非常對話

前言

非常談話：客戶、同事、親人、朋友最想聽你講的話非常談話該做何解釋呢？強勢不是有威嚇、殘酷、野蠻、威脅的意思嗎？聽起來就是提高嗓門、怒目相視、血濺當場的景象。但是根據(jù)《羅熱同義詞辭典》的定義， 強勢（fierce）有以下同義詞：熱切的、激烈的、強硬的、急切的、有激情的、不羈的等。所謂的非常談話就是指我們走出自我，直截了當?shù)卣归_談話，并盡力使談話變得真實。展開這樣的談話需要有勇氣、謹慎以及足夠的自信。很多人都害怕“真實”的談話，然而真正讓人恐懼的卻恰恰是“不真實”談話。那些認為“言語無力”的人是大錯特錯了。不管是對個人還是對組織而言，不切實際的談話成本都十分高昂。每一個組織都希望能與員工、客戶、同行進行真實的談話。每一個人都需要那些讓自己的世界更有意義的談話。如果你是一名領導者，你的職責就是要達成組織的各項目標。在當前的職場環(huán)境中，怎么才能夠達成組織的目標呢？大體而言，你要讓你所進行的每一次談話都盡可能地真實。如今，員工們把自己看成是主人，是投資者。他們是其時間、精力和專長的所有者。他們樂于通過這些方面的投入來支持他們所相信的某些人、某些觀念或某些目標。你要做的，就是要給他們一些能夠相信的、真實的東西。最為成功的領導者們無一例外地下定決心要持續(xù)不斷地與自己進行非常談話，更加關注自己的工作和生活，從而達到更高的人際真誠度和誠信度，更誠實地對待自己的情感，更有能力堅持自己的愿景并團結(jié)他人來共同實現(xiàn)這一愿景。非常談話的核心在于勇氣、清晰的要求以及采取行動?！皬妱荨笔且环N態(tài)度。一種商業(yè)經(jīng)營方式、一種領導方式和一種生活方式。談話是領導者必須做的工作，也是帶動一個組織運轉(zhuǎn)的關鍵因素。雖然并不能確保每次談話都會改變某人的職業(yè)生涯、一家公司、一種關系或一個人的生活軌跡，但總有一次談話會達成這樣的改變。在全公司范圍內(nèi)推廣非常談話，能夠增強員工有效服務于組織，保證達成既定目標的能力，為實現(xiàn)組織內(nèi)部高度的協(xié)同性打下堅實基礎，促進內(nèi)部各層級間的溝通與合作。一切成功，不管是妙手偶得的一個奇思妙想、把公司打造成一個超棒的工作場所、提高客戶續(xù)保率、推進跨界合作，還是開展領導力發(fā)展培訓項目（從而獲得更好的財務績效），都是通過談話點滴積累得來的。我們的立場并不是中立的。我們相信為了執(zhí)行計劃并達成目標，領導者們必須進行談話以拷問現(xiàn)實、強化認知、應對艱難的挑戰(zhàn)以及改善人際關系。因此我們與每個客戶之間的業(yè)務都從建立一個共同的基礎開始。一個組織能夠有效利用的談話模式大體可以分為以下四種：團隊談話：鼓勵個人和團隊參加無摩擦的辯論，以拷問現(xiàn)實并激發(fā)針對理清目標、解決問題、評估機遇、設計戰(zhàn)略等問題的談話，從而有利于組織做出卓越的決策，并毫厘不失地加以執(zhí)行。培訓談話：讓個人和整個團隊參加談話，以提高透明度、加強互相間的理解并推動改變，從而促進職業(yè)化發(fā)展、推進項目進程并加速目標的達成。授權談話：明確責任并提高個人問責級別，確保每一員工都有清晰的發(fā)展路徑，行動計劃得以良好地執(zhí)行、工作能夠在時限內(nèi)完成、目標得以達成、領導者們有能力負擔更多的職責。質(zhì)詢談話：讓個人和整個團隊參加談話，通過指出并強調(diào)重大挑戰(zhàn)、強化認知、改善人際關系等方式，順利解決態(tài)度、績效或行為等方面的問題。非常談話能幫助你實現(xiàn)怎樣的改變呢？我們先對非常談話前和非常談話后進行一番比較。非常談話前 非常談話后注重行動。注重尋找無法達成個人或集體目標的原因。計劃難以執(zhí)行。 注重結(jié)果。責任意識深入人心。計劃得以執(zhí)行。拐彎抹角，旁敲側(cè)擊，傾向于使用“外科手術”式的措施。沒有人真正地投入去解決問題。不會達成任何改變。 誠實地指出問題、有效地解決問題。推動改變?！拔覀儭焙汀八麄儭睂α?、“我”和“你”對立的文化。勾心斗角、派系斗爭、互相競爭資源和高層的關注 高度的協(xié)同性，組織內(nèi)部各層級互相合作，財務績效更為健康。領導者們被任務的復雜程度搞得焦頭爛額。缺乏計劃性，所有的事都是最優(yōu)先的。 及時解決各種對領導力構(gòu)成挑戰(zhàn)的問題。任務的優(yōu)先排序一目了然。領導者們把力氣花在了“微觀管理”上而不是“領導”上。沒有草根領導發(fā)展計劃。 領導效力不斷改善，培養(yǎng)、發(fā)展合格的繼任人。與客戶間的關系僅僅是建立在價格之上。利潤率難以保障。 與客戶間的關系已經(jīng)超越了價格層面。與客戶在情感層面建立聯(lián)系。缺乏原創(chuàng)性的思考。按部就班恍如夢游。 所有人都激情勃發(fā)、思維敏捷、持續(xù)學習、時有奇思妙想。所有人公認一種績效標準。“好好先生”文化盛行。對于問題員工采取回避和繞行的態(tài)度。容忍平庸。 有效應對態(tài)度、績效和行為問題。員工們有效服務于組織保證戰(zhàn)略成功的能力得以增強。我希望你現(xiàn)在就開始行動。請你開始以前所未有的姿態(tài)傾聽自己的內(nèi)心。請注意你自己的如下行為：避免談及某些話題、轉(zhuǎn)換話題、面對某些話題時裹足不前、撒謊、用詞不確切、提不起興致。今天，當你聽到內(nèi)心的自己說“這是一個不錯的機會，開始非常談話”的時候，請你稍作停頓、深呼吸、走出自我，開始談話，并讓談話盡可能的真實。對自己實話實說。一旦你走出自我開始談話，一切就會開始變得不同，一切都將順理成章地發(fā)生。事情的進展可能會一帆風順，也可能會磕磕絆絆。但至少你已經(jīng)開始行動了。本書中有一些非常談話給生活帶來變化的真實案例，我希望這些談話能夠在職場和生活中給你以支持。一旦你擁有了進行非常談話的勇氣和技能，你就有機會享受其帶來的益處了。強勢對話將會成為你的一種生活方式。讓我們開始非常談話吧。

內(nèi)容概要

　　通過非常談話，直抵問題核心，
　　為人際互動注入積極能量！
　　談話即關系，一次談話就可以增進或摧毀一段關系。不走運的是，工作和生活中大部分人談話的結(jié)果往往并不能令自己滿意，對促進雙方關系也毫無助益：
　　向客戶介紹新產(chǎn)品，自己常常是熱情洋溢、滔滔不絕，客戶卻像霜打的茄子，彼此毫無互動？
　　各類決策會議，是否常常會不了了之，毫無結(jié)果？ 就算有結(jié)果，也只是決策人單方面的決定？
　　想和孩子聊聊天，然而關心和急切的追問，在孩子看來卻是啰啰嗦嗦，他可能敷衍幾句，又或者沉默到底？
　　發(fā)現(xiàn)自己和伴侶越來越?jīng)]有共同話題，缺少默契，雖然生活還算平靜，沒有吵吵鬧鬧，意見不一，但總覺得不對勁？
　　非常對話則為我們提供了一種解決最緊迫、最棘手問題的基本方法，是一種試圖去理解某些值得你思考的東西而應該進行的努力，是一種改善和增進我們與客戶、同事、朋友、親人關系的談話提升指導書。蘇珊?斯科特教我們?nèi)绾瓮ㄟ^談話：
　　挽救瀕臨破碎的關系
 與重點客戶建立良好合作關系
 提高員工參與度，增強企業(yè)凝聚力
　　找回與孩子、伴侶、父母無話不談的默契
　　《非常對話》展示了七個要訣及豐富的經(jīng)典案例，以幫助我們通過談話來直言敏感、困難的話題，化解高難度談話，加強人際關系。

作者簡介

　　非常談話第一人蘇珊?斯科特
　　極富遠見的領導力開發(fā)者
　　Fierce, Inc.創(chuàng)始人兼CEO
　　蘇珊·斯科特是Fierce,
Inc.，一家全球性培訓公司的創(chuàng)始人，該公司是一家在高管培訓方面獲得國際認可的頂尖公司，面向廣泛的客戶群體提供非常對話、非常領導力和和非常培訓等服務項目。幫助他們通過改變舊有的談話方式而取得事業(yè)的成就，使生活中的人際互動更為有效。
　　《非常對話》集結(jié)了斯科特20年來與來自18個國家的企業(yè)CEO和中高層管理者，超過10 000小時的非常對話實踐成果。
斯科特的暢銷著作有《非常領導力》和《非常對話》。

書籍目錄

致中國讀者信
肯·布蘭佳推薦 強勢只為真實
權威推薦
前言 非常談話：客戶、同事、親人、朋友最想聽你講的話
第1章 360°的世界，一雙眼如何看得周全？
變化難以捉摸，該怎么辦？
為何我們看到的世界不一樣？
零責備讓問題輕松化解
徹底根除公司內(nèi)部派系毒瘤有辦法
飲水機旁、停車場中處處有真相
高誠信度會增強身體免疫力
第2章 真實和不真實的談話，哪種更讓你害怕？
別讓陳舊自我成為你成功和快樂的障礙
走近更適合自己的生活
第3章 每次談話，記得把別人放在心上
改善或摧毀一段關系，單憑談話就可以
用心聽，用心說；聽明白，說明白
超越語言，傾聽對方的意圖
為什么只是問到底，對方仍然樂意和你談下去？
第4章 直面橫亙在你和成功、你和幸福之間的問題
問問自己，當前什么問題最棘手？
直言難言之言
如何從質(zhì)詢式談話中全身而退？
第5章 所謂“幻覺”：真實的氣息
善用憑直覺獲得的智慧
跟著感覺走
小心翼翼的談話 = 失敗的談話
第6章 言者無心，聽者有意
為何你說過的話，有人歡喜，有人憂？
傳達心意也是一種強勢
語言背后的想法被誤解，怎么辦？
第7章 讓沉默更加有力
言語竟然有礙交流？
少一些則多一些：靜默為思想預留了空間
結(jié)論：擁抱這7大要訣
用戶指南
致謝

章節(jié)摘錄

版權頁：第1章360°的世界，一雙眼如何看得周全？生活起起伏伏，不要試圖改變它。世事在變，世道在變，你我也在變。商業(yè)伙伴、生活伴侶、朋友、客戶等也都在變。我們每時每刻都在不停地變化。誠如莉蓮·赫爾曼所言：“世人常變但從不相互告知?！笔聦嵣?，我們不僅會忽略與人分享我們已經(jīng)改變這一事實，而且有時還會把自己也蒙在鼓里。因此現(xiàn)實中的各種關系變得支離破碎也就見怪不怪了。年度戰(zhàn)略規(guī)劃這種傳統(tǒng)如今已經(jīng)過時。對公司的執(zhí)行團隊而言，花兩天時間開會、確定公司目標、推出行動方案，然后就收工聲稱今年到此為止這一套方法已經(jīng)行不通了。公司成員必須每季度開一次會，就“從上次會議至今又發(fā)生了哪些變化”這一問題交流意見。正如一位公司總裁日前所說的：“我很想緊緊地握住現(xiàn)實，但現(xiàn)實總在發(fā)展變化?！庇蒙虅兆稍冾檰柫_伯特·布里奇斯的話說，我們所能希望的最好情況就是能夠“熟練有效地管理不可預知的情況”。什么情況都有可能發(fā)生，可能是內(nèi)部的，也可能是和外部的。有些事情你可以施以影響，但有些事情你卻無能為力。變化難以捉摸，該怎么辦？在日常工作和生活中，現(xiàn)實總是變幻不定，這不但讓我們感到煩擾，還把我們的計劃變得無比復雜。要輕松自如面對變化的世界，做出正確的選擇，我們該怎么辦？看得見和看不見的變化從與企業(yè)領導們合作伊始，我就清楚地知道現(xiàn)實的變化是何等迅捷。比如，占你一半業(yè)務量的大客戶正在申請破產(chǎn)；最有價值的員工正要離你而去；你的競爭對手突然間推出了一種非常叫好又叫座的新產(chǎn)品，而你卻完全沒有準備好與之競爭或打敗它；某種新技術的出現(xiàn)使得你的產(chǎn)品或服務完全落伍；經(jīng)濟形勢起伏動蕩，你的心情也隨之起起落落，公司的任務目標和面臨的挑戰(zhàn)攪得你心神不寧，不知所措。也許突然之間你就搞定了長時間以來一直努力追求但并沒有寄希望能夠拿下的客戶，而你對于滿足其期望并沒有做好相應的準備2001年第4季度，白令海的一個捕蟹公司老板忽然收到來自日本客戶的兩倍于平常的蟹肉訂單，結(jié)果被搞得焦頭爛額。為什么需求會一下子猛增呢？原來，“9·11”恐怖襲擊之后，很多日本人取消了旅行計劃，只好呆在家里。而他們在家里呆著就要吃大量的螃蟹。誰會想到恐怖襲擊與蟹肉消費之間有這么微妙的聯(lián)系呢？看起來，不管是銷售額過低或是過高都會給公司帶來壓力。而對于我們來說，不管是沒有得到自己想要的東西，或者是得到了所有想要的東西，我們也都會感受到壓力。有時我們會失去一些，有時我們又會得到一些，然而不管怎樣，幸福總是難以捉摸，似乎總是在躲著我們。也許你意識到，在生活的某個方面你正春風得意。你的感受就像在學校里上自己最喜歡的課，每天都迫不及待地想要學習。你剛剛得到提升，或是剛剛和意中人墜入愛河?？偠灾?，某種奇妙的事發(fā)生了，而你并不想搞砸它。這種感覺就像同一天里你不但在期末考試中拿了A還中了彩票大獎，既興奮又有點心驚肉跳。你已經(jīng)得到了饋贈給你的一份珍貴的禮物：一個令人激動的嶄新的現(xiàn)實，而你清楚地知道這一點！在你內(nèi)心的某個角落，一個深情的聲音向你召喚：“嘿，伙計，好好聽著。你最好做出一些真正的改變，否則一切將煙消云散。”讓我們面對這些現(xiàn)實吧。這個世界由不得我們控制。生活是起伏不定的，不要試圖去改變它?！吧碁┣颉爆F(xiàn)實：現(xiàn)實復雜多樣不管你是在管理一個組織，還是身處一段戀情之中，你都會發(fā)現(xiàn)，如果不能定期對實際情況進行通盤考察，那么你自己在盡力實現(xiàn)目標的時候總會受阻。描述現(xiàn)實往往是一件很復雜的事。下面我就舉個例子來說明一下我的意思。把你的公司想象成一個沙灘球，球上布滿了紅色、綠色、黃色和藍色的條紋。假設你是這個公司的總裁，你正站在藍色的條紋里。也就是說，每一天，日復一日地，你都生活在藍色的條紋里。如果這時有人問你，你的公司是什么顏色，你就會看一眼自己的腳下然后回答說：“我們公司是藍色的?！蹦闶窃趺粗赖哪?？因為你正被藍色包圍著。你打開抽屜，看到的是藍色；你拿起電話，聽到的是藍色；你走在大廳里，聞到的是藍色；你每天吃的、喝的和呼吸的也都是藍色。從你的角度來看，公司本來就是藍色的。接下來，你要參加一個會議，告訴大家你要執(zhí)行一個激動人心的新項目，并向大家陳述你的戰(zhàn)略。當然，你會解釋說這個策略完美無缺，因為你已經(jīng)把“公司是藍色的”這一特質(zhì)都考慮進來了。你的首席財務官聽得非常認真。她的眉頭微微皺起。她是生活在紅色條紋里的。每一天她都沉浸在紅色里。現(xiàn)金流很緊張。她深吸了口氣，壯著膽子說：“這個項目讓我感到很興奮，不過在你說公司是藍色的時候，我懷疑你是否了解最近的現(xiàn)金流情況。這些天來我總是在和紅色打交道，我們能不能談談這些問題？”盡管很多領導都不喜歡反對意見，你卻并不是這樣，因此你回答說：“好吧，我們把紅色擺到桌面上來看一看吧?！庇谑菭幷撾S即爆發(fā)。藍色、紅色、藍色、紅色……反反復復。這時，生產(chǎn)主管又開始坐不住了。他生活在綠色條紋里。他正在想：“天啊，天啊，現(xiàn)在提出這個項目可太不是時候了?？墒敲看挝姨岢鲎约旱挠^點都會被說成故意唱反調(diào)，更何況馬上就到午飯時間了，我要再說幾句就會把這次談話搞得再加復雜，肯定是吃力不討好。”負責工程的副總裁生活在黃色條紋里，他持有強烈的反對意見。然而經(jīng)驗告訴他，異見往往引發(fā)唇槍舌劍甚至是惡言相向，結(jié)果有人就會倒霉。就他的閱歷來判斷，對某些人而言，所謂雙贏，意思就是我贏、我再贏。而且他還記得上次為某一個觀點爭論的時候，團隊里發(fā)言最活躍的人最終不得不卷鋪蓋走人。于是，這位掌握了大量有用信息的舉足輕重的高管完成了一個驚人的壯舉：化身成微塵在眾人面前消失不見。你要知道，這確實是有可能的。想想你以前所參加過的會議，你是不是總是在會議結(jié)束的時候，不管怎么努力都想不起來負責工程的副總裁到底有沒有參加這次會議？實際上他確實參加了會議，但他總是能夠不讓別人發(fā)現(xiàn)自己的存在。某些人尤其長于此道。他們可能很出色，但讓人失望（也讓人氣憤）的是，他們既不會全力以赴，也不會斷然放棄，既不冷，也不熱。他們看起來完全是一副禮貌地持中立意見的樣子。想要對方不“隱身”，就別再把頭埋在沙子里在公司里，會場“隱身術”非常盛行。想象一下，某位公司領導正在會議桌一頭滔滔不絕地講話，盛贊當前的策略是多么高明。像所有優(yōu)秀的領導一樣，這位領導在適當?shù)臅r候會給其他人一個響應的機會，比如他可能會問：“那么，你們覺得怎.么樣呢？”會議室里鴉雀無聲。安靜得有些不自然，就像暴風雨前的沉寂：鳥兒全不做聲，樹葉一動不動，只有陰沉沉的天空昭示著一場暴風雨即將來臨。會議桌旁，人們都低頭盯著地面，每個人都使出渾身解數(shù)讓自己隱形，企圖躲過領導的雷達掃描。終于，某個不甚精于“隱形術”的倒霉蛋被領導叫了起來?！凹罚阌X得這個計劃怎么樣？”吉姆的表情就像蹲在便盆里的貓一樣，遙遠而迷離，好像是表明自己并沒有真正在場，而且你也不在場。然而領導正在等著，他必須得說點什么。吉姆點了點頭。他的腦袋一上一下地晃動，眼睛緊緊地盯著會議桌上的一點。領導笑了?！澳敲茨隳?，伊萊恩？”領導堅持不懈地接著問下去。伊萊恩也如法炮制。腦袋下垂，眼睛望向別處，點頭。于是，在領導掃過全場之后，會議桌上每個人都會如此這般地表示。表決同意！領導非常滿意，總結(jié)道：“很好。下周一開始執(zhí)行！”在漫畫里，人物的想法都是通過漂浮在他們頭上的想法氣泡來表現(xiàn)的，表達的是他們頭腦中未經(jīng)過濾的真實想法。我們喜歡《呆伯特》這個系列漫畫是因為漫畫里面的人物都是想什么就說什么，而他們所說的也往往正是我們所想的。如果我們能夠讀到會議桌旁人們（那些負責執(zhí)行此項戰(zhàn)略的人）頭上漂浮的“想法氣泡”的話，我們可能會看到：“根本不可能嘛！簡直是瘋了！”或者：“這個傻瓜公司要完蛋了。我得把簡歷重新整理一下準備另謀高就了?！比绻麆e人不告訴我們他們在想什么，我們就無從知曉。而且即使他們告訴了我們，也不能保證他們所說的就是他們所想的。不過，大多數(shù)人都會宣稱他們想聽真話，哪怕真話不怎么入耳。我有一個朋友，他是個高級主管，很多人都很怵他。最近他提拔了一個很有膽量的員工。事情是這樣的：某一天，這位員工拎著一大桶沙子走進他的辦公室并把沙子倒在了地毯上?！澳闼麐尩脑诟墒裁?？”我的朋友質(zhì)問道。那個員工回答說：“我想這樣可以幫你更容易地把腦袋埋在沙子里。我三番五次地提出這個議題，你總是避而不談。”（在英語中，把腦袋埋在沙子里的引申意義為逃避現(xiàn)實。--譯者注）可以想象，如果這位員工不是認為公司已經(jīng)踏上了毀滅之路的話，他是不會采取這么大膽、冒險的舉動的。經(jīng)過一夜的思考，他決定為了他自己、同事、客戶和他的領導，一定要大膽地說出自己的想法，要不然就干脆離開這個公司算了。他對老板說：“每個人的收文籃和發(fā)文籃都已經(jīng)滿滿當當了，不過我擔心的是我們可能太過努力地避免談及一些重要的問題了。（不拷問現(xiàn)實）”這次“膽大包天”事件之后公司內(nèi)部大家間的談話更加注重拷問現(xiàn)實，公司也做出了必要的調(diào)整，避免了可能發(fā)生的災難。如果你遇到類似情況，我并不建議你也去買上一桶沙子。不過我們應該認識到，我們在內(nèi)心深處會與那些對我們說真話、不縱容、不遷就我們，把現(xiàn)實描述給我們看的人產(chǎn)生一種深刻的共鳴。他們的描述簡單而令人信服，讓我們了解到真相就是如此。如果你是那些可能收到這桶沙子的老板，很有可能你一直在為自己辯護：“我投入了全部的精力，沒想到卻只是一廂情愿，什么回報都沒得到?！焙苡锌赡芫褪悄阕约鹤钄嗔嘶貓蟮牡缆贰Ｈw表決同意的情形不僅會出現(xiàn)在會議室，也會出現(xiàn)在起居室。企業(yè)或者婚姻出現(xiàn)短暫或長久的脫軌現(xiàn)象的原因就在于人們不說真話。沒有人誠懇地提問，也沒有人誠懇地回答。問問你自己：我與別人交談的目的是什么？我經(jīng)常談論些什么？有沒有更有趣的話題？我是否有過僅僅出于禮貌而言不由衷的情形？這種情形出現(xiàn)的頻率如何？據(jù)我所知，我參加過的會曾經(jīng)有多少次沒有討論真正的問題？在婚姻中有多少次這樣的談話？我們在回避哪些話題？如果我可以提出三個問題并且對方保證會給我誠實的回答，我會向誰提出哪些問題呢？由于沒有清晰指明并努力應對真正的問題，公司在經(jīng)濟、員工情緒和人才方面付出了哪些代價？我的婚姻付出了哪些代價？我自己付出了哪些代價？回憶一下，有多少次我的團隊或員工曾把他們真正關心的問題擺到桌面上來討論并努力使談話變得真實？在家里的談話呢？我和愛人彼此有多真實？我上一次開誠布公地說出自己的真實想法和感受是在什么時候？我應該如何描述我的管理團隊的合作水平、協(xié)同水平和問責水平？那么家庭成員之間呢？我所在組織中的領導者在對哪些問題故作不知？我的家人在對哪些問題故作不知？我自己在對哪些問題故作不知？我到底有多確信我的團隊成員正在為一個共同的目標而不懈努力？我到底有多確信我的愛人正在為我對未來所描繪的設想而努力？我上一次指出同事或家人的錯誤行為并改善了我們之間的關系，是什么時候？如果我們公司中談話的結(jié)果是一切都沒有改變，這對我自己的成功和職業(yè)發(fā)展意味著什么？對我的部門意味著什么？對重要客戶意味著什么？對整個公司的未來意味著什么？那么我的婚姻呢？如果談話沒有改變?nèi)魏吻闆r，對我們夫妻意味著什么呢？對我自己又意味著什么？有哪些談話是我一直沒能與高管人員、同事、直接下屬、客戶、愛人、特別是我自己進行的呢（而且按照我的想法，這些談話一旦發(fā)生就會使一切變得不同）？如果我與我生命中最重要的人（包括配偶和家人）之間的所有的談話都能夠成功地拷問現(xiàn)實、強化認知、應對艱難的挑戰(zhàn)、改善彼此關系，那么會給我的生活會帶來怎樣的不同？為何我們看到的世界不一樣？如果我們能夠接受多重事實，我們就能夠創(chuàng)造出以前不曾存在的可能性。面對同樣一件事，每個人眼中看到的事實也并非完全相同。事實不分錯對，只有全不全面，為了更接近真實，我們必須學會接受他人眼中的事實。我眼中的事實會成為絆腳石嗎？如果籠統(tǒng)地說每個人都需要講真話，那就可能太過簡單化了。幾十年來，威爾·舒茨曾多次在研討班上講授誠實的問題，他認為事實是最高明的“簡化者”，在一個講事實的環(huán)境里，人際關系和組織都會得以簡化，變得清晰而充滿活力。但舒茨也承認，事實本身絕不同于簡單。暫停一會，思考一下事實。畢竟，什么是事實？每個人都了解嗎？我們每個人所認定的事實都不過只反映了我們自己對現(xiàn)實的看法而已。一旦現(xiàn)實發(fā)生變化（現(xiàn)實可曾不發(fā)生變化嗎？），一旦我們忽略了現(xiàn)實的各種不同的版本（還記得“沙灘球現(xiàn)實”嗎？），那么當我們涉足某種熟悉的或是喜歡的現(xiàn)實之中的時候，我們就可能會遭到挫敗。也許我們所認定的事實在今天的環(huán)境中已經(jīng)不再是事實了。大多數(shù)人都相信，有些人是無法與之交流的。這正如薩其莫所說：“有些人，如果他們不知道某些事，你就別告訴他們。”這么多年經(jīng)歷了無數(shù)次失敗的談話之后，我們有這種想法是可以理解的。但是我發(fā)現(xiàn)這很有可能是我們與他人交流的方式出現(xiàn)了問題。我們應付“難纏”的人時，某些談話技巧失去了效果，但其他的技巧可能會起作用，完全不必拔刀相向，甚至是發(fā)出最后通牒。其實我們對于什么可以說、怎么說、對誰說的認知成了絆腳石，如果我們能夠改變自己的認知，就能夠輕而易舉地進行富有成效的談話。戒除“過分想當然”的良方然而如何拷問現(xiàn)實呢？在大多情況下，我們多數(shù)人都會覺得，像呆在沙灘球的某種顏色條紋中一樣，固守我們認定的事實會比較安逸。然而我們的競爭優(yōu)勢就在于從變動的現(xiàn)實中不斷學習，并迅速做出相應。如果我們能夠接受多重現(xiàn)實，我們就能夠創(chuàng)造出以前不曾存在的可能性。但是問題在于：在“公司是什么顏色”這件事上，誰說的是事實呢？答案是：公司的每一個人，包括剛進公司的文員，關于“公司是什么顏色”這個問題都掌握著一些事實。請注意，“一些”這個詞很重要。包括CEO在內(nèi)，沒有人擁有全部的事實，因為沒有人能夠總是處于所有的位置。當然，我們的家庭關系也是這種情形。每一個人對于自己婚姻的狀況都只了解部分的事實，我們的配偶和孩子也是如此。甚至我們養(yǎng)的狗說關于這個問題它也有一點看法，我也不會覺得有絲毫詫異。多重的、互相沖突的各種現(xiàn)實是同時存在的：這是事實，這也是事實，當然其他的還是事實。正如安妮·拉莫特所言：“現(xiàn)實非常復雜，誰都無能為力?！奔热粚θ魏纹髽I(yè)而言都不存在“唯一的事實”，那么問題就在于：“哪種事實最適合今天？”如果我們能把公司的所有人都叫到會議桌上來進行一番討論，也許更有可能發(fā)現(xiàn)我們今天最需要了解的某種事實。所有人的看法都是倍受歡迎的。每個人，不管其專長是什么，對于組織的一些方面都有其各自的看法和觀點。任何一個人都有可能知道完成某件事情更好的方法。某一個人的想法必然小于所有人觀點的總和。曾有人說過：“我們應該根絕那種一開會就躲起來的行為?！?我同意這種說法，同時推薦將非常談話作為戒除“過分想當然”這種惡習的良方。比如，如果我們問團隊成員“如果有件不可能的事變得可能，是否就會改變一切？”或者“假設我們公司是一家新的競爭者，財大勢雄，那么我們應該怎么做才能利用優(yōu)勢，做得更杰出”？本章稍后的部分我會向大家介紹一種非常有用的談話模式，使你無論在工作中還是在家里都能夠與任何人就任何話題進行談話以拷問現(xiàn)實。非常談話的目標之一就在于讓所有人都將他們眼中的現(xiàn)實拿出來擺在桌面上，這樣我們才能開始拷問現(xiàn)實。很多企業(yè)領導者在想到這一點時都會抱怨不已?！盎〞r間了解每一個人對公司的那部分看法要花多長時間??！我的企業(yè)還要不要經(jīng)營下去了？非常談話太耗時間了?！笔聦嵅⒎强偸侨绱恕Ｎ以?jīng)進行過的非常談話有些大概只需要幾秒鐘（這樣的談話以后還會更多）。不過話說回來，非常談話確實花時間。但問題是，以任何其他方式代替非常談話都會更加耗時。大多數(shù)領導者憑經(jīng)驗就意識到，如果不去考慮某些關鍵人物或某些關鍵要素的多樣化現(xiàn)實（這些現(xiàn)實有時甚至是互相沖突的），就很難果斷地執(zhí)行某項計劃。如果你抵制或者拒不允許對不同的現(xiàn)實（無論是在組織內(nèi)還是在家里）進行考察，那些認為自己的經(jīng)驗、意見和信念不被重視而心生怨恨的人就會暗中搞破壞，而你就得得花時間、金錢和精力去收拾殘局。不要試圖為自己辯護，要深入解對方的想法拷問現(xiàn)實共分三個階段。第一階段：把問題擺到桌面上來，如果你頭腦中同時有解決辦法，那就提出一個方案。換言之，就是要確定今天我們看到的現(xiàn)實（重點強調(diào)的是沙灘球的某一部分），并說出從我的角度看到的現(xiàn)實（自己眼中沙灘球的樣子）。一定要簡明扼要的說出來：“問題是……我的建議是……”另一種方法就是先不說自己的想法，讓別人先提出他們的觀點。不過根據(jù)我的經(jīng)驗，如果能夠事先對問題進行界定，讓大家的思考和討論有的放矢的話，談話往往會進行得比較順利。如果你沒有解決方案，那就只需明確問題，然后繼續(xù)進行。第二階段：如果參加討論的人都很有見地又非常謹慎，那么你在提出方案或描述過問題之后，不要只是問：“各位有什么想法？”你要邀請大家提出各自的問題。并且確保其他人理解你的意思。比如，你可以說：“進行下一步討論之前，如果各位有什么需要澄清的問題，請盡管提出來。”如果你發(fā)現(xiàn)某人一言不發(fā)，卻一臉迷惑不解的表情，你就可以問：“艾莉森，你有什么問題嗎？”注意：可以設想，你們當中的一些人可能會發(fā)現(xiàn)自己的團隊中有這樣的成員，他們就像查爾斯·巴克斯特的小說《愛情盛宴》里的一個人物一樣，總是“誓死中立不為所動”的態(tài)度。不管你如何真誠、殷勤地邀請他們分享觀點，他們都是一副拒人于千里之外的態(tài)度。然而，出于對他們在公司（或家里）的位置和權力的考量，如果他們不積極加入，就會成為前進途中的障礙，除非他們不在場，否則就像醉酒的司機撞到的那棵樹一樣：“它光是站在那里就能讓你斃命?！痹诘?章中，你將學到一種談話模式，使得你能夠有勇氣、有技巧地應對這種行為。第三階段：一旦你確信所有人都理解了你的提議，就要詢問一下大家是否同意。比如，你可以這樣說：“我相信這個方向是正確的，行動方案也是正確的。不過我想各位可能會有不同的看法。如果有，我會洗耳恭聽。我明白大家為了不打擊我的熱情可能覺得不好意思提出不同意見，但是我的職責是確保做出對公司最有利的決策，而不是說服大家同意我的觀點。所以請大家暢所欲言吧。” 接下來你就可以讓會議桌上的人一個挨一個地發(fā)言?！吧阌惺裁聪敕▎?？”“邁克，你對這個有什么看法？能不能請你提出些相反的意見？”這種邀請往往能夠讓大家打開話匣子，因為你已經(jīng)在眾人面前公開、主動地鼓勵他們分享不同意見，你已經(jīng)表明自己做好了接受不同意見的準備。當其他人說出自己的看法后，再如法炮制一番，比如你可以問：“吉姆，你對邁克的看法有什么意見？”我曾時而不時地使用其他的更為生動語言來鼓勵團隊成員互相挑戰(zhàn)彼此的想法?！鞍阳~餌（某種想法、意見或是具有啟發(fā)性的問題）掛上，拋到水里，看看誰會上鉤吧！如果你不想在彼此之間建立一種不滿意、不穩(wěn)定的關系，你就要提出讓同事們感興趣的話題，并鼓勵他們挑戰(zhàn)你的觀點?！本妫喝绻橙私邮芰四愕难垼瑢δ銖娏覉猿值目捶ㄌ岢鎏魬?zhàn)，請不要立即跳起來捍衛(wèi)自己的觀點。我常會看到團隊成員因為受到誠懇的邀請而發(fā)表自己的看法，結(jié)果卻被領導者下意識的自衛(wèi)行為嚇倒了。對于參與討論的所有人來說，這感覺就像領導者在說：“很顯然你沒有領會我這個絕妙想法的精髓。我再來解釋一遍?！碑斘覀兎高@種錯誤的時候，就是在告訴所有人，當我們鼓勵他們挑戰(zhàn)我們的想法的時候，我們并非真正想聽。不要試圖為自己辯護，相反，你要設法更深入地了解他人的想法。你可以說：“邁克，請你再解釋一下好嗎？以便我們能更準確地理解你的想法。”因此，拷問現(xiàn)實的三部曲就是：提出方案檢查大家的理解情況詢問大家是否同意順便提一句，總是指望那些經(jīng)驗豐富的人未必靠譜，你反而要多征求那些處于最佳位置的人的意見。誰在事情發(fā)生的關鍵時刻在場？誰是本次行動的關鍵人物？此人未必就是那個指定領導者。同時你還要了解哪些人正好是受決策最直接影響的那群人?？絾柖嘀噩F(xiàn)實到底有什么好處呢？好處就是人們將學會思考。很多所謂的學習經(jīng)歷并不能提供真正的思考機會。很多會議實際無非就是勸說他人（員工、家人等）同意老師（經(jīng)理、父母、配偶等）的結(jié)論。真正的思考只有在所有人都積極地探索不同觀點時才會產(chǎn)生。誰知道呢？隨著談話的進行你的立場很可能會發(fā)生變化。如果拷問現(xiàn)實進行得非常成功，那么在會議結(jié)束的時候，參與者頭腦中的觀點應該是大家在開始討論之前沒有人曾想到過的。有時候，勇于拷問現(xiàn)實的精神能挽救一個毀滅邊緣的企業(yè)。正如愛彌爾·夏提埃所指出的：“沒有什么比固執(zhí)己見更危險了?！焙苤匾囊稽c是，拷問事實可以使你和大家都產(chǎn)生一種對決策的承諾感。人們即便不是很認同你的決策，仍然會接受你的決策，因為他們的觀點得到了充分的表達和尊重，他們也真正地了解了做出這項決策的原因。零責備的威力如果我們能夠認同現(xiàn)實是復雜的，那我們也會認同我們到達目前這個現(xiàn)實（所有的那些何人、何事、何時、何地、何因?qū)е挛覀兘裉斓玫竭@樣的結(jié)果）所經(jīng)過的途徑也同樣復雜。我們該如何談論這些呢？我們該如何談論我們的錯誤和失敗，而不會讓人們覺得自己被掃地出門，不會讓大家滿懷戒備地自我防衛(wèi)呢？我有這樣一個結(jié)論可供大家參考：在任何情況下，那個不對他人橫加指責且能夠精確地描述現(xiàn)狀的人，不論是否經(jīng)由任命，最終都將脫穎而出成為領導者。作家埃德溫·弗里德曼曾經(jīng)這么說過。然而說起來容易做起來難。一旦出現(xiàn)不好的結(jié)果，很多人就會把矛頭指向他人。是他干的，是她干的，是他們干的。或者是指責別人的不作為。這種故意找茬的行為不可避免地會讓所有人心有戒備，因而討論也就無法繼續(xù)，問題也就無法得到解決。經(jīng)典案例： 零責備如何化解公司危機？幾年前，我曾在某公司目睹了這樣的一幕。當時公司新任命了一位CEO，希望他能夠帶領公司走出困境。我在這家公司認識很多人。接過這個燙手山芋的新任CEO名叫羅杰，他的前任的種種行為令公司員工大失所望，極為不滿。羅杰試圖以鐵腕的領導風格來力挽狂瀾。很多人都覺得羅杰對任何建議都聽不進去，事實上，那些挑戰(zhàn)他的想法的人反而被當成了公司的敵人。這些人既憤怒又沮喪，擔心這位新任CEO和他的前任一樣令人生厭。人們在公司走廊和私人辦公室談話的時候神情都顯得非常嚴肅。再一次的“領導失靈”似乎是在所難免了。很多人都不再支持羅杰，而他也得到了一個極不光彩的綽號：活死人。在一次非正式員工聚餐會上，幾名員工正在議論羅杰最近的失誤。一位叫做伊麗莎白的員工說：“我對我們現(xiàn)在的所作所為深感不安。我承認我也曾指責過羅杰，我現(xiàn)在對此深感羞愧。在當前的情形下掌舵本公司對任何人來說都是個巨大的挑戰(zhàn)，費力不討好。士氣低落、收入下滑、客戶怨聲載道，而我們的領導者正在竭盡全力，試圖帶領我們走出低谷到達另一個天地。我在想，我們到底可以做些什么來對他的努力表示一點支持呢？”另一個員工回應道：“得了吧，伊麗莎白。沒人能和羅杰說上話，他根本就是油鹽不進?！币晾蛏渍f：“那我們何不自己做出改變，爭取讓他愿意聽取我們的意見呢？也許我們應該改變一下方法。何況我們對當前的戰(zhàn)略又了解多少呢？既然改變勢在必行，也許我們能學到點東西呢?！庇谑谴蠹叶奸_始思考如何給羅杰提建議，桌上的氛圍為之一變。第二天，伊麗莎白要求與羅杰見面談談，她這樣開始了他們的談話：“有兩個原因讓我想和您談談。首先，我為自己在背后指責您，沒有支持您向您道歉。我知道過去我的態(tài)度拖了后腿，不過現(xiàn)在我想讓您知道的是，我今天的態(tài)度已經(jīng)發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變。我很樂于以任何可能的方式為您提供一些幫助；其次，我想建議您舉行一次員工會議。作為領導者，您需要我們的支持，我也希望您能夠得到這種支持。由于擔心受到訓斥，一些人雖然有非常好的想法但卻不敢提出來。我希望您能允許大家提出建議，并和大家分享有關下一年度戰(zhàn)略的更多細節(jié)，以及戰(zhàn)略背后的考量。我相信這對我們所有人還有公司來說，都是一個轉(zhuǎn)折點?！苯酉聛淼膸讉€月里，伊麗莎白脫穎而出，她因為在推動公司變化過程中做出積極貢獻而備受尊重。那么在家里呢？如果我們愛的人的所作所為正在損害著彼此之間關系，我們該怎樣既不責備又把事實講清楚呢？我的一個朋友曾向我講述了她近期所經(jīng)歷的一次內(nèi)心掙扎，事情發(fā)生在她與新婚丈夫一起參加當?shù)氐囊粋€節(jié)日的時候?！拔覀儺敃r正在露天啤酒店的一張桌子旁坐著，坐在我們鄰桌的一對夫妻開始和我們搭訕。還沒等我回過神，本已經(jīng)和那個女人聊得火熱。他背對著我，很顯然，他們因為發(fā)現(xiàn)彼此有過很多共同的經(jīng)歷而相聊甚歡。他們越聊越開心，越聊越?jīng)]完沒了。最后，20分鐘過去了，本轉(zhuǎn)過頭來對我說：'我是不是冷落你了？'我酸酸地回答說：'是啊。'然后我們兩個就都不知道接下來該如何是好了。那個下午我過得非常拘謹，非常不自在，感覺也非常糟糕。本冷落了我那么長時間，讓我感到既難過又失望，卻又不想和他因此爭吵。我害怕如果我說出當時心中的想法，一切就會變得無法挽回?！痹谥v述的過程中，這位朋友把發(fā)生的事進行了一番剖析?！拔覍Ρ镜牧私獠欢?，不過我相信他是真心喜歡我。我想他只是自己玩得太開心了，并不是在和那個女人調(diào)情。我的感受是因我而起，而不是因為本。我認為我生活中的這個男人在意我是應該的，我從沒想過我要和別人爭。我本來可以加入到他們的談話之中的，但我沒有這樣做。而且我相信我永遠也不會試圖那樣去做。如果再有類似的事情發(fā)生，我會讓本知道我的想法。這將有助于他了解我，而且我也會更了解他。”解決彼此關系中出現(xiàn)的磕磕絆絆還有什么比這更好的辦法？不要指責。只是告訴對方：“這就是我的想法，我想你應該了解?！苯涞粽f“但是”為了幫助你更好地做到“描述現(xiàn)實而不輕易指責”，我建議你做出一個非常小但非常有效的改變：把“但是”從你的詞匯表中刪除，換作“而且”。這樣，“我喜歡你的做法，但是……”就變成了“我喜歡你的做法，而且……”，這樣就更容易為他人所接受。比如，在與員工談話的時候，通常狀況是這樣的：我知道你想要更多的時間來完成這個項目，但是最后期限已經(jīng)很近了。你希望我能在波士頓那邊說上話，但是我只有在西雅圖才有那么一點點的決定權。我很想幫你，但是我現(xiàn)在別無選擇。你看上去壓力很大，但是我還是希望你能較少地需要我的幫助，按時完成項目。換言之，這是真的。但是那也是真的。多種現(xiàn)實互相沖突，你的選擇非此即彼。抱歉，你錯了。最近在達拉斯舉辦的一次研討會上，某公司（該公司建造了數(shù)量驚人的布道壇和誦經(jīng)臺）的CEO羅布·布朗認為，“是的，但是……”這種句型的意思就是“你的看法誠然不錯，但請注意背后的其他事實”。如果你每次都把原本要說的“但是”用“而且”代替，那么上面那段談話就會是這個樣子：我知道你想要更多的時間來完成這個項目，而且最后期限已經(jīng)很近了。你希望我能在波士頓那邊說上話，而且我只有在西雅圖才有那么一點點的決定權。我很想幫你，而且我現(xiàn)在別無選擇。你看上去壓力很大，而且我還是希望你能較少地需要我的幫助，按時完成項目。感覺好多了，是不是？我相信對雙方而言都是如此。這是真的，而且那也是真的。多種現(xiàn)實并沒有互相沖突，它們只是存在而已。你擁有部分的真相，我也一樣。那么就讓我們一起來研究該怎么辦吧。大多數(shù)人都會為他們每天使用頻率如此之高的“但是”而感到震驚。即學即用在接下來的24小時內(nèi)，在公司和家里練習準確地描述現(xiàn)實，但不要指責他人。為了幫助你完成這項作業(yè)，我建議你每次要說“但是”的時候都注意一下，然后把“但是”換成“而且”。你也許會發(fā)現(xiàn)這項作業(yè)非常困難，不過努力才能有所收獲。只要你能做好這一點，你的事業(yè)就會突飛猛進，你會變得更有活力，家里的緊張局面也會變得更為緩和，人們能夠更加敞開心扉。全身心地投入到談話中去。你眼中的現(xiàn)實與其他人眼中的現(xiàn)實都同樣是正確的。請記?。含F(xiàn)實永遠不是絕對的，也不是別人施予我們的。如果我們能夠通盤考慮某個議題的各個方面，對現(xiàn)實的理解就會變得更加清楚。為了鼓勵同事們坦誠地說出心里的想法，你可以先向他們解釋一下“沙灘球”現(xiàn)實這個道理，然后說：“我向你們保證我會說出我的想法和感受，以及我的這種觀點是如何形成的。我請你們也和我一樣開誠布公，尤其是在你們不同意我的觀點的時候。我們所有人的不同的觀點都是無價的。歸根結(jié)底，我們的目標是為公司做出最有利的決策，而不是捍衛(wèi)我們每個人自認為正確的觀點?！蔽矣幸粋€企業(yè)客戶，在近來的一次全球核心員工聚會上給大家分發(fā)了很多沙灘球，沙灘球上有四種顏色的條紋，每種顏色的條紋代表公司當年的一個關注焦點。這4個焦點分別是：財務問責、發(fā)展速度、新技術和創(chuàng)新。他對大家說：“在我們執(zhí)行計劃時，我們都要定期從這4個角度來拷問現(xiàn)實。有時候它們會互相沖突，但是我們必須要考慮企業(yè)”沙灘球“上的每一種”條紋“。要大膽地說出每一種情況。”在人際交往中，我們要根據(jù)不同的情境選擇不同的說話方式：“就我而言，我對我們的關系的看法和感受就是這樣。我真的非常想知道你的想法，尤其是與我的想法不同之處。要成功地維系我們的關系有賴于我們互相理解的能力、開誠布公的程度和及時溝通的意愿?！笨偠灾?，你就從自己的角度來描述現(xiàn)實，不要帶有指責的意味。也許有人會對你側(cè)目而視，不要讓這種情況影響了自己。每次你準確地、不帶責備意味地描述現(xiàn)實的時候，就相當于你在自己周圍營造了一種力場，這種力場會讓他人覺得很舒服。在你練習不帶責備意味地描述現(xiàn)實的時候，請注意體驗一下把“但是”從詞匯里刪除，自己的語氣和談話結(jié)果的變化。徹底根除公司內(nèi)部派系毒瘤有辦法非常談話對于解決我們工作和生活中的難題和煩惱有著不容小覷的作用。往往能讓我們直面問題，走出自我直截了當?shù)卣归_真實談話，勇敢解決困擾我們的各類問題。以下就是一個非常談話根除公司派系毒瘤的真實故事。管理層間的不良競爭，公司危機的始源約翰·湯普金斯是一個商業(yè)漁業(yè)公司的CEO，他給人的感覺就像一道海堤，很多“船”都因為撞上了這道堤而粉身碎骨。他身高6.6英尺，虎背熊腰，看上去非常結(jié)實。在公司的接待處見到他時，他跟我打招呼，笑得很燦爛。我注意到他有點跛，于是就傻乎乎地瞥了他一眼，看他是否裝了假肢。握手的時候我暗想，如果讓我選邊站的話，我一定會選擇加入他這一邊。約翰請我來是想讓我?guī)退麥蕚溥@次有55名核心員工的會議。這55名員工中有40名是來自俄羅斯、捷克、挪威、澳大利亞和美國等國的船員，另外15名是負責運營、銷售、營銷、會計和人力的地勤人員。在電話中約翰對我說，他們正遇到了一些挑戰(zhàn)，有些事情他希望能夠趁所有人都在造船廠（船正在維護和修理）的時候一并解決。有人向他推薦了我。我是否能夠幫得上什么忙？一周后，我坐在約翰辦公室的真皮沙發(fā)上，接過他遞來的一杯水，問他到底是什么問題?！坝袃蓚€問題?！奔s翰說：“第一個問題是船員和辦公室人員之間的交流障礙?！奔s翰的辦公室以航海為主題，裝修得非常漂亮。我盡了很大的努力才能讓自己不為墻上、架子上和桌上的那些稀奇古怪而又精美絕倫的飾品所干擾。辦公室擺放著一塊巨大扭曲的金屬塊，我想這一定是某個運氣不好的日子，某次代價高昂的航行留下來的紀念品。除此之外，還有一幅捕魚水域圖，一件看起來像是?？牟Ａ囆g大師奇胡利的玻璃雕刻?！按瑔T負責捕魚和加工，他們干的就是這個。辦公室人員的職責就是為船員們提供支持。如果某條船上的什么東西壞掉了，而他們又沒有所需的備件，辦公室人員就負責把備件送過去。如果誰病倒了，辦公室人員會把他們從船上接下來安置好，并找人代替他們。從績效的方面考慮，每條船捕了多少魚，船員情況如何，船員和辦公室人員之間的及時溝通非常重要。我們根據(jù)他們溝通的結(jié)果來決定把哪些船派往哪些捕魚海域，或者是替換某些船員。但問題是，現(xiàn)在他們之間不溝通?！薄盀槭裁?？”“船員覺得辦公室人員的支持不夠，而辦公室人員覺得船員對他們的工作并不領情?！薄罢f下去?！薄按瑔T出海以后就會賣力地捕魚。如果他們不捕魚的話，我們大家就都沒有活干了。他們對辦公室人員對待他們的態(tài)度感到非常不滿。他們覺得辦公室人員無視他們工作的價值，也不理解他們工作的艱辛。同時，辦公室人員認為船員們只當他們每天都無所事事，只會在辦公室里抽雪茄?！薄爸懒?。第二個問題是什么？”約翰深吸了一口氣，望著地板。這個可能是個要害問題，我暗想。這個問題可能會傷筋動骨，因為他看起來一副痛心疾首的樣子?！拔矣袃蓚€手下，肯和瑞克，都非常能干，都是負責運營的。公司成立之初瑞克就跟著我干，后來我把肯招進來并讓肯當主管的時候，瑞克就非常惱火。我有我自己的理由。瑞克脾氣比較暴躁，而肯在處理人際關系問題方面則更得心應手，知道什么事情該怎么處理。         我本以為瑞克會慢慢接受的，但這都一年過去了，他還是滿腹怨氣，總是千方百計地給肯搞破壞，有時甚至還會撒謊?！蔽姨袅颂裘济?，約翰聳了聳肩?！拔抑?，你是想不通為什么我還會留著瑞克?！薄拔沂窃谙肽闶欠窨紤]過讓他下崗?！奔s翰笑了笑?！斑@個提法有點意思。”“這可是最新的委婉語呢。”約翰搖了搖頭。“瑞克很優(yōu)秀，我不能沒有他?！薄拔业南敕ㄊ?，你容忍什么，你就會得到什么。”約翰點點頭，一臉苦笑?！翱雌饋砟闶菍φ\信問題大為惱火了?！蔽艺f?！爱斎徊簧鷼獠殴?，除非撒謊是你們公司的價值觀之一?！奔s翰皺了皺眉，點頭說：“我得跟他談談。我會跟他談的?！薄澳闶遣皇且幌氲揭務劸透械筋^暈腦脹啊？”約翰笑了笑，滿臉倦意。“是啊?！薄昂冒?，這個問題的確蠻嚴重的。不過我們晚些時候再談它。還有別的事情嗎？”“沒有了，這些就夠讓我頭疼的了?！蔽覇査沂欠窨梢运较吕锖娃k公室人員和船員們談談?！爱斎豢梢裕彼f，“不過他們大多數(shù)人都不會說英語?！蔽疫€要求見幾個重要的客戶和供應商。我們臨時雇用了一個口譯員，他叫瓦西里。我們簽了份保密協(xié)議，然后就一頭扎進了那個造船場。成群的海鷗和蠣鷸不斷在頭頂盤旋鳴叫。時值12月，寒冷的海風迎面吹來，但卻聽不到繩索與桅桿撞擊時發(fā)出的悅耳聲響。這里的聲音與碼頭上的截然不同。這些船都非常巨大，甚至比帕特農(nóng)神廟還要大。這些龐然大物莊嚴地停在水中，每條船長約345英尺，寬約65英尺，建造得像個房子，以每條船上165個人計算，要工作半年才能完成。我和瓦西里朝船的另一側(cè)看去，在那里我們將第一次與船員們談話。我想如果這些船被某種神奇的力量提起來的話，海水水位將會發(fā)生怎樣的變化。我們開始向上爬，一路爬上了夾板。瓦西里已經(jīng)氣喘吁吁。我模仿著朗·約翰·斯爾維爾（電影《星銀島》（Treasure Planet）中一個星際海盜的名字。--譯者注）的樣子大叫：“停船，伙計！哈，哈，哈……”不過這并沒有讓他覺得多么有趣。也許他是認為我噎著了或是怎樣，他還轉(zhuǎn)過身去以照顧我的女性尊嚴。我最喜歡的一句話是13世紀蘇非詩人魯米說的：“在善念與惡念之外，還有一個天地，我會在那里與你相會。”這就是那個天地，在這里我更傾向于交談，在這個領域里我們盡可能地不對他人進行評判，我們在這里邊走邊談，我們的認知在這里得到強化。不過在捕魚船上我并沒有大談魯米的天地，因為要把這個思想翻譯成俄文太難了。不過在大多數(shù)的時間里，我都會想象我正在這個領域里與人交談，不對他人加以評判。常常在談到10到15分鐘的時候，對方就會講：“真不敢相信我會把這些都告訴給你?！币坏Ψ竭@么講，我就會說：“能聽到你講的這些話，我感到非常榮幸?！庇么瑔T們的話講就是：“我本來打算什么也不說的，不過我信得過你。”我從他們那里學到了很多非常棒的表達方式。比如“魚爛從頭始”。的確如此。問題往往出在一把手身上，在這個案例中，是出在捕魚負責人身上。從與船員們的談話中，我了解到了如下情況：如果你和一幫兄弟一起出去捕魚，你有什么期盼？你肯定是想要捕到最大的魚，最多的魚。船長和船員們都想有點吹牛的資本，畢竟這關系到他們在這一行的聲譽，并在很大程度上決定了他們的收入。如果你和你不喜歡的人一起出去捕魚，你會怎么辦？如果他們一條魚也沒捕到，你會暗自高興，還會給他們出一些餿主意。所有的船都互相競爭，當別人發(fā)現(xiàn)了好的捕魚海域時，他們船上的捕魚負責人就會對海域位置信息秘而不宣?？虾腿鹂烁髯远加幸粭l中意的船，因此他們之間常?；ハ喔偁?，總想讓自己中意的船在最短的時間里配備最好的裝備，這樣就可以多捕到一些魚?？虾腿鹂说倪@種競爭已經(jīng)擴散到了這兩條船的所有船員之間。這兩條船上的船員關系到了劍拔弩張的地步。其他的船就好像后娘養(yǎng)的丑孩子，沒有人管。當船進了造船廠，船員們回到城里的時候，人力資源總監(jiān)又來向船員們詢問了一些情況，船員們覺得她其實不過是在向大家挖八卦資料。一旦她聽到了關于某人的壞話，她就會事后找到被說壞話的這個人，告訴他是誰說的壞話以及說了些什么。船員們都怕在漁季結(jié)束的時候跟她談話。他們對她破口大罵，具體的我就不再重復。船員們發(fā)誓以后不會對她講任何事情。在拖網(wǎng)工船上有很多規(guī)定禁止喝酒和交往，但所有的船上都有很多酒。一位捕魚負責人不但喝酒，還和幾個廚房助理過從甚密。人力資源總監(jiān)雖然知道這事，不過他的船捕到的魚比所有其他的船都多，大家也就睜一只眼閉一只眼了。船員們都非常賣力地捕魚，他們也都非常擅長捕魚。如果他們捕不到魚的話，辦公室人員每天就沒什么“公”好辦了。除此之外，這個活本身還十分辛苦，何況他們還經(jīng)常幾個月不在家，整天憋在一個浮在海上的錫罐里。他們的生活也并沒有保障。他們能捕到魚就能賺到錢，捕不到魚就賺不到錢，至少賺不到足夠補償他們這份辛苦的錢。他們的生活過得很艱辛。不過他們也習以為常了，畢竟是自己選擇的生活，但是如果他們能感覺到辦公室人員體諒他們的工作，體諒他們的苦處，他們的生活就會更快樂一些。他們想要在船上看幾部好片子都幾乎是不可能的。到了漁季，辦公室人員要夜以繼日隨時待命，為船員提供支持，而船員們卻既不打報告上來也不回他們的電話，這讓他們憤憤不平。與此同時，他們還要努力把捕來的魚賣掉。如果魚沒能賣得一個好價錢，公司就得不到什么利潤。辦公室人員需要了解每艘船的狀況：捕了多少魚，魚的質(zhì)量如何。他們需要準確的報告。由于肯和瑞克之間的競爭關系，一些報告的數(shù)字被嚴重地夸大了。這些故事聽起來再熟悉不過了。我想起了某個合作過的生產(chǎn)商業(yè)廚房機械的公司。他們生產(chǎn)的設備故障頻發(fā)，客戶怒不可遏。工程人員認為在客戶要求的時間內(nèi)解決設備問題是不可能的。工程師們對客戶感到十分不滿，認為他們太過苛刻、太過不合情理。因為設備故障的關系，銷售人員也無法與潛在客戶達成有利可圖的交易?？头藛T全都焦頭爛額，怒氣沖沖，甚至是滿懷敵意：“你們這些家伙怎么亂打包票呢？我們根本做不到！”公司的總裁把所有的時間都用于拜訪國際客戶，試圖說服客戶不要取消新設備的訂單。他已經(jīng)完全沒有了自己的生活。老婆向他發(fā)出了最后通牒，孩子們總也見不到他……回到剛剛那個案例上，我有沒有提起過大多數(shù)船員都不會講英語？我又花了一天半的時間了解辦公室這邊的情況，這里的問題與船上的問題如出一轍。每個人都知道肯和瑞克在互相競爭，也都知道這種競爭所造成的后果?？虾腿鹂吮救艘捕贾?。我把我所了解到的情況告訴約翰。他身體前傾，雙手抱頭，眼睛緊緊地盯著地毯。在我詳細地給他解釋了正在發(fā)生的各種情況及其后果之后，約翰發(fā)出了輕微的嘆息。我們談到了好的方面：公司上下對約翰非常擁戴、公司在業(yè)內(nèi)的聲譽不錯、雖然最近經(jīng)歷了一些坎坷但客戶依然對公司保持了忠誠；他的辦公室人員和船員們都很能干。我們把這些都談了一遍。最后我說：“有些事并不太好?！鄙钌畹膰@息。我冒昧地說：“為什么我感覺這些情況對你而言并不是什么新聞呢？你是不是一直以來就對很多事情故作不知？”又是一聲深深的嘆息。接著是長時間的沉默。之后約翰的第一句話是對著地板說的。       “我痛恨沖突?！庇质且宦晣@息，然后他看著我的眼睛說：“對我而言最重要的事就是讓大家都喜歡我。”我笑了：“你身邊的人都很不錯?！弊鳛橐粋€協(xié)調(diào)者，我要確保與員工們安排好的會議必須在重要方針的指導下進行。然而應對這些問題對約翰來說并不容易。因此在我了解了約翰的想法之后，我就采取了最經(jīng)常使用的一種談話模式。這是一種非常有力非常談話的模式，讀者也會逐漸熟知這種模式。我采取這種模式和約翰談話是因為核實以下信息至關重要：對于約翰和他的公司來講存在哪些方面的風險？他選擇直面或逃避現(xiàn)實的利弊得失是什么？開采式談話幾年前，在一次研討會上，一個參加研討的學員建議把這種談話模式命名為“開采式”談話。該學員說：“如果你要鉆井取水，那么鉆一眼100英尺深的井比鉆100眼1英尺深的井更管用?！边@種談話模式通過不斷向深處鉆探的方式來拷問現(xiàn)實，以求更為清晰地了解事實、增進了解并促成變化。即使在談話一開始的時候焦點非常明確（“我們需要談談這事！”），也很有可能隨著談話的進行造成離題萬里的局面。通常的狀況是，我們開始的時候談論的是某一話題，然后很快就會偏離軌道，最后的結(jié)果是不知道談到了哪里，對于需要討論的主要問題而言并沒有取得什么進展。我們的職責在于安排好輕重緩急，而我們所面臨的挑戰(zhàn)則是將兩者區(qū)分開來。開采式談話模式能夠幫助你深度開掘某一話題，你所需要做的就是向你的同事、客戶、老板、直接下屬、配偶、孩子或者朋友提出一系列的問題。當然，這并不是說我們要像牙科醫(yī)生一樣不用麻醉藥就在患者的牙上開鉆。這是一個自然而然的探索過程，目的是完成一次非常談話的4個目標，這些目標我們會在本書中詳細探討：拷問現(xiàn)實強化認知應對艱難的挑戰(zhàn)改善人際關系在開采式談話過程中所提出的問題能夠通過動員他們采取有力的行動應對艱難的挑戰(zhàn)，從而幫助個人和組織拷問現(xiàn)實。我和約翰之間的開采式談話大約進行了一個小時。以下是我們這次談話的主要內(nèi)容（有刪節(jié)）。蘇珊·斯科特（以下簡稱蘇）：在我們發(fā)現(xiàn)的問題中，哪一個問題一旦得以解決就會讓你在時間、精力和經(jīng)濟等的投資獲得最大收益？約翰（毫不猶豫地）：肯和瑞克之間的競爭。蘇：請你總結(jié)一下這種競爭在當前造成的影響。約翰：肯和瑞克之間的競爭造成了船和船之間的競爭，并直接導致了基層人員間的競爭。如果他們所中意的某條船的裝備比其他的船更好，這條船的績效就會更好。而其他人則不得不竭盡全力利用其不那么好的設備與之競爭。蘇：接著說。約翰：有幾條船上的設備比較差，然后這些船上的捕魚負責人就會發(fā)出錯誤的消息，說魚群在什么什么地方，但事實并非如此，這都是競爭鬧的。這太讓我抓狂了。蘇：是夠讓人抓狂的……約翰：我簡直要被搞瘋了！本來我們所有的人，所有的船應該是勁往一處使的，但目前由于肯和瑞克之間爭權奪利，往往就是只有一條船捕到了不少魚，而其他的船連魚的影子都找不到，就更別說捕到魚了。蘇：還有別的什么人或什么事受到影響了嗎？約翰：士氣已經(jīng)降到了谷底。一些核心員工都威脅說要辭職。我手下有不少非常能干的人，我不想失去他們，也不能失去他們。蘇：對公司有什么影響？約翰：我們的利潤沒那么好了，本來是可以更好的。坦白地講，我有點受夠了。蘇：是夠煩的。跟我說說你的感受吧，這件事對你有什么影響？約翰：你知道，技術很好的成年人……做事卻像個小孩子，這真是……蘇：（等他說下去……）約翰：太讓人喪氣了。我要瘋了。他們都是專業(yè)人士，錢也賺得不少。我一向很照顧他們的。可是他們呢？他們卻一門心思地在爭誰的玩具最炫，誰最有號召力，互相用不光彩的手段刺探對方的情報，看誰的船能捕到最多的魚……（約翰把身子后傾，仰頭看著天花板，然后又頹然前傾）我們可是一個公司啊。我們有這么多船，都是一個公司。要是他們不明白這一點的話……蘇：你的感受如何？約翰：（沉默，然后）背叛。我覺得他們背叛了我。蘇：假設6個月之后、1年之后，一切還是這個樣子，這將意味著什么？約翰：（嘆息）我自己就卷鋪蓋走人了，都他媽見鬼去吧。蘇：那你將失去什么？得到什么？約翰：我得損失數(shù)百萬美元、工作中的樂趣、自尊還有身體健康。（關于這些方面，我們進行了詳細的討論。）蘇：事已至此，你是不是假裝不知道自己到底起到了什么樣的作用呢？約翰：（皺眉）我不了解。我不知道。蘇：那如果你確實知道呢？會怎么樣？約翰：（笑，皺眉，思考。我等著。一段長時間的沉默過后，他坐直了身子，直視著我。）肯和瑞克的爭斗繼續(xù)下去會有什么后果，我還真沒想清楚。蘇：說下去。約翰：他們很可能覺得自己是安全的。我猜他們是覺得就算他們合不來我也不會下定決心炒掉其中一個的。蘇：他們的想法是對的嗎？約翰：不。（長時間的沉默）不。（又是長時間的沉默）如果這種情形不告一段落的話，他們之中必須有一個人要離開。蘇：約翰，我們來換個思路。假設你已經(jīng)一鼓作氣把這個問題解決了，完全地解決了，解決得很完美?？虾腿鹂四軌蚧ハ喙彩铝?，再也不互相爭來斗去了。這會有什么不同嗎？約翰：那一切就都不一樣了！蘇：比如……約翰：如果肯和瑞克能夠同心協(xié)力互相合作的話（在這方面他們倆都是天才），那所有的船都會裝備精良，大家共享捕魚海域的信息，每個人都會捕到更多的魚，也就是說公司的利潤會增加，船員的待遇也就更好，士氣更高。所有人都會更快樂。蘇：別的好處呢？約翰：顯而易見的好處是，利潤增加了我們就會升級船上的設備，擴大船隊的規(guī)模。就像人們所說的那樣，水漲船高嘛。我就會睡得好些了，也就不用琢磨著要把這個該死的公司轉(zhuǎn)讓了。蘇：利潤增加、士氣更高、睡得更好你在想到這個結(jié)果的時候，有什么感覺？約翰：我看到了希望。蘇：接著說。約翰：我熱愛這一行。我很想接著干下去。這里的一切都是那么有意思，我可不想當個孤家寡人。蘇：我們剛才已經(jīng)談了那么多，在公司大會之前你覺得想要解決當前問題最重要的一步是什么？約翰：先分別和肯還有瑞克談談，然后大家再坐到一起談談。再談一次。蘇：那么這次你和肯還有瑞克的談話跟你以前和他們一起進行的談話相比有什么不同嗎？約翰：這就要看你的了。（我同意幫他準備這次談話。）蘇：有什么情況可能會妨礙你嗎？約翰：那就是我那種希望別人都喜歡我的想法了。因為我想讓大家喜歡我，我就很少提出明確的請求。在這件事上，是提出明確的要求，不是請求。而且要有結(jié)果。蘇：那其他的問題呢？海參崴那邊的賄賂、同性交往、喝酒等問題呢？如果這些問題解決了會帶來怎樣的不同呢？（我們一個一個地進行了討論。）下一步你要做什么？什么時候做？約翰：和肯還有瑞克談談，下周一。蘇：最理想的結(jié)果是什么？約翰：他們停止爭斗團結(jié)合作。誰也不用離開。蘇：如果他們的競爭持續(xù)的話，你準備采取什么行動呢？約翰：把這些狗雜種都開除！把公司賣了，搬到塔希提島去住。蘇：那我們就設計一次談話來降低這種情形發(fā)生的可能性吧，至少保證不會在近期發(fā)生。我強烈地感到我們的目標就是留住肯和瑞克兩個人。（當天是星期五，約翰需要一點時間做準備。我們約好周末通過電話聯(lián)系。）經(jīng)典案例：一次非常談話輕松化解公司派系矛盾周一，約翰先分別和肯還有瑞克談了話，然后又和他們兩個人一起談了話。周二，我和約翰還有其他6名核心管理人員，向他們簡要地介紹了我與船員、辦公室人員、客戶還有供應商面談的一些發(fā)現(xiàn)。盡管大家都對這些發(fā)現(xiàn)并不覺得有什么奇怪，但會議室的氣氛卻安靜得有些詭異?？虾腿鹂讼蚬芾韴F隊檢討，為他們之間的爭斗所帶來的損失道歉。我深受震動。這么做是需要巨大的勇氣和寬廣的胸襟的。從我和瑞克的談話來看，我覺得他并不會立刻就改掉那種根深蒂固的愛操縱他人的秉性。但他身上有一種魅力，他在工作中也做得極為出色。我知道他對公司而言是多么的重要。約翰回頭還會和瑞克談他的問題。我提醒那幾位主管，強勢并不意味著野蠻、威嚇或是冷酷。實際上，強勢的意思是強力、堅定、不受拘束、沒有限制、激情四射。也就是說，我們要走出自我，展開談話，并使談話變得真實。沒有血濺當場，沒有暴力。我又和大家討論了非常談話的原則和目的。我對他們進行了輔導，向他們說明了在接下來與所有人的談話中他們每個人所起的作用，尤其是約翰、肯和瑞克。我回答他們提出的問題，并且盡可能地把這個問題引回到提出問題的管理人員那里，讓他們?yōu)樽约旱膯栴}提供答案。我對他們說：“答案就在會議室里。如果沒有，那就說明人來的不對。你們都來對了，你們都有答案。”一周后，約翰、兩名口譯員（他們輪流工作，因為我們把他們搞得太辛苦了）、40名船員、15名辦公室人員還有我進行了為期兩天的令人難忘的談話。會議室地板上布滿了鞋印。大家從最后一排起開始落座，雙臂交叉抱在胸前。我并沒有繞圈子，而是直言不諱地指出了問題所在。我和約翰說明了當前的實際情況，把問題一個一個地擺出來，不給他們留下喘息的機會，所有人聽了之后都如受雷擊。我提醒自己該喘口氣了。兩個口譯員也努力地用俄語進行翻譯，我希望他們的翻譯能夠準確地傳達我的意思。我說，我們會應對眼前的難題，但“應對”并不意味著爭吵或扭打，而是意味著尋求真實情況?！罢\實”意味著我自己和所有人都要以最大的善意知無不言。我對他們說，我們要先解決最大、最難、最嚴重的問題，這樣我們就能夠了解公司目前的真實狀況，然后以此為基礎一步一步向前推進。我們從討論肯和瑞克間的爭斗開始?？险玖似饋?，面向所有人說：“我承認，我偏愛船隊中的某條船。這是不可接受的，我道歉。以后不會再有這樣的事了。”這是我們所體驗到的第一個“真實時刻”。當其他54人在仔細體味肯所說的話的時候，他就靜靜地等待著。這時，“清水號”（就是肯所中意的那條船，肯為這條船爭取了很多精良的設備還有給養(yǎng)）上聲望甚高的機械師理查德站起來承認說：“肯，這件事讓我們大家左右為難。一方面我們很感激你對清水號所做的一切，另一方面，這也讓我們難以對其他船上的兄弟施以援手，我們本來就該互相幫助的不是嗎？”正是這番話成為這次談話的轉(zhuǎn)折點?？系谋砬榭雌饋砭腿缤蝗藫糁辛艘σ粯?。理查德是肯最為得力的助手之一?？蠐u了搖頭。兩個口譯員交換了一下位置。這個活并不好干，剛剛過了一個小時，第一個口譯員就已經(jīng)臉色發(fā)白了。瑞克站了起來?！坝行┤酥牢乙恢薄瓕@件事感到不安……見鬼，你們都知道我想做到肯的職位。這一點我不想隱瞞。不過這并不是你的問題。是我給你制造了這個難題。本來不該發(fā)生的，我會解決的?！边@些參加談話的人員，在約翰和我邀請他們走出自我之后，紛紛誠懇地表達了自己的看法。一些人為自己辯護，其他人則對那些開誠布公的人表現(xiàn)出了極大的寬容。他們?yōu)槠渌娜藰淞⒘税駱印？死锼故且幻麃碜园拇罄麃喌募装逅郑甭实卣f出了自己的想法。他說他非常喜歡捕魚這一行，非常熱愛自己目前的工作，喜歡和他一起干活的兄弟們。對于這件事對士氣造成的打擊，他感到很氣憤。我們問他對于改變這種現(xiàn)狀有什么建議，克里斯說了自己的觀點，然后有看著約翰說：“你能召開這樣的會議真是太好了?！睆氖贾两K，約翰的表現(xiàn)都無可挑剔。他不停地提問題，而在他問的時候，顯得非常真誠。他仔細傾聽大家的想法，并提出只有他才能提出的一些見解，并回答大家的問題。而且他在回答問題的時候，也非常真誠，不躲躲閃閃，也不花言巧語顧左右而言他。我明白了為什么大家都這么尊重他，同時我也感到這種尊重正在進一步加深。這次談話之后事情有了轉(zhuǎn)機。那個總是喝酒并且與他人交往甚密的捕魚負責人改了毛病，原來由他擔任船長的那條船捕到的魚仍然是最多的。瑞克心里并不確定自己是否能夠接受隨之而來的改變，約翰想要給他安排一個別的工作，但被拒絕了。他離開了一個星期，后來又被約翰請了回來。回來之后，瑞克顯得謙虛了一些?？虾腿鹂诉€是會有一些小小的權力之爭，不過他們間的爭斗已經(jīng)遠遠沒有從前那么明顯了。再也沒有誰中意哪條船這樣的事了。船與船之間的交流變得及時準確，所有的船都能捕到魚。報告的數(shù)字都非常精確。人力資源總監(jiān)依然不屈不撓地熱衷八卦，不過她已經(jīng)不再向船員們散布聽到的八卦了。士氣回升了。與55名員工的談話結(jié)束之后，約翰和我仍然堅持每月進行一次非常談話，談他的工作，談下一步該怎么辦。當我問約翰我是否可以將發(fā)生在他的公司的事編成案例的時候，他說：“我很榮幸。我為我的公司還有我們的成就感到驕傲?！彼斎挥羞@個權利。雖然約翰的故事發(fā)生在一個比較特殊的行業(yè)，但其中的問題對于許多組織而言都是相似的。飲水機旁、停車場中處處有真相無論是在工作還是生活中，官方事實往往不能完全反映出真實情況，如果想要準確、客觀了解任何事情的真相，一定要記得官方事實和地面實況有差距，要學會通過分析差距，了解到最接近真實的現(xiàn)實情況。弄清最真實的情況沒那么簡單幾年前，有人向我介紹了一個軍事術語：地面實況，意思就是相對官方制定的戰(zhàn)術而言真實發(fā)生的情況。公司也好，婚姻也罷，對于任何一個組織來說，最大的挑戰(zhàn)之一就是弄清地面實況。就我看來，在你想改變?nèi)魏问轮岸家宓孛鎸崨r。約翰·湯普金斯勇于拷問他的公司的現(xiàn)實，弄清了地面實況。一切都公開進行，沒有任何不可告人的事項。在你的組織中，地面實況是怎樣的呢？每天都有很多公司在風雨飄搖中掙扎甚至是倒閉，其原因就在于地面實況和“官方真相”之間的差異太過懸殊。官方真相是面對所有人發(fā)布的，但大多數(shù)團隊成員都認為這只不過是宣傳罷了。在冷飲機旁、在公共浴室、在停車場都有地面實況在流傳，但卻很少當眾發(fā)布，而且在你最需要的時候也很少會出現(xiàn)，比如在整個團隊都集合在一起討論如何推出一款新產(chǎn)品的時候，或是分析為何會丟掉一個有價值的客戶以及如何預防此類事情再次發(fā)生的時候。最近我曾與一個朋友聊天，他是一個參加過各種高層政治會議（那種你會在驚悚小說里讀到的會議）的人。他提醒我說，政客們都非常善于在地面實況和官方真相的空隙間游走。所有人都小心翼翼，全神戒備。沒有人承認自己有弱點，沒有人承認自己會失敗，沒有人承認說自己并不是宇宙的中心，沒有人承認事情已失控。2001年6月，布什總統(tǒng)和歐洲領導人參加了一個會議討論全球變暖問題的時候，巴黎法國國際關系研究所的軍事事務專家雅克·貝爾特蘭的一句話被大家廣泛引用，說會談不過是大家親切地互相吹捧，卻根本沒有什么實質(zhì)性的進展，完全就是“聾人間禮節(jié)性的談話”。我想起了在一次晚宴上，我試圖與當?shù)匾粋€政客來一場有意義的談話，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)這就像雕刻空氣一樣根本不可能。他就是一個虛無的存在，根本不是一個能夠談得上話的人。這聽起來很刺耳，但坦白地講此人就是金玉其外，敗絮其中。美國在經(jīng)歷了“9·11”恐怖襲擊之后，談話在一夕之間變得真實了。非如此不可。大廈已經(jīng)轟然倒塌，我們也必須要腳踏實地，弄清地面實況。全世界的每一個人都開始非常真切地認識到，世界的進

媒體關注與評論

對于那些與同事或家人談話卻沒有得到想要的結(jié)果的人而言，這本書可以為他們提供很多有益的工具和指導?！冻霭嫔讨芸方Y(jié)果好得令人稱奇，而且斯科特練習手冊中的練習題能夠幫助讀者進行有效的、可以改變一生的非常談話?！稌俊诽K珊?斯科特為我們提供了大量不尋常的常識，她的熱情和能力在我們舉棋不定的時候給我們以有力的推動，讓我們?nèi)ラ_始、去投入、去更為直接、更為積極、更有成效地管理我們自己和周遭的世界?！骶S?艾倫（David Allen）暢銷書《盡管去做》（Getting Things Done）作者如果說談話是我們最重要的人際關系所需的生命之血，那么這本書就是輸送理念之血和靈感之血的血管。蘇珊?斯科特的這本大作是推動我們進行溝通的入門書。這本書可以讓我們擁有一種更為積極的生活態(tài)度。——道格拉斯?斯通（Douglas Stone）暢銷書《高難度談話》（Difficult Conversations）合著者蘇珊?斯科特是一位大師，她能夠幫助他人通過強勢交流來達成積極的改變?！说?尼爾（Peter Neill）AT&T（美國最大的本地和長途電話公司）執(zhí)行董事和所有優(yōu)秀的心理治療師一樣，蘇珊?斯科特非常注重真實談話。她鼓勵讀者成為自己心目中真正想成為的那個人，并最終實現(xiàn)自己的目標。她非常明確地指出，生活中的不幸往往是“不真實”造成的。她的論述非常有力，她還提供了一些非常有用的工具幫助大家變得更真實?！沟俜?菲佛（Stephen M. Pfeiffer）博士臨床心理學家、心理學促進協(xié)會執(zhí)行董事我超愛這本書。它與通常那些淺薄的管理類書籍完全不同，讓人耳目一新。蘇珊?斯科特非常精明地抓住了管理和領導行為中最重要的一個方面：談話。她沒有簡單地給我們羅列一些技巧，而是告訴我們最重要的是真實。毫無疑問，這本書是經(jīng)理們和那些想要改善自己的人際關系的人的必讀書?！聿榈?法森（Richard Farson）西部行為科學協(xié)會總裁 《犯錯最多的是最后贏家》（Whoever Makes Most Mistakes Wins）合著者之一談話能力是領導力的最重要組成部分，甚至可以說是其他部分的基礎。談話看似簡單，實則奧妙無窮，本書作者向我們展示了其中最重要的七個秘訣，行之有效。——張少林 暢游人力資源副總裁  無論是普通員工，還是高層管理者，都需要掌握非常談話的真諦：不是居高臨下，威脅恐嚇，而是有勇氣走出自我，走近真實，直截了當?shù)卣归_談話。使每一次談話更有意義?！惓尾?凱洛格公司（KeyLogic）副總裁、廣州分公司總經(jīng)理

編輯推薦

《非常對話:化解高難度談話的七大要訣》編輯推薦：《華爾街日報》《今日美國》暢銷力作；工作和生活中的所有問題都可以通過非常對話解決；《高難度談話》作者道格拉斯?斯通誠意推薦！《一分鐘經(jīng)理人》作者肯?布蘭佳 作序力薦！蘇珊? 斯科特與來自18個國家的CEO們，10 000個小時非常對話的實踐成果。非常對話忠實踐行者：雅虎、星巴克、可口可樂、雀巢、思科、四季酒店、樂高、百思買、安永會計師事務所。

名人推薦

強勢只為真實點滴談話定成敗，這種說法既是常識，也是一種極具顛覆性的觀點。說它是常識是因為我們的工作或生活的確因為某些談話而發(fā)生了深刻的變化；說它具有顛覆性是因為MBA課程表里根本沒有一個專門講授如何談話的課程。因搞砸了一次重要的談話而不得不花大力氣來處理善后事宜，因為沒有及時溝通而令客戶感到憤懣或是讓心愛的人受到傷害，這樣的經(jīng)歷恐怕每個人都有過吧。大部分人也都有過這樣的經(jīng)驗：一次成功的談話讓我們感到興奮雀躍，并且迫不及待地期盼著下一次談話的到來。人們評價一個人是否成功，往往是通過其獲得了哪些頭銜、結(jié)識了哪些大腕、賺了多少錢來判斷，卻對那些影響我們事業(yè)或生活的談話卻很少或幾乎沒有注意過，不過，一切都將發(fā)生改變。蘇珊?斯科特已經(jīng)磨刀霍霍，她要幫助我們改變我們的生活了——良好溝通從每一次談話開始。如果你沒有足夠的時間通讀本書，那將是一大憾事。世上萬物皆有用。因此我想進一步將這部奇書的主旨呈現(xiàn)給你，即：談話即關系。任何一次談話都有可能改變你的職業(yè)、生意、婚姻或生活的軌跡。非常談話不是居高臨下，威脅恐嚇，而是走出自我，直截了當?shù)卣归_談話，并盡力使談話真實。使每一次談話更有意義。開展這樣的談話需要勇氣，需要急切、熱烈、有激情，這就是強勢的真諦。這本書將讓你變得更富洞察力，幫助你掌握非常談話的技巧，讓你的每一次談話都無往不利。你準備好了嗎？

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