(gòu)，猶如美洲生態(tài)雨林系統(tǒng)，高度聯(lián)結(jié)，相互協(xié)作，昔日的壁壘式管理必將退出商業(yè)博弈的舞臺，代之以更扁平化、更人性化、更具意義與價值的自我管理?！段磥眍I(lǐng)導(dǎo)者》應(yīng)時而生，擲地有聲：“方式創(chuàng)新”就是引領(lǐng)未來管理新趨勢、掀起組織人浪精神、實現(xiàn)組織持續(xù)成功的根本引擎和原動力。
　　《未來領(lǐng)導(dǎo)者》通過對各行各業(yè)的案例分析、尖端研究，以及對著名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、專家的采訪，為我們呈現(xiàn)了管理的藝術(shù)和精髓，而這正是主流社會一直珍視與倡導(dǎo)的。

作者簡介

　　多弗·塞德曼
　　全球頂尖管理哲學大師
　　LRN 創(chuàng)始人兼CEO
　　哈佛法學院碩士
　　牛津大學哲學、經(jīng)濟學學士
　　
　　最炙手可熱的企業(yè)優(yōu)勢循環(huán)顧問
　　過去十年全球前60名思想家之一
　　
　　由多弗·塞德曼創(chuàng)建的LRN 公司致力于為大型企業(yè)提供合規(guī)與職業(yè)道德方面的咨詢與解決方案。其首創(chuàng)的“方式”管理理念風靡全球100
多個國家，已幫助1000 多萬人從商業(yè)競爭中脫穎而出。世界500 強企業(yè)中有200多家是LRN
的客戶，包括迪士尼、麥當勞、強生、易趣、寶潔、維亞康姆、諾斯通、3M、雷神、陶氏化學等。
　　塞德曼經(jīng)常出席行業(yè)高峰論壇，每年參加夏季達沃斯并作為特邀嘉賓作主題演講，其觀點被數(shù)以百計的媒體引用。

書籍目錄

致中國讀者信
比爾·克林頓推薦
托馬斯·弗里德曼推薦
丹尼爾·平克推薦
權(quán)威媒體推薦
新版序言
前 言
第一部分
新平面化時代企業(yè)組織所面臨的挑戰(zhàn)
谷歌、亞馬遜、雅虎是以囤積專業(yè)知識、制造商業(yè)機密，還是分享信息問鼎全球？ IBM
曾經(jīng)就像一支紀律嚴明的軍隊，員工只有絕對的服從與執(zhí)行，此種商業(yè)模式能否依舊暢通無阻？曾經(jīng)讓我們頂禮膜拜的商界翹楚，或因?qū)W歷造假、或因頭銜假冒而辜負了我們的信任，信用可否重新拾回？
第1章 財富引擎巨變：土地—資本—信息
財富積累的零和游戲
游戲規(guī)則變了：從囤積知識到分享信息　
第2 章 通信技術(shù)是把雙刃劍
利益協(xié)作：在雨林系統(tǒng)中制造人浪
價值差異：阻擋人浪的新壁壘
現(xiàn)代通信技術(shù)真的無所不能嗎？
透明化時代：信用變得脆弱但更具價值
順流直上，尋找未來出口
第3 章 通過內(nèi)部創(chuàng)新打造堅實企業(yè)
想做就做，遠遠不夠
縮短“變數(shù)帶”，找準立足點
規(guī)則日漸式微 ，“方式”日漸凸顯
創(chuàng)造差異化競爭優(yōu)勢的殺手锏
以新的方式獲取如魚得水的能力
第二部分
價值本位的思考方式引領(lǐng)未來管理新趨勢
貪婪不僅無益，而且有悖于人類本性。利己，利他，孰輕孰重？世紀之交，美國國會推出新法案應(yīng)對接踵而至的企業(yè)丑聞，企業(yè)界卻反其道而行之，愉快地發(fā)揮著他們破壞規(guī)則的創(chuàng)造力，規(guī)則、法案效力幾何？兩家醫(yī)療公司（耶南藥廠和UMHS）對待患者采取南轅北轍的舉措，是“可以”規(guī)則與“應(yīng)該”價值的激烈碰撞嗎？
第4 章 發(fā)現(xiàn)本能：從“利己”到“共贏”
人類“利他性本能”
第一印象對建立信任關(guān)系非常重要
信任擴大合作與互利
協(xié)作聯(lián)結(jié)信任與價值觀
頂著信仰思考
第5 章 轉(zhuǎn)變觀念：從“規(guī)則”到“價值觀”
規(guī)則“有效，但未必有價”
與規(guī)則共舞：在規(guī)則范圍內(nèi)駕馭價值觀
思考的差距：我可以做什么VS 我應(yīng)該做什么
“應(yīng)該”才能在本質(zhì)上激發(fā)組織人浪
從“可以”到“應(yīng)該”，水到渠成
第6 章 調(diào)整認知： 從“認知失調(diào)”到“認知和諧”
也許一次“心不在焉”就能將你淘汰出局
警惕微觀失衡，宏觀崩盤
當心認知失調(diào)與犬儒主義毀掉公司
掌握應(yīng)對認知失調(diào)的策略
消除企業(yè)中的摩擦內(nèi)耗
真正做到“內(nèi)和諧，外成功”
第三部分
三維合一的行為方式開拓未來管理新領(lǐng)域
房利美因為財政違規(guī)而面臨高達億美元的巨額罰款，透明化暴露“企業(yè)性格”？楊百翰大學的一項調(diào)查顯示：最不受信任的買方所支出的成本比最受信任的買方高出倍，這個數(shù)據(jù)，可讓你心驚動魄？一次握手，一句“好運”，就完成了一樁價值
0多萬美元的鉆石交易，買賣雙方使用的真正貨幣是什么？
第7 章 透明：制造和保持人浪的強大力量
摸準公司“性格”
不可逆轉(zhuǎn)的透明化趨勢
真實營銷
道歉并不危險，危機也是轉(zhuǎn)機
真誠展現(xiàn)，弱勢也能變優(yōu)勢
透明，企業(yè)應(yīng)有的行為態(tài)度
第8 章 信任：企業(yè)的軟素質(zhì), 硬通貨
信任填補“變數(shù)帶”，創(chuàng)造經(jīng)濟優(yōu)勢
延伸信任， 制造更多人浪
TRIP 之旅：創(chuàng)造信任，利用信任
信任乃商業(yè)本能
如何催生信任
為信任設(shè)一道門檻
第9 章 聲譽：企業(yè)的通行證
聲譽，一切行為方式的包容和見證
聲譽增進信任，聲譽資本買來持續(xù)成功
只能賺取聲譽，不能管理聲譽
構(gòu)筑聲譽，不從信任的懸梯上失足
第四部分
自我管理的企業(yè)文化掌控未來管理新方向
通用達拉謨中心不加任何管理，卻年年突飛猛進，非凡何在？花了 0 年時間編寫而成、僅有薄薄一張紙的“強生信條”，
00多年來深深烙印在每位員工內(nèi)心，這究竟是一種負擔，還是一張通吃王牌？麥當勞引以為豪的“三角凳文化”，我們能否真正理解？
第10 章 重塑企業(yè)文化
文化就是企業(yè)的DNA
企業(yè)文化的 個頻譜
企業(yè)文化的 個方式特征
第11 章 樹立自我管理式企業(yè)文化
為何要選擇自我管理式企業(yè)文化
自由與約束并重，收益才能最大化
從規(guī)則的被動者到價值的主動者
在企業(yè)的日常經(jīng)營中踐行共同價值觀
自我管理式企業(yè)文化中參與者都能掀起人浪
未來領(lǐng)導(dǎo)者走向卓越之旅
第12 章 成就未來卓越領(lǐng)導(dǎo)者
新視角：領(lǐng)導(dǎo)力理論框架
領(lǐng)導(dǎo)力的 種屬性
領(lǐng)導(dǎo)者必備的 種心態(tài)
回到起點：方式?jīng)Q定一切
后 記
致 謝

章節(jié)摘錄

一、充滿變數(shù)的透明化時代不誠實的指控誤導(dǎo)著越來越多的人，憤怒的情緒總是容易被煽動；龐大的信息流讓我們患上了“持續(xù)的心不在焉”，也讓我們越來越難以確定信息的優(yōu)先次序；太多相互聯(lián)系的機會擾亂了寧靜的生活，使我們沉迷于網(wǎng)絡(luò)；相互干擾的時代腐蝕了我們的語言；我們的隱私權(quán)正在消失……通信技術(shù)的迅猛發(fā)展和隨之而來的透明和互聯(lián)讓世界發(fā)生了翻天覆地的變化——一系列發(fā)生在西方社會的激烈變革更讓我們的三角凳受到了深遠的影響。首先是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟泡沫的破滅。大批網(wǎng)絡(luò)公司的倒閉引發(fā)了持續(xù)的經(jīng)濟衰退和嚴重的失業(yè)問題，為此后的商業(yè)經(jīng)營和金融市場產(chǎn)生了持久的影響。雖然經(jīng)濟總是經(jīng)歷著繁榮與衰退的自然交替，但時至今日，大多數(shù)倒閉的工廠再也不會重新開張。經(jīng)濟全球化的新格局促使發(fā)達國家將生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)成本更加低廉的發(fā)展中國家。發(fā)展中國家也由此經(jīng)歷了經(jīng)濟的快速發(fā)展和財富的迅速累積——不過，經(jīng)濟的發(fā)展也時常挑戰(zhàn)這些維持國家社會穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展的傳統(tǒng)價值觀念。我們或多或少地意識到：世界經(jīng)濟的運行軌道已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，和以往都不一樣，經(jīng)濟興衰的鐘擺可能再也不會蕩回以前的位置了。接著是一系列被曝光的企業(yè)丑聞，全球商業(yè)因此受到了不小的沖擊。只要回顧一下這些名字，就足以回想起那一系列事件的全貌：安然能源、世通公司、帕瑪拉特乳業(yè)、霍林格國際報業(yè)集團。當時，哈里斯互動與紐約聲譽研究所的一次聯(lián)合調(diào)查顯示：企業(yè)已經(jīng)淪為了最不可信的一種社會組織。我們開始密切關(guān)注企業(yè)的一舉一動，同時，由于與日俱增的社會透明度，我們可以更全面、更深入地了解它們的運作方式。2003年，LRN和威林國際分析顧問公司（LRN/Wirthlin Worldwide）聯(lián)合進行的另一次調(diào)查顯示：盡管事實上被報道有越軌行為的企業(yè)相對數(shù)量并不多，但是，當被問及覺得有多少企業(yè)的經(jīng)營手段公正而誠實時，有71%的美國人選擇的答案是“一家也沒有”、“極少”或者“只有一部分”。在對商業(yè)行為和經(jīng)濟衰退深感失望的同時，我們還開始切身體會到技術(shù)對文化的穿透力。剎那間，社會生活的各個領(lǐng)域都被剝?nèi)ネ庖拢[藏其下的瑕疵暴露于人前——驚暴性丑聞的天主教堂，篡改學歷的橄欖球教練，服用興奮劑的運動員，編造新聞的《紐約時報》記者，各個社會領(lǐng)域的偶像們樹立起來的積極形象突然變得不堪一擊。這些曾受到敬仰并被當做社會成功典范的組織和個人辜負了我們的信任。當他們?nèi)〉贸晒Φ谋尘肮适卤灰灰黄毓夂?，我們發(fā)現(xiàn)其中充斥著大量“想做就做”的權(quán)宜手段和短期的價值取向。這些曾經(jīng)為我們演繹出勵志樂章的社會精英，如今卻讓我們喪失信心，讓我們不禁質(zhì)疑自己所信仰的價值體系。出于本性，我們曾經(jīng)相信，長期的成功并不能建立在貪污腐敗的基礎(chǔ)上，但在這樣一個世界，要想成功，你還能依靠什么呢？然后，世貿(mào)雙塔轟然倒塌，全球范圍內(nèi)一系列針對平民的恐怖襲擊由此開始——馬德里、倫敦、巴厘島，以及其他地方——加上全球各地不斷發(fā)生的局部戰(zhàn)爭，讓這個世界變得越來越不安全——似乎連我們的基本人身安全都無法得到完全的保障。這不是我們的三角凳第一次遭受到?jīng)_擊：“二戰(zhàn)”、“越戰(zhàn)”、水門事件、20世紀70年代的中東沖突與石油危機（這些只是50年來發(fā)生的世界大事的一部分），都帶來了相同的震蕩和不安。其實經(jīng)濟興衰、社會腐敗和信用丑聞并非新鮮事，然而這次與以往最大的區(qū)別在于：我們第一次能夠?qū)崟r地、近距離地觀察這些事件?，F(xiàn)在，發(fā)生在世界各地的許多大事都會出現(xiàn)在我們的日常生活中。這些未經(jīng)消化和過濾的信息洪流無時無刻不在轟炸著我們，讓我們無暇找到自己的立足點。當三角凳開始傾斜，變數(shù)帶就會隨之擴張。此時，為了填充這一變數(shù)帶，人們會四處尋求安全感——那些能讓我們感到穩(wěn)定并重拾生活信心的事物。二、創(chuàng)新不再是一種優(yōu)勢，方式才是現(xiàn)在，想實現(xiàn)物質(zhì)型創(chuàng)新變得越來越困難：你不僅需要大筆的投資，還必須非常地幸運；而且就算你最終發(fā)明成功，還是會有人用6個月將你6年的辛勤勞動用逆向工程法全部破解。無論世界如何發(fā)展，變數(shù)帶如何變化，總有一些人類特征不會改變。比如，我們都希望自己獨一無二，希望得到他人的肯定和贊揚，還希望能為自己、為家人、為群體、為整個社會作出貢獻。而且，我們始終在盡可能地尋找各種途徑來實現(xiàn)這些愿望和目標。作為人類志向和成就感的具體表現(xiàn)，我們的商業(yè)活動也包含以上目的。蓋洛普公司的一次民意測驗顯示，實際上，人們從工作中獲得的幸福感并不一定與所得薪水相關(guān)，而是與認同、贊揚以及每天能夠施展所長的機會有關(guān)。在《財富》雜志評出的“100家最適合工作的公司”中，每一家上榜企業(yè)都是這一點的真實寫照，從它們的日常經(jīng)營行為和員工的精神面貌上就能輕易地發(fā)現(xiàn)這一點。世界的聯(lián)系變得越來越緊密，取得成功的難度也在增加。過去，有一張來自重點大學的本科文憑就能找到一份好工作，而現(xiàn)在，連星巴克一般店員的最低學歷要求都是碩士甚至博士學位。過去，工程學專業(yè)非常熱門，而現(xiàn)在，由于中國和印度培養(yǎng)了大量的工程師人才，工程師的文憑已不再是通往成功的敲門磚。過去，靠近顧客的區(qū)位優(yōu)勢非常重要——比起遠程供貨商，企業(yè)能以更低的成本為顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)，而現(xiàn)在，你會發(fā)現(xiàn)來自世界各地供貨商在同你競爭，想要在對手如林的全球化市場中取勝，就必須找到一種體現(xiàn)差異化的持久途徑。但是，競爭對手的不斷增加導(dǎo)致差異化變得越來越小，渴望獲取成功的所有人都面臨一個新的問題：新的時代到底需要具備怎樣的素質(zhì)？“做了什么”是20世紀資本主義企業(yè)家體現(xiàn)差異化優(yōu)勢的途徑。過去，我們非常善于發(fā)明創(chuàng)造；有人通過發(fā)明并申請專利取得成功；而發(fā)明不出的人則通過“山寨版”生存。我把它叫做“物質(zhì)型創(chuàng)新”（Innovating in What）。當時的市場鼓勵并且保護“物質(zhì)型創(chuàng)新”——它是整個社會的寵兒，公眾矚目的焦點，政策保護的對象。而那些物質(zhì)型創(chuàng)新者（發(fā)明家）的照片總會登上《福布斯》或者《財富》的封面上。我們曾為那些最擅長于物質(zhì)創(chuàng)新的人熱切地歡呼，比如切斯特?卡爾森（Chester F.Carlson）。20世紀30年代末，卡爾森在紐約皇后區(qū)的Aristoria——其岳母的美容店的后院搭建了一個簡陋的實驗室。在這里，他發(fā)現(xiàn)：帶負電荷的石松子粉（相當于現(xiàn)在復(fù)印機用的碳粉）和帶正電荷的金屬薄板能使文字顯示到蠟光紙上。申請專利之后，為了完善這項技術(shù)，他先后聯(lián)系了20多家美國大公司，但都遭到了拒絕。直到1947年，哈羅依德公司——一家位于紐約羅徹斯特的小型攝影器材生產(chǎn)商，用了年收入的1/4（當時這家公司的年營業(yè)額670萬美元，而利潤只有10.1萬美元）著手開發(fā)這項發(fā)明。1959年，哈羅依德公司改名為施樂公司，并推出了首款商用辦公復(fù)印機——著名的施樂914。2年之后，這家公司的營業(yè)額超過了6000萬美元，4年之后，施樂的市值漲到了5億美元。另一個成功者的例子是挪亞?邁克維克爾（Noah McVicker）與約瑟夫?邁克維克爾（Joseph McVicker）兄弟。他們在1956年發(fā)明了一種可塑性很好的橡膠物，用來清潔墻紙。有一天，他們在幼兒園工作的姐姐拿它給孩子們上模型課，卻發(fā)現(xiàn)這種橡膠比平常的黏土更受歡迎。于是，他們成立了RainbowCrafts公司，專門生產(chǎn)這種橡皮泥玩具。迄今為止，孩之寶（Hasbro）（最終購買了Rainbow Crafts的公司）已經(jīng)售出了20億盒“培樂多”。這種玩具的獨特香味被譽為世界上最吸引人的5種香氣之一，而產(chǎn)品本身則躋身有史以來最成功的玩具類商品之列。物質(zhì)型創(chuàng)新為整個20世紀資本主義生產(chǎn)力的發(fā)展提供了動力。但是，資本主義時代已成過去。如果邁克維克爾兄弟在今天發(fā)明培樂多，總會有人花1個星期做逆向工程破解，然后用相當于原售價零頭的低廉價格賣到全世界，而施樂復(fù)印機多半也會在幾個月時間內(nèi)遭到相同的命運。在商品化的世界里，要發(fā)明出更好的產(chǎn)品越來越難——這就是我們要面對的現(xiàn)實?，F(xiàn)在，當星巴克剛剛采用一種加工咖啡的新技術(shù)，路邊的每家小店里就都開始供應(yīng)拿鐵咖啡；戴爾剛開始銷售面向經(jīng)濟型的個人電腦，惠普就推出了相似配置的系列產(chǎn)品；強生公司剛找到一種新辦法保護泰諾膠囊，幾乎同時，全世界的藥廠就都為其鎮(zhèn)痛藥換上了防重復(fù)使用的新型藥瓶?，F(xiàn)在，想實現(xiàn)物質(zhì)型創(chuàng)新變得越來越困難：你不僅需要大筆的投資，還必須非常地幸運；而且就算你最終發(fā)明成功，還是會有人用6個月將你6年的辛勤勞動用逆向工程法全部破解。這些都大大地打擊了人們投身于物質(zhì)型創(chuàng)新的熱情。1999年，ReplayTV與TiVo同時推出了第一代數(shù)字視頻錄像機（DVR），并革命性地改變了觀眾收看電視節(jié)目的方式。當時，這項新技術(shù)所蘊含的巨大潛能，讓人們確信它足以顛覆整個傳媒業(yè)的傳統(tǒng)商業(yè)模式。7年過去了，ReplayTV早已淡出人們的視野，TiVo還是小小市場中的一家掙扎在赤字線上的中等企業(yè)，而DVR已經(jīng)成為了全球各地每一家家電企業(yè)都在生產(chǎn)的普通商品。另外，作為DVR的創(chuàng)始人，TiVo不再強調(diào)其硬件[物質(zhì)型產(chǎn)品（its What）]，而是更多地定位在其軟件帶來的消費體驗（How you use it）。許多企業(yè)不愿投身物質(zhì)型創(chuàng)新的唯一原因就是它的成本太高。他們都這樣說：“等別人發(fā)明出來了我們再仿制?！蓖ㄓ秒姎馇笆紫瘓?zhí)行官杰克?韋爾奇曾多次指出，如今的商業(yè)博弈缺少獎勵發(fā)明的機制，同時也很難為物質(zhì)型新發(fā)明建立通路保護。目前，全世界有不少人以侵犯版權(quán)為生，有許多國家對財產(chǎn)所有權(quán)和知識產(chǎn)權(quán)并不重視。在很多文化的文字中根本就沒有“知識產(chǎn)權(quán)”這個概念；他們無從想象點子可以為某個人所擁有。韋爾奇一直主張對物質(zhì)型產(chǎn)權(quán)的保護是沒有意義的。所以，他連續(xù)數(shù)年在公司年報上詳細地披露了通用所采取的各種商業(yè)模型和競爭策略——這樣做等于將通用的產(chǎn)品資料與數(shù)據(jù)公之于眾。“我們質(zhì)詢杰克為什么把通用的商業(yè)機密透露出去，”在華爾街高盛集團總部附近的一次午餐上，我的朋友、通用電氣的前首席學習官（CLO）兼領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中心副組長史蒂夫?克爾告訴我，“韋爾奇說‘通用電氣的機密在于方式（How）而不是物質(zhì)型產(chǎn)品（What）。雖然他們知道了我們的商業(yè)模型，但卻無法模仿我們的方式（Hows）?！表槺阋惶?，科爾還曾是高盛的首席學習官，并與他人合著了《通用電氣“群策群力”》（TheGEWork-Out，McGrawHill于2002年出版）一書，這本書詳細記述了他負責的位于紐約羅頓維爾的通用教育培訓(xùn)中心時發(fā)展出來的那一套廣受好評的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方法。他長期以來一直被認為是商業(yè)管理界的思想領(lǐng)袖之一。韋爾奇說得對。早在20世紀80年代初，美國企業(yè)界就開始了方式的創(chuàng)新（Innovate in How）。當時他們還只著重于流程管理（Process Management），我稱之為物質(zhì)型的方式創(chuàng)新（Hows of What）。如今，我們生活在成功與方式（How）息息相關(guān)的時代。全面質(zhì)量管理（TQM）、六西格瑪管理（Six Sigma）、準時生產(chǎn)法（JIT）、持續(xù)改善法（Kaizen）、企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）、客戶關(guān)系管理（CRM）、人力資源信息管理系統(tǒng)（HRIS）、業(yè)務(wù)流程重組（Process Reengineering）、零缺陷管理（ZD）、供應(yīng)鏈管理（SCM）、客戶服務(wù)（CS）、安全管理（SM）、業(yè)務(wù)流程外包（BPO）——流程管理文化在商業(yè)實踐中占據(jù)主導(dǎo)地位，通過提高產(chǎn)品生產(chǎn)過程中每個步驟的效率實現(xiàn)利潤最大化。這些企業(yè)完全清楚韋爾奇的觀點：100個人中可能會出現(xiàn)一個天才，他可以聰明到發(fā)明出一種治愈癌癥的藥品，但剩下的99個人都將靠方式（How）取得成功——對于他們來說，盈利的“旅途”開始變得和盈利這個“目的地”本身一樣重要，而流程管理就是旅途中的那條“路”（Way）。但有趣的是，每個人都對走上那條“路”的方法很在行。每個企業(yè)都能最大限度地改善流程管理，并最終達到了同一個水平高度：幾乎所有人都能將產(chǎn)品質(zhì)量缺陷最小化；在采取防護措施后，幾乎沒人會因工喪命，每個人都在電話鈴響第二聲時接起電話，所有人都在用相同的防偽藥蓋，每個地方都能喝到拿鐵咖啡。和以往許多沒有出路的商業(yè)行為一樣，我們的流程與績效管理也最終達到商品同質(zhì)化（Commoditized）的地步。[沃頓商學院教授瑪麗?本納（Mary J.Benner）提出了一個很有說服力的見解。根據(jù)20多年來所做的相關(guān)研究，她認為，流行一時的流程管理熱會抑制創(chuàng)新，流程管理所鼓勵的短期剝削會阻礙大膽的發(fā)明創(chuàng)新。]不過，確實還有另外一個存在巨大變數(shù)和差異化空間的領(lǐng)域。目前，我們還沒有對這一領(lǐng)域進行過分析、量化或是系統(tǒng)化和商品化，或者說這是一個根本不能夠被商品化或同質(zhì)化的領(lǐng)域。這就是人類行為“方式”的領(lǐng)域（How we do What we do）。在這一領(lǐng)域，如果跟合作者保持更牢固的聯(lián)系，進行更密切的協(xié)作，你就能成功；如果你能夠通過全球網(wǎng)絡(luò)的覆蓋影響到更多人，你的生產(chǎn)效率就能顯著上升；在這一領(lǐng)域，當競爭對手的誠信度只能達到80%，而你卻在99%的時間里都遵守承諾，你就能獲得極大的市場優(yōu)勢；而如果你能通過互動交流促成更有意義的客戶體驗，一批品牌忠誠客戶便會由此產(chǎn)生?！胺绞健钡念I(lǐng)域就是這樣一個存在著巨大變數(shù)的世界，同時這也意味著一個重大的機遇?！胺绞健薄@幅絢麗多姿的人類組織行為的織錦圖帶給我們的是寶貴的機遇。看看過去幾年發(fā)生在商業(yè)領(lǐng)域的一些行為案例：誰能想到大型職介網(wǎng)站Monster.com的創(chuàng)始人會在自己的簡歷上弄虛作假？誰又能想到泰科（Tyco）公司的管理層會把一家公開經(jīng)營公司變成為自己買的一瓶包裝華麗的伏特加付賬的私人金庫？而UPS的司機安杰爾?扎莫拉帶給我們的則是正面案例：他不僅將一個重要包裹送達給我，更讓我有了一次很愉悅的客戶體驗。還有西南航空的飛行員們：最近我乘飛機去鳳凰城拜訪客戶時注意到，他們居然在檢票口協(xié)助地面工作人員清檢客票，飛機降落后，走在我前面的一名副駕駛員正在為一位帶小孩兒的母親推嬰兒車。這真是不同尋常！飛行員的職責并不包括為乘客檢票，而如果聘用合同中含有諸如副機長須為乘客推嬰兒車之類條款的話，我相信西南航空飛行員的工會代表們一定不會妥協(xié)。沒有哪家企業(yè)會規(guī)定：“不協(xié)助檢票或推嬰兒車的話就收拾東西走人吧！”但是，的確有一種比職責描述或書面規(guī)定更有效的東西在規(guī)范西南航空雇員們的行為。當然，你仍然需要優(yōu)良的產(chǎn)品和優(yōu)秀的商業(yè)模式。有了好的物質(zhì)型產(chǎn)品（Whats），你才能生存、發(fā)展、出人頭地。但是，過去那些讓你足夠優(yōu)秀的物質(zhì)型產(chǎn)品（Whats），如今只能讓你不被淘汰出局而已；想要發(fā)展壯大，你需要更多東西?！叭魏螙|西乘以零的結(jié)果還是零，”史蒂夫?克爾說，“現(xiàn)在，我們開始強調(diào)方式（Hows），是因為它曾是等式中被人輕視的那一部分。它能使我們的事業(yè)發(fā)展達到一個完全不同的高度?！笔返俜蚴窃诟嬖V我，他并不認為方式（How）比物質(zhì)型產(chǎn)品（Whats）更重要。被龐大的信息網(wǎng)所武裝的世界正在通過全新的途徑將我們互相聯(lián)系、互相展示——雖然這一點我們剛剛才有所領(lǐng)悟，但有一個非常清楚的事實：如今，差異化的關(guān)鍵不再是物質(zhì)型的產(chǎn)品或服務(wù)（What you do），而是處理產(chǎn)品和提供服務(wù)的方式（How you do it）。不是每一個團隊都能獲得成功；也不是每位員工都能成為總裁。有些人堅持著；有些人已經(jīng)退出；還有些人最終能夠超越（Outperform）他人。如今，正在興起的趨勢不再是開發(fā)更好的產(chǎn)品，而是帶來更優(yōu)質(zhì)的客戶體驗——“方式”在激烈的競爭中創(chuàng)造差異化的機遇——這就是這本書以及我畢生工作的核心所在。這個現(xiàn)在已經(jīng)廣泛應(yīng)用于企業(yè)/顧客/供貨商，以及老板/員工/項目組的關(guān)系鏈中的理念，就是我所說的通過方式（How）進行創(chuàng)新，通過方式（How）取得成功。

后記

如果你對餐館老板的期望只限于提供基本餐飲服務(wù)，那丹尼‘梅爾的表現(xiàn)一定會讓你跌破眼鏡。梅爾是紐約unio玎Square c疵創(chuàng)始人，他的公司如今已經(jīng)發(fā)展成美國連鎖餐飲業(yè)最成功的代表之一。在他的著作《歡迎光臨》：讓顧客鐘情一生的服務(wù)體驗》(Setting the Table)中，梅爾這樣寫道：“我們生活在一個全新的商業(yè)紀元中。我確信，在這個新紀元里，在市場中站穩(wěn)腳跟的本錢不再是簡單地提供服務(wù)，而是這些服務(wù)背后所蘊含的熱情好客的經(jīng)營態(tài)度。僅僅擁有質(zhì)量過關(guān)的產(chǎn)品，或者按合同履行基本服務(wù)，已經(jīng)不足以讓你從大批競爭對手中脫穎而出…  ‘服務(wù)’是一種獨白：餐館單方?jīng)Q定要做的事，并制定服務(wù)標準，而‘好客’是一種對白。要想站在顧客一方，則需要全心全意地傾聽，然后給予深思熟慮、優(yōu)雅、得體的回應(yīng)。出色的服務(wù)和出色的好客兼而有之，才能出類拔蘋?！?   在方式時代，熱情好客、顧客的感受這些概念已經(jīng)超越7餐飲服務(wù)業(yè)，開始適用于商業(yè)經(jīng)營中的每一個方面。梅爾所表達的重點就是一種消費體驗：在一個對話式的社會里，僅僅做到臉上掛著微笑，或者在電話鈴響第=聲的時候接聽已經(jīng)不夠T。現(xiàn)在，高度透明、高度互聯(lián)的世界環(huán)境使得每一個人都能看穿作為代理物的服務(wù)標準，并直接評判企業(yè)與其員工是通過何種方式在和自己打交道。企業(yè)不得不開始重視客戶的切身體驗，因為在方式時代，這些體驗?zāi)芡ㄟ^更加發(fā)達更依賴于每位員工為了企業(yè)的最大利益而獨立行事并始終如一的能力？    我們先考慮另外一個問題。在管理學暢銷書《基業(yè)長青》中，吉姆·科林斯和杰里·波拉斯考察7數(shù)家以開拓和冒險精神而聞名的大型企業(yè)，并嘗試為這些企業(yè)總結(jié)出7一串“企業(yè)開拓者的核心意識形態(tài)”?；蛘甙凑账麄冏约旱亩x來說，這些核心意識形態(tài)“指導(dǎo)并鼓舞了這些企業(yè)內(nèi)部的員工群體”。這串清單的一部分如下：    3M：創(chuàng)新力、堅忍不拔的經(jīng)營態(tài)度    美國運通：傳奇色彩的客戶服務(wù)    花旗集團：擴張精神、冒險精神、進取心、自信    菲利普·莫里斯公司：“贏”的企業(yè)文化    寶潔：持續(xù)的自我革新    默克集團：卓越的業(yè)績    這些都是赫赫有名的行業(yè)巨頭，每一家上榜企業(yè)都擁有一段悠久的歷史和旁人無法比擬的成就。然而我想問的是：你能直接地達成“創(chuàng)新”“擴張”。贏”，或是“卓越業(yè)績”的目的嗎？你能不能通過決定性的手段確保自己做出“卓越的業(yè)績”？“贏”或是“傳奇色彩的客戶服務(wù)”是否能夠激發(fā)你的士氣？“進取心”或者“自信”能夠指導(dǎo)自己日常的工作嗎？在當時，《基業(yè)長青》的出版的確擁有劃時代的重要意義(我在創(chuàng)建LRN的時候就從中吸取了不少知識)，但是當下我們的世界已經(jīng)發(fā)生了可觀的變化。    ……

媒體關(guān)注與評論

雅虎財經(jīng)頻道    《未來領(lǐng)導(dǎo)者》告訴人們：讓你和你的公司脫穎而出的不是你做了什么，而是你做事的方式，這些方式讓你鶴立雞群。        北京大學社會責任與可持續(xù)發(fā)展研究中心副主任 楊思卓    作為一個未來的領(lǐng)導(dǎo)者，不但要知道如何凝聚人心，而且要學會制造“人浪”。讀了多弗·賽德曼《未來領(lǐng)導(dǎo)者》，你會看到，這就是方式的力量。    哈佛商業(yè)評論網(wǎng)    中國改革開放三十年，一直秉承的價值觀是“發(fā)展就是硬道理”，但要發(fā)展成為一個真正的強國，要發(fā)展成為強大的企業(yè)，就不能不講道理。價值觀決定價值，方式比結(jié)果更重要?！段磥眍I(lǐng)導(dǎo)者》這本書告訴我們，在這個日益透明開放的時代，價值觀和行事方式不僅僅是一種說辭，更是驅(qū)動企業(yè)和組織實現(xiàn)目標的力量源泉。    價值中國網(wǎng)    信息在全球范圍的快速傳播和流動，幫助人們在選擇商業(yè)大趨勢、大方向時不易犯太大的錯誤。然而，競爭和運營環(huán)境中同時出現(xiàn)的極端的速度、和高度的復(fù)雜性，又讓人們對自己即使已經(jīng)確定的目標，也常常是可望而不可及。這樣的背景之下，“知識”比“思想”更重要、“方法”比“方向”更重要，就是 “怎么做”比“做什么”更重要！    投資脈搏創(chuàng)辦人、思博資本高級合伙人及亞太區(qū)行政總裁 張宗永    英諺有云：“如果你不能打敗它，就加入它?！蔽覀兓钤谝粋€信息爆炸的年代，科技帶來的透明度令我們不得不重新審視過去的思考、行為、管理方式。個人如此，企業(yè)亦如是。我相信企業(yè)的目的永遠是逐利，但什么才是“大利”，是值得大家思考的問題。塞德曼的《未來領(lǐng)導(dǎo)者》帶給我很大的啟發(fā)。

編輯推薦

《未來領(lǐng)導(dǎo)者:以價值本位的管理方式引爆組織持續(xù)繁榮》編輯推薦：在未來的時代，你不僅應(yīng)該“做”，而且應(yīng)該“正確地做”；你不該想“能夠做”，而是想“應(yīng)該做”；商場不再是戰(zhàn)場，商場更需要協(xié)作；“遵從規(guī)則”已過時，“超越規(guī)則”才是殺手锏；“信任不僅不再危險，而且是通行證”。連續(xù)52周雄踞亞馬遜暢銷榜首！前美國總統(tǒng)克林頓親筆推薦序！《世界是平的》作者托馬斯?弗里德曼多次推薦的一本書，并稱其為“公司管理寶典”；眾多讀者稱其比《引爆點》可讀性更強，比《高效能人士的七個習慣》更引發(fā)人思考；首部從神經(jīng)學、社會學、管理學等多個學科深刻剖析方式力量的論著。

名人推薦

我的朋友多弗?塞德曼，將他的畢生精力用于研究人們怎樣經(jīng)營他們的事業(yè)和生活。面對21世紀的獨特挑戰(zhàn)，全世界的人將會沉浮與共。建立一個責任共享、利益共享、價值共享的全球化共同體是我們的使命。這項新使命需要所有的人對方式進行探索，對于全球性問題采用新的方式加以解決。這不是單憑一己之力可以完成的事情?！葼?克林頓，美國前總統(tǒng)多弗?塞德曼的《未來的領(lǐng)導(dǎo)者》是一本非凡的社會倫理學著作，它深入淺出地向讀者闡釋了當今人類面臨的最緊要挑戰(zhàn)。不管對于學生還是教師，都能從此書中獲益匪淺?！＠?威塞爾，桂冠詩人，諾貝爾和平獎獲得者多弗?塞德曼在書中主要論述了在當今高速連接的透明世界里，你的所作所為比以往更加重要，因為更多的人能看到你如何做事，能受到你的影響，能隨時隨地在網(wǎng)絡(luò)上將你的行為散布開去，不需成本，沒有任何約束……我們要做的是回頭看看舊時的行為方式，那時人們下結(jié)論的依據(jù)是商業(yè)判斷、經(jīng)驗、審慎心態(tài)和清楚的溝通，并且思索如何做——而非多少錢?！旭R斯?弗里德曼，《紐約時報》專欄作家，超級暢銷書《世界是平的》作者

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