創(chuàng)新者的窘境

用戶(hù)評(píng)論 (總計(jì)29條)

•   　　leader很推薦這本書(shū)，從@林玄 那里蹭來(lái)了這本書(shū)，每晚看一點(diǎn)看了一周，以往對(duì)于“大公司病”只有模糊概念，看完才驚覺(jué)原來(lái)如此。
  　　
  　　書(shū)中從硬盤(pán)行業(yè)入手，將創(chuàng)新分為兩種：延續(xù)性創(chuàng)新，和破壞性創(chuàng)新。延續(xù)性創(chuàng)新是說(shuō)在現(xiàn)有的產(chǎn)品組件上，對(duì)每個(gè)組件進(jìn)行研發(fā)，使用更先進(jìn)的技術(shù)，降低成本，提升性能。破壞性創(chuàng)新是將現(xiàn)有的原件，進(jìn)行新形式的組裝，而不追求高標(biāo)準(zhǔn)的科技創(chuàng)新，盡快進(jìn)入新的低利潤(rùn)市場(chǎng)，再回頭顛覆現(xiàn)有高端市場(chǎng)。
  　　
  　　對(duì)于硬盤(pán)來(lái)說(shuō)，硬盤(pán)的磁頭，存儲(chǔ)材質(zhì)等，即是硬盤(pán)的組成部分。延續(xù)性創(chuàng)新就是對(duì)這些組件進(jìn)行大量的 R&D, 現(xiàn)實(shí)中也確實(shí)是這樣，各個(gè)大公司對(duì)于這些組件的進(jìn)行持續(xù)性的研發(fā)，以降低成本，提升硬盤(pán)的容量。而破壞式創(chuàng)新與之不同，不追求技術(shù)的革新，而是使用現(xiàn)有的硬件，追求縮小硬盤(pán)的尺寸，讓新尺寸的硬盤(pán)可以使用在更小些的機(jī)子上。相應(yīng)的，從新興的市場(chǎng)（如：臺(tái)式機(jī)市場(chǎng)/個(gè)人市場(chǎng)）開(kāi)始成長(zhǎng)，繼而顛覆原有的市場(chǎng)。
  　　
  　　在前一種尺寸硬盤(pán)市場(chǎng)上大放異彩的公司，只有不到一半能在下一個(gè)更小尺寸市場(chǎng)上存活。希捷算是其中的佼佼者，成功的在8寸向5.25寸硬盤(pán)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型中華麗轉(zhuǎn)身。
  　　
  　　很詭異的是，這些新技術(shù)，或者說(shuō)新尺寸的創(chuàng)新，都是有現(xiàn)有市場(chǎng)的領(lǐng)先企業(yè)內(nèi)的工程師先做出來(lái)的。但是會(huì)遇到市場(chǎng)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)的反對(duì)。市場(chǎng)部門(mén)非常貼近用戶(hù)，傾聽(tīng)現(xiàn)有用戶(hù)的聲音，反饋說(shuō)新的尺寸不會(huì)有銷(xiāo)量。財(cái)務(wù)部門(mén)會(huì)對(duì)新產(chǎn)品的成本收益有所抱怨。但是啊，新產(chǎn)品針對(duì)的市場(chǎng)本來(lái)就不是現(xiàn)有客戶(hù)的市場(chǎng)，怎么可能從他們口中得到需求？上面說(shuō)到的希捷，從5.25英寸向3英寸的轉(zhuǎn)變中，也未能幸免。雖然自家的工程師最先做出了這種尺寸，領(lǐng)先于行業(yè)2年，但在公司內(nèi)一直得不到重視，工程師只好自立門(mén)戶(hù)，開(kāi)創(chuàng)自己的公司。領(lǐng)先的3.5英寸硬盤(pán)制造商——康諾公司就是由對(duì)希捷公司和Miniscribe公司（最大的兩家5.25英寸硬盤(pán)制造商）不滿(mǎn)的前雇員創(chuàng)建的。
  　　
  　　書(shū)中繼續(xù)描述的是挖掘機(jī)行業(yè)，出現(xiàn)的延續(xù)性創(chuàng)新是從蒸汽動(dòng)力到燃油動(dòng)力。當(dāng)然了，也并不是所有的蒸汽動(dòng)力的公司能順利在燃油動(dòng)力的市場(chǎng)上繼續(xù)生存，有4家小公司就銷(xiāo)聲匿跡了。這里提到了作者的另一個(gè)觀點(diǎn)：延續(xù)性創(chuàng)新并不能保證原有市場(chǎng)的公司都繼續(xù)發(fā)展，在這樣的創(chuàng)新轉(zhuǎn)變中，對(duì)大公司更有利，公司的資源的多少是決定性因素。
  　　
  　　而當(dāng)挖掘機(jī)遇到線纜向液壓轉(zhuǎn)變的時(shí)候，破壞式創(chuàng)新就出現(xiàn)了。液壓挖掘機(jī)無(wú)論在挖掘能力、挖掘半徑方面，都無(wú)法和傳統(tǒng)的線纜挖掘機(jī)相比，但是使用方便，成本低，轉(zhuǎn)向靈活，恰好順應(yīng)了新興的家庭房屋建造行業(yè)需求大增的趨勢(shì)。這是個(gè)線纜挖掘機(jī)公司看不上的市場(chǎng)，也有公司做過(guò)線纜和液壓混合的挖掘機(jī)試圖填補(bǔ)這個(gè)市場(chǎng)，可惜都以失敗告終。
  　　
  　　另一個(gè)例子是小型鋼鐵廠，先占領(lǐng)了利潤(rùn)率低的螺紋鋼市場(chǎng)，同時(shí)積累經(jīng)驗(yàn)，磨練技術(shù)，不斷的向上轉(zhuǎn)移，當(dāng)新產(chǎn)品的效率達(dá)到一定水準(zhǔn)時(shí)，同時(shí)成本低，可維護(hù)性更好時(shí)，就會(huì)侵占一個(gè)利潤(rùn)率稍高的市場(chǎng)，最終占據(jù)整個(gè)市場(chǎng)。大型鋼鐵廠都知道小型鋼鐵廠成本低運(yùn)行效率高，但是無(wú)論怎么嘗試，就是無(wú)法做到。因?yàn)閮r(jià)值網(wǎng)絡(luò)的存在。
  　　
  　　什么是價(jià)值網(wǎng)絡(luò)？?jī)r(jià)值網(wǎng)絡(luò)是公司基于現(xiàn)有供應(yīng)鏈、銷(xiāo)售體系、規(guī)章流程、市場(chǎng)財(cái)務(wù)等等形成的整體，每個(gè)崗位和流程的存在和優(yōu)化就是為了提高這個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值。
  　　
  　　整本書(shū)的邏輯就是：原有市場(chǎng)的公司占據(jù)大量的資源和優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，同時(shí)在努力的做延續(xù)性創(chuàng)新（提升價(jià)值網(wǎng)絡(luò)價(jià)值），新興公司通過(guò)優(yōu)化現(xiàn)有組件，從低毛利、細(xì)分市場(chǎng)入手，不斷向上發(fā)展，在此同時(shí)，原有市場(chǎng)的公司會(huì)漸漸放棄低毛利市場(chǎng)，以保證自己的財(cái)務(wù)健康。而在新興公司占領(lǐng)市場(chǎng)后，受“東北角吸引力”法則，向高毛利的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)不斷進(jìn)發(fā)，等待下一次破壞性創(chuàng)新的顛覆。
  　　
  　　3.25英寸硬盤(pán)向1.8英寸硬盤(pán)的發(fā)展過(guò)程中，大企業(yè)也不是沒(méi)有研發(fā)出1.8英寸的硬盤(pán)，但受限于財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、利潤(rùn)點(diǎn)、員工意識(shí)和KPI（?。?，中層管理者和基層員工都會(huì)傾向于保守穩(wěn)健的策略，在延續(xù)性創(chuàng)新道路上越走越遠(yuǎn)。
  　　
  　　那么，企業(yè)要如何應(yīng)對(duì)呢？
  　　
  　　首先是判斷什么是破壞式創(chuàng)新，其實(shí)很簡(jiǎn)單，技術(shù)簡(jiǎn)單，成本不高的創(chuàng)新即可。畢竟這是新興企業(yè)的事兒，而且面對(duì)的是低毛利市場(chǎng)，高科技的創(chuàng)新必然要求高額的研發(fā)成本和長(zhǎng)久的研發(fā)時(shí)間，而這兩項(xiàng)都是小企業(yè)無(wú)法負(fù)擔(dān)的。比如硬盤(pán)行業(yè)，磁頭有一次創(chuàng)新是使用薄膜技術(shù)，看起來(lái)很像是破壞式創(chuàng)新的技術(shù)，可惜需要5-10年1Y美元的研發(fā)成本（20世紀(jì)中期），所以這次技術(shù)革新中，依然是大企業(yè)占得了先機(jī)，保持了優(yōu)勢(shì)。
  　　
  　　其次，大企業(yè)如何應(yīng)對(duì)破壞式創(chuàng)新，有三種方法：a，在原公司里推動(dòng)新技術(shù)的使用和推廣。b，在新興市場(chǎng)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)再進(jìn)入。c，最后就是成立一個(gè)財(cái)務(wù)獨(dú)立的新公司使用新技術(shù)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。歷史和理論告訴我們，第三種是唯一可以取得成功的方法，雖然過(guò)程中依然艱難。
  　　
  　　好的理論會(huì)預(yù)測(cè)未來(lái)，書(shū)中描（bao）述（yuan）了office excel的處理工具的難用，預(yù)測(cè)肯定有簡(jiǎn)便的在線同步協(xié)作的office處理工具顛覆現(xiàn)有市場(chǎng)。看看今天的google docs（現(xiàn)在叫g(shù)oogle drive），iwork，甚至微軟自己的office online，無(wú)一不是這種發(fā)展的方向?？墒前。@本書(shū)的成書(shū)時(shí)間是1997年，那時(shí)候，google的兩位創(chuàng)始人還在上大學(xué)，喬幫主還在搗鼓第一代pod，windows和office席卷全球，大家覺(jué)得難用也要學(xué)著用，貌似現(xiàn)在還有excel培訓(xùn)班？
  　　
  　　那新興企業(yè)如何發(fā)展？這兒我感覺(jué)和精益創(chuàng)業(yè)的概念相結(jié)合了，使用MPV，低成本驗(yàn)證新市場(chǎng)，保持資金流動(dòng)性，發(fā)展品牌和技術(shù)。
  　　
  　　對(duì)于新產(chǎn)品的定價(jià)，總價(jià)要低，即使因?yàn)榻M件少了/科技含量低了，單位花費(fèi)成本更高了。一方面方便的進(jìn)入不被重視的低利潤(rùn)新市場(chǎng)，另一方面，便捷性溢價(jià)的優(yōu)先級(jí)一直高于價(jià)格。
•   　　####持續(xù)性和突破性創(chuàng)新
  　　
  　　在一個(gè)行業(yè)中已定型的公司有著自己完備的價(jià)值體系，如果沒(méi)有外界變化，它傾向于保持這樣的情況不加變動(dòng)－因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情況下，這是利潤(rùn)最大化最可能的途徑。在這個(gè)過(guò)程中，由于外界的競(jìng)爭(zhēng)或是對(duì)于可能的競(jìng)爭(zhēng)的恐懼，它實(shí)際上必須不斷的對(duì)自己所擁有的價(jià)值體系進(jìn)行持續(xù)的創(chuàng)新。一方面，這種創(chuàng)新是基于它所建立的在本領(lǐng)域的領(lǐng)先基礎(chǔ)上的，因而一個(gè)新加入的公司如果在完全相同的領(lǐng)域挑戰(zhàn)它并不容易。另一方面，已經(jīng)建立成熟價(jià)值體系的公司卻也很難進(jìn)行觸及本質(zhì)的變革，或曰破壞性創(chuàng)新，因?yàn)橐延械膬r(jià)值體系所具有的強(qiáng)大力量往往不允許對(duì)破壞性創(chuàng)新投入太多資源；這并不是因?yàn)橄忍斓膶?duì)這類(lèi)創(chuàng)新的歧視，而更多是因?yàn)檫@樣的創(chuàng)新，在它的初期無(wú)法與公司已有的價(jià)值體系相融合。
  　　
  　　從這個(gè)意義上說(shuō)，好的管理和運(yùn)營(yíng)成為了已經(jīng)在某個(gè)行業(yè)建立起自己鞏固的基礎(chǔ)的大公司失敗的原因－－好的管理傾向于將資源投入到自己占有優(yōu)勢(shì)地位的持續(xù)性創(chuàng)新上去，因?yàn)檫@是最大化商業(yè)利潤(rùn)所必然要求的－然而在同時(shí)，好的管理者就必然忽視了破壞性創(chuàng)新，即便他個(gè)人在主觀上并不一定想要如此，整個(gè)公司的資源配置卻總是不利于偏離公司文化的破壞性創(chuàng)新的。
  　　
  　　#### Chrome OS的未來(lái)
  　　
  　　微軟在桌面操作系統(tǒng)領(lǐng)域所積累起來(lái)的優(yōu)勢(shì)使得它幾乎不可能被打敗，所以我們只能很無(wú)奈的看到linux的無(wú)所作為。Google這些年在大力發(fā)展的Chrome OS本質(zhì)上是是一個(gè)WEB OS，所有的操作基于瀏覽器和網(wǎng)絡(luò)，僅從功能上比較的話(huà)，在全功能的Windows和Linux面前就是小兒科。然而微軟和Windows（包括Office）卻應(yīng)該對(duì)這個(gè)簡(jiǎn)易的Chrome OS心存恐懼，較Linux更為甚。
  　　
  　　最本質(zhì)的原因是，Chrome OS的存在是在瓦解我們對(duì)于桌面操作系統(tǒng)和桌面軟件本身的需要。這有賴(lài)于近些年火爆的云服務(wù)的概念。在“云”的幫助下，Chrome OS的愿景是，將所有我們?cè)刃枰淖烂娑擞?jì)算全部交給云端來(lái)做，從而在桌面端我們僅僅需要一個(gè)人機(jī)交互的工具。這樣一來(lái)，這個(gè)工具根本就不需要是全功能的，只要它能夠有效的與云端互相通信就好了。所以我們將既不需要龐大的全功能的Windows，也不需求桌面端的軟件Office。
  　　
  　　這樣的愿景顯然現(xiàn)在還顯得稍微遙遠(yuǎn)（在中國(guó)可能更加遙遠(yuǎn)），然而它氣勢(shì)洶洶而來(lái)的氣勢(shì)已經(jīng)讓很多人不能安睡了（有人焦慮有人欣喜）。事實(shí)上是，對(duì)于沒(méi)有什么特別的專(zhuān)業(yè)需求的普通人來(lái)說(shuō)，一臺(tái)便宜的Chromebook已經(jīng)基本可以滿(mǎn)足他的所有需要了。
  　　
  　　從這一角度來(lái)看，微軟本心里是反對(duì)云服務(wù)的。它有云存儲(chǔ)，也有office的在線版。然而假如在線版office可以做的非常好，人們沒(méi)有再使用單機(jī)office的必要（重要的是，在線版Office軟件市場(chǎng)里，它就很難以兼容性作為工具來(lái)維持自己的一家獨(dú)大了）。進(jìn)而，如果office這樣的軟件如果能完全在線化，那么其他的軟件為什么就不能；而一旦現(xiàn)實(shí)如此，那么操作系統(tǒng)所剩下的作用就僅僅是來(lái)支撐瀏覽器了，微軟存在的根基就沒(méi)有了。
  　　
  　　未來(lái)是什么很難估計(jì)，會(huì)有很多個(gè)可能的未來(lái)；其中一個(gè)是，Chrome OS的破壞性創(chuàng)新通過(guò)毀滅一個(gè)已有行業(yè)存在的基礎(chǔ)（Windows)而得到競(jìng)爭(zhēng)的勝利。
  　　
  　　#### 有關(guān)用戶(hù)需求
  　　
  　　理解用戶(hù)需求對(duì)持續(xù)性創(chuàng)新有用，對(duì)突破性創(chuàng)新卻未必。因?yàn)樵诰唧w的需求上，突破性創(chuàng)新的潛在用戶(hù)可能根本就沒(méi)有考慮過(guò)這個(gè)需求，所以這個(gè)時(shí)候偉大的變革者去創(chuàng)造新的需求，而不是去滿(mǎn)足既有的需求。
  　　
  　　事實(shí)上，用戶(hù)需求有兩個(gè)層次，一個(gè)是用戶(hù)已經(jīng)自己意識(shí)到的，另外是他還沒(méi)有意識(shí)到但潛在的。后者可能是破壞性創(chuàng)新更加關(guān)注的。不過(guò)，這個(gè)兩個(gè)層次的需求實(shí)際上有共同的核心的東西，也就是用戶(hù)所關(guān)心的那些最本質(zhì)的價(jià)值。所有的可以表現(xiàn)出來(lái)的需求都應(yīng)該理解成為滿(mǎn)足那些最本質(zhì)的價(jià)值的而采取的手段，它們并非需求本身。
  　　
  　　就上面的桌面操作系統(tǒng)的例子來(lái)說(shuō)，最本質(zhì)的價(jià)值在于我們獲取信息、進(jìn)行娛樂(lè)和工作等的各項(xiàng)可能性，Windows這種桌面操作系統(tǒng)提供了這個(gè)可能性，但這只是其中一種手段；假如另外一種方式也可以完成同樣的目的，但使用另外一種更加簡(jiǎn)便的手段，我們沒(méi)有理由對(duì)傳統(tǒng)的手段念念不忘。
  　　
  　　再比如Google的自動(dòng)駕駛汽車(chē)。我們最本質(zhì)的價(jià)值需求在于簡(jiǎn)便、安全的從一個(gè)地方到另外一個(gè)地方，而并不是對(duì)于汽車(chē)這件物品本身或者是駕駛這項(xiàng)技能的需求。那么，假如自動(dòng)駕駛得以更好的發(fā)展，使得汽車(chē)更加純粹的淪為一種自動(dòng)的手段，而非任何行為的目的，我們甚至可以大范圍的采用租車(chē)制度：你只需要告訴租車(chē)公司你什么時(shí)候要去哪兒，剩下所有的事情都將由自動(dòng)駕駛的汽車(chē)來(lái)完成。這實(shí)際上也破壞了傳統(tǒng)汽車(chē)廠家存在的基礎(chǔ)－－在這個(gè)未來(lái)里，汽車(chē)可以完全標(biāo)準(zhǔn)化，就剩不下太多的事情讓他們?nèi)プ隽恕?br /> 　　
  　　#### 組織系統(tǒng)的角度
  　　
  　　突破性創(chuàng)新需要一個(gè)適合它發(fā)展的獨(dú)有的環(huán)境，這個(gè)環(huán)境往往是異于在持續(xù)性創(chuàng)新中已經(jīng)占有有利位置的公司所能提供的環(huán)境的。從系統(tǒng)的角度來(lái)看，這似乎是在說(shuō)，一個(gè)公司（或其他組織）所擁有的文化是獨(dú)一的和排他的，在這樣的一個(gè)系統(tǒng)中，很難容忍超過(guò)一種不同的文化進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)；那么，如果需要這種競(jìng)爭(zhēng)，最好的方式就是將這兩種文化獨(dú)立出來(lái)，而不是放到一個(gè)統(tǒng)一的評(píng)價(jià)體系下面。
  　　
  　　從某種意義上說(shuō)，這意味著對(duì)一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，專(zhuān)注于一套完整而統(tǒng)一的核心價(jià)值是很重要的。Apple、Google、Amazon、IBM、Microsoft都是偉大的公司，但他們的核心價(jià)值卻有著非常明顯的不同。這種不同不僅僅是他們所表現(xiàn)出來(lái)我們能夠看到的，在它們的公司架構(gòu)、價(jià)值取向等方面都會(huì)有很深刻的影響。
  　　
•   　　創(chuàng)新者的窘境試圖闡述突破性創(chuàng)新和持久性創(chuàng)新的區(qū)別以及不同規(guī)模/定位/文化 的企業(yè)在面對(duì)這兩種創(chuàng)新的態(tài)度，更重要的是，這種態(tài)度對(duì)最后績(jī)效的巨大影響。這符合了最近很多科幻電影（外星人入侵)的人類(lèi)反擊邏輯——你最強(qiáng)的地方就是你最弱的地方，你最弱的地方其實(shí)藏著某種還沒(méi)有被調(diào)動(dòng)起來(lái)的巨大能量。
•   　　翻譯的比較拗口，推理邏輯上有些問(wèn)題，案例上也有些牽強(qiáng)，但還是有不少值得借鑒的思想。
  　　——————主要內(nèi)容——————————
  　　1.大企業(yè)失敗的原因
  　　企業(yè)的資源分布取決于消費(fèi)者和投資者
  　　小市場(chǎng)并不能解決大企業(yè)的增長(zhǎng)需求
  　　無(wú)法對(duì)并不存在的市場(chǎng)進(jìn)行分析
  　　機(jī)構(gòu)的能力決定了它的局限性
  　　技術(shù)供應(yīng)可能并不等同于市場(chǎng)發(fā)需求
  　　2.教訓(xùn)
  　　采取一成不變的技術(shù)戰(zhàn)略是不明智的（ 破壞性創(chuàng)新具備顯著的先發(fā)優(yōu)勢(shì)）
  　　失敗和不斷學(xué)習(xí)是探索破壞性技術(shù)成功之道的必經(jīng)之路
  　　大多數(shù)機(jī)構(gòu)所具備的能力比大多數(shù)管理者預(yù)想的還要細(xì)化（這些能力由過(guò)去處理的問(wèn)題的類(lèi)型和價(jià)值網(wǎng)的特性來(lái)確定和改進(jìn)的）
  　　成熟企業(yè)的傳統(tǒng)管理智慧構(gòu)成了創(chuàng)業(yè)家和投資家進(jìn)入的壁壘
•   　　創(chuàng)新者的窘境
  　　 去年考研期間看到柯達(dá)破產(chǎn)的消息，很吃驚，當(dāng)時(shí)以為是此類(lèi)曾經(jīng)的王者有些傲慢等此類(lèi)原因他們沒(méi)有把握住趨勢(shì)沒(méi)有看到未來(lái)，當(dāng)時(shí)以為解決的方案是通過(guò)分析各主要?jiǎng)?chuàng)新的國(guó)家專(zhuān)利申請(qǐng)情況可以把握住對(duì)手的發(fā)展方向。但是好多公司是被他們認(rèn)為不是對(duì)手的公司干掉的，即便是進(jìn)行泛專(zhuān)利分析，也很難確定公司的戰(zhàn)略方向。
  　　在分析諾基亞案例的時(shí)候，了解到這本書(shū)，邊感慨自己粗淺的見(jiàn)解，此書(shū)對(duì)于破壞性進(jìn)行了微觀層面的分析，"即便是他們做對(duì)了每一件事，也注定結(jié)果是錯(cuò)的"。通常一個(gè)很棒的理論,方法可以用在大部地方，但是只要是理論，方法就會(huì)有適用范圍，大家所熟知的紅海競(jìng)爭(zhēng)理論的界限是哪里？界限之外該怎么做，此書(shū)
  　　給出了一個(gè)解釋?zhuān)?dāng)面臨破壞性技術(shù)時(shí)，該怎么辦？
  　　第一章
  　　.第大多數(shù)產(chǎn)品的生產(chǎn)商已經(jīng)在發(fā)展過(guò)程中確立了某種固定的性能改善規(guī)范。當(dāng)企業(yè)確立了一種可量化的改善方法軌道時(shí)，判斷一種新技術(shù)是否可能提高某種產(chǎn)品的性能便成為了一個(gè)非常明確的問(wèn)題。但是對(duì)于破壞性技術(shù)做出判斷是很難的。攻擊型企業(yè)在破壞性創(chuàng)新，而不是在延續(xù)性創(chuàng)新中具有優(yōu)勢(shì)。
  　　第二章
  　　價(jià)值網(wǎng)，破壞性技術(shù)S 曲線，密切關(guān)注你的消費(fèi)者并不能經(jīng)得起推敲，消費(fèi)者引導(dǎo)了他們的供應(yīng)商的延續(xù)性創(chuàng)新進(jìn)程，但在破壞性技術(shù)變革中并沒(méi)有發(fā)揮引領(lǐng)作用，或者甚至明顯誤導(dǎo)了供應(yīng)商。
  　　3.第三章
  　　成功的新興企業(yè)認(rèn)為，新技術(shù)已經(jīng)具備在特定的新市場(chǎng)投入使用的條件，所以這項(xiàng)技術(shù)能創(chuàng)造出價(jià)值。而成熟企業(yè)則從另一個(gè)角度看待這個(gè)問(wèn)題，而成熟企業(yè)則從另一個(gè)角度看待這個(gè)問(wèn)題，他們認(rèn)為市場(chǎng)需求是特定的。因此，成熟企業(yè)力圖了解或改進(jìn)這種技術(shù)，并最后總歸希望將其納入他它們熟悉的延續(xù)性軌道，以便向它們的當(dāng)前客戶(hù)推廣這項(xiàng)技術(shù)。成熟企業(yè)努力以它們的消費(fèi)者作為創(chuàng)新投資的標(biāo)桿。在大多數(shù)破壞性創(chuàng)新中都可以看到這種戰(zhàn)略選擇——成熟企業(yè)致力于在成熟市場(chǎng)引入這項(xiàng)破壞性技術(shù)，而成功的新興企業(yè)則發(fā)現(xiàn)了一個(gè)看重這種技術(shù)的新市場(chǎng)。這是開(kāi)始的競(jìng)爭(zhēng)
  　　當(dāng)新技術(shù)沿著既定的技術(shù)軌道發(fā)展到了一定的階段——他們已經(jīng)可以滿(mǎn)足主流挖掘承建商的需求。但是一進(jìn)步是由新興企業(yè)實(shí)現(xiàn)的，它們首先發(fā)現(xiàn)了可以應(yīng)用這種技術(shù)的早期市場(chǎng)，在這個(gè)市場(chǎng)上積累了設(shè)計(jì)和制造經(jīng)驗(yàn)，然后利用這個(gè)商業(yè)平臺(tái)來(lái)沖擊他們上方的價(jià)值網(wǎng)
  　　正如我們之前看到的那樣，這些企業(yè)并不是因?yàn)樗鼈儫o(wú)法開(kāi)發(fā)這項(xiàng)技術(shù)而導(dǎo)致失敗的；事實(shí)是它們當(dāng)中最好的企業(yè)一旦發(fā)現(xiàn)這種技術(shù)能夠幫助他們的客戶(hù)便會(huì)立即采用這項(xiàng)技術(shù)。它們也不是因?yàn)楣芾韺勇德禑o(wú)為或傲慢自大而導(dǎo)致失敗的；這些企業(yè)之所以失敗是因?yàn)?，液壓技術(shù)并無(wú)用武之地，等到星星之火已成燎原之勢(shì)時(shí)，一切為時(shí)已晚。
  　　我們發(fā)現(xiàn)，不管是面臨延續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)新管理取得成功，還是面臨破壞性技術(shù)變革企業(yè)遭遇失敗，他媽呢竟然都是良好的管理決策自然或者合理發(fā)展的成果。實(shí)際上，這也是為什么破壞性技術(shù)會(huì)使創(chuàng)新者陷入窘境的原因。更努力地哦給你做、更聰明地管理、更積極地投資、更認(rèn)真地聽(tīng)取客戶(hù)的建議這些都是應(yīng)對(duì)新型延續(xù)性技術(shù)所帶來(lái)問(wèn)題的解決之道。但是這些良好的管理范式在應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)時(shí)卻完全失效。
  　　第四章
  　　 理性的管理者很少能找到充分的理由進(jìn)入規(guī)模小，需求不明確，而且利潤(rùn)率更低的低端市場(chǎng)。技術(shù)的發(fā)展方向是有由資源分配過(guò)程推動(dòng)的，資源分配過(guò)程總是推動(dòng)資源流向能夠帶來(lái)更高利潤(rùn)率和進(jìn)入更大規(guī)模市場(chǎng)的新產(chǎn)品提案。
  　　投入研發(fā)資源來(lái)推出利潤(rùn)率更高、性能更高的產(chǎn)品不但能確保更高的收益率，還能減少企業(yè)的投入。隨著企業(yè)管理者不斷做出給哪些新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)提案提供資金、應(yīng)該擱置那些提案的決策，針對(duì)能帶來(lái)更大、具有更高利潤(rùn)率的更高端的市場(chǎng)來(lái)開(kāi)發(fā)更高性能產(chǎn)品的提案總是能立刻得到所需要的資源，換句話(huà)說(shuō)，理性的資源分配流程就是推動(dòng)企業(yè)跨越行業(yè)價(jià)值網(wǎng)資源的界限不斷向上流動(dòng)、限制企業(yè)向下流動(dòng)的根本原因。
  　　企業(yè)資源分配的模型，第一種為理性的，自上而下的決策制定過(guò)程。詳細(xì)描述第二種：大多數(shù)創(chuàng)新提議都是由企業(yè)中低層人員而非高層人員提出，隨著這些理念從企業(yè)底層逐級(jí)向上呈遞，企業(yè)的中層管理人員開(kāi)始在篩選這些項(xiàng)目的過(guò)程中發(fā)揮關(guān)鍵但卻隱形的作用。這些管理人員不可能改進(jìn)并支持他們經(jīng)手的每個(gè)理念，他們需要根據(jù)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況及其所處的競(jìng)爭(zhēng)和戰(zhàn)略環(huán)境來(lái)判斷哪些項(xiàng)目是最出色的，最有可能獲得成功，并且最有可能獲得批準(zhǔn)。在大多數(shù)企業(yè)，如果管理人員在大獲成功的項(xiàng)目中扮演了關(guān)鍵的支持角色，他們的職業(yè)地位將會(huì)獲得很大的提升，相反也如此。由于錯(cuò)誤地判斷了市場(chǎng)方向而導(dǎo)致的失敗將對(duì)管理人員的職業(yè)前景產(chǎn)生極為嚴(yán)重的負(fù)面影響（由于失敗是為破壞性技術(shù)尋找新市場(chǎng)的必經(jīng)之路，管理者不能或者不愿意拿他們的個(gè)人生涯來(lái)做賭注的事實(shí)也構(gòu)成了一股強(qiáng)大的阻力，妨礙了成熟企業(yè)進(jìn)入由這些技術(shù)創(chuàng)造的價(jià)值網(wǎng)）。這些失敗也會(huì)給企業(yè)帶了深遠(yuǎn)和惡劣的影響，因?yàn)樗鼈兺ǔ０l(fā)生在企業(yè)已經(jīng)全面投資之后。因此中層管理人員為了維護(hù)他們自身的利益一般都會(huì)選擇支持哪些市場(chǎng)需求看來(lái)最有保障的項(xiàng)目。然后，它們會(huì)根據(jù)企業(yè)高層管理人員的要求對(duì)他們選中的項(xiàng)目提案進(jìn)行潤(rùn)色，以期項(xiàng)目獲得批準(zhǔn)。高層以為他們做出了最終做出了資源分配決策，但實(shí)際上許多至關(guān)重要的資源分配決策要就在高層管理人員做出之前便已作出：中層管理人員已經(jīng)對(duì)他們將支持哪些項(xiàng)目、將那些項(xiàng)目提案交給高層管理人員，以及他們將放棄那些項(xiàng)目提案做出了決定。
  　　即便是高層做出了開(kāi)發(fā)破壞性技術(shù)的決策，如果這項(xiàng)技術(shù)不符合機(jī)構(gòu)或者機(jī)構(gòu)內(nèi)的工作人員獲得成功的模式，機(jī)構(gòu)內(nèi)的工作人員可能仍舊會(huì)對(duì)此視而不見(jiàn)，或者最多不太情愿地稍作配合。管理人員很難要求有能力的員工持續(xù)、積極地從事一些他們認(rèn)為沒(méi)有意義的工作。一個(gè)企業(yè)要想完成退出新產(chǎn)品這樣一個(gè)浩大的工程。其后勤、人力和推動(dòng)力都要必須跟上新產(chǎn)品推進(jìn)的進(jìn)程。因此，成熟的企業(yè)不僅僅是受到何苦需求的制約，還要受到他們參與競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)值網(wǎng)所固定的參悟財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化的制約
  　　這一向高端市場(chǎng)移動(dòng)的理性模式產(chǎn)生了一個(gè)重要的戰(zhàn)略影響，那就是這會(huì)在低端價(jià)值網(wǎng)形成一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)真空，吸引技術(shù)和成本結(jié)構(gòu)（實(shí)現(xiàn)盈利所需要的毛利率）與這個(gè)價(jià)值網(wǎng)更加匹配的新興企業(yè)參與價(jià)值網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)
  　　第五章 資源依賴(lài)?yán)碚摚髽I(yè)的行動(dòng)自由僅限于滿(mǎn)足企業(yè)外的實(shí)體，主要是消費(fèi)者和投資者的需求，因?yàn)檫@些實(shí)體為企業(yè)提供了他們賴(lài)以生存的資源。資源依賴(lài)?yán)碚撝苯觼?lái)源于生物進(jìn)化論，理論的創(chuàng)立者認(rèn)為，只有一個(gè)機(jī)構(gòu)的員工和系統(tǒng)滿(mǎn)足消費(fèi)者和投資者的需求，給他們提供所需要的產(chǎn)品，服務(wù)和利益，這個(gè)機(jī)構(gòu)才能生存和發(fā)展
  　　第六章
  　　當(dāng)在面對(duì)破壞性技術(shù)進(jìn)行商業(yè)化推廣時(shí)，身處破壞性技術(shù)變革中時(shí)管理者必須成為領(lǐng)先者，而非追隨者。要做到這一點(diǎn)就必須要讓與目標(biāo)市場(chǎng)的規(guī)模性匹配的商業(yè)機(jī)構(gòu)來(lái)負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)破壞性技術(shù)項(xiàng)目。做出如此依據(jù)，兩個(gè)關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)：相比較延續(xù)性技術(shù)，在應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)的過(guò)程中，領(lǐng)先地位顯的更加重要；而且，小型新興市場(chǎng)并不能解決大型企業(yè)的短期增長(zhǎng)和贏利要求（尤其是上市公司，所受到的報(bào)表的壓力很大）
  　　102頁(yè)，企業(yè)的非高層員工基于自己對(duì)企業(yè)可以從那些消費(fèi)者群體和產(chǎn)品身上過(guò)得9最大利潤(rùn)的理解來(lái)決定他們將向高層人員提交那些項(xiàng)目提案，重點(diǎn)支持那些項(xiàng)目，與之密切相關(guān)的是他們對(duì)這些決定將如何影響他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展前途的看法。正是通過(guò)這些追求企業(yè)利潤(rùn)和個(gè)人發(fā)展的機(jī)制，消費(fèi)者才能在大多數(shù)企業(yè)資源分配流程和創(chuàng)新模式中發(fā)揮如此重大的決定。
  　　第八章
  　　機(jī)構(gòu)的能力，往往受到三類(lèi)因素的影響：資源、流程、以及價(jià)值觀（resouece,procedure,value） ，成功企業(yè)的價(jià)值觀至少會(huì)在兩個(gè)方面以可預(yù)見(jiàn)的方式進(jìn)行演變。其一，與可接受的毛利率有關(guān)，隨著對(duì)于核心產(chǎn)品的定位與市場(chǎng)的遷移，企業(yè)的價(jià)值觀會(huì)發(fā)生變化（價(jià)值觀是圍繞市場(chǎng)、目標(biāo)客戶(hù)而決定的）；第二個(gè)方面是，這家企業(yè)需要發(fā)展到多大規(guī)模才能引起人們的注意。不同的企業(yè)為了完成各自的增長(zhǎng)目標(biāo)所需要的把我市場(chǎng)機(jī)遇的規(guī)模是截然不同的，使小企業(yè)歡欣鼓舞的市場(chǎng)機(jī)遇，對(duì)大企業(yè)來(lái)說(shuō)可能形同雞肋。成功所帶來(lái)的效應(yīng)實(shí)則是苦樂(lè)參半，當(dāng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大的時(shí)，他們也基本喪失了進(jìn)入小型新興市場(chǎng)的能力。這種能力的缺失并不是由于企業(yè)內(nèi)部的資源發(fā)生了改變而造成的——一般來(lái)說(shuō)，這類(lèi)企業(yè)往往坐擁龐大的資源。問(wèn)題的關(guān)鍵在于其價(jià)值觀發(fā)生了改變。
  　　能力的轉(zhuǎn)移：在機(jī)構(gòu)的初創(chuàng)階段，大多數(shù)工作的開(kāi)展得益于它的員工的資源。幾個(gè)關(guān)鍵人員的加入或者離開(kāi)都可能對(duì)其成功產(chǎn)生影響。但是隨著時(shí)間的推移，機(jī)構(gòu)的能力軌跡逐漸轉(zhuǎn)向其流程和價(jià)值觀。在員工們通力合作成功解決重復(fù)出現(xiàn)的任務(wù)的過(guò)程中，流程開(kāi)始被確定下來(lái)。而隨著商業(yè)模式的形成，哪些類(lèi)型的業(yè)務(wù)將成為發(fā)展的重點(diǎn)逐漸明確，價(jià)值觀也將得以建立。企業(yè)流程和價(jià)值觀的形成階段，創(chuàng)始人的態(tài)度和行為具有深遠(yuǎn)的影響，創(chuàng)始人會(huì)要求員工按照既定的方式工作、合作，如果這些方式有效，員工將一起親身體驗(yàn)到創(chuàng)始人解決問(wèn)題的方法來(lái)共同解決常規(guī)任務(wù)，流程便被確定下來(lái)。
  　　第九章
  　　產(chǎn)品的商業(yè)化流程是由市場(chǎng)需求軌線與技術(shù)供應(yīng)軌線之間的相互作用來(lái)決定的。在競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)產(chǎn)品沿著技術(shù)供應(yīng)軌線向上移動(dòng)，會(huì)使得產(chǎn)品性能過(guò)度供給，當(dāng)產(chǎn)品的特色和功能已經(jīng)超出市場(chǎng)需求時(shí)，差異化也就失去了意義。
  　　當(dāng)面臨破壞性技術(shù)創(chuàng)新的成熟企業(yè)通常將技術(shù)性挑戰(zhàn)看做是它們面臨的首要發(fā)展挑戰(zhàn)，即改善破壞性技術(shù)，使其足以滿(mǎn)足已知市場(chǎng)的需求。與之相比，在對(duì)破壞性技術(shù)的商業(yè)開(kāi)發(fā)中做的最成功的企業(yè)是那些將市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)挑戰(zhàn)（構(gòu)建或發(fā)現(xiàn)一個(gè)新市場(chǎng)，其中的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)圍繞著產(chǎn)品的破壞性屬性展開(kāi)）視為它們面臨的最主要發(fā)展挑戰(zhàn)的企業(yè)。即破壞性技術(shù)更應(yīng)該被看做是一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)挑戰(zhàn)而并非是一個(gè)技術(shù)挑戰(zhàn)。
  　　企業(yè)需要深刻理解消費(fèi)者的需求曲線和技術(shù)人員的供給曲線。
  　　相比較成熟技術(shù)，破壞性技術(shù)通常更簡(jiǎn)單、更便宜、也更可靠、更便捷。
  　　在消費(fèi)者行為中的購(gòu)買(mǎi)等級(jí)理論：企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)首先集中在功能上，然后是可靠性、便捷性、最后是加個(gè)。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)將發(fā)生改變時(shí)、極有可能出現(xiàn)破壞性產(chǎn)品，競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)會(huì)隨著產(chǎn)品生產(chǎn)周期的變化而發(fā)生變化。
  　　第十章
  　　不管創(chuàng)新的本質(zhì)是延續(xù)性還是破壞性，指的注意的是好的企業(yè)都會(huì)本能地不管地嘗試將創(chuàng)新的目標(biāo)轉(zhuǎn)向當(dāng)前的消費(fèi)者基礎(chǔ)。但是在目標(biāo)轉(zhuǎn)移過(guò)程中，會(huì)力圖改變技術(shù)的屬性，以使其適應(yīng)已經(jīng)建立的市場(chǎng)的需求。同時(shí)主流的消費(fèi)者從來(lái)都不會(huì)選擇使用破壞性技術(shù)產(chǎn)品。
  　　為破壞性技術(shù)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)原則有三點(diǎn)：
  　　1：資源依賴(lài)型理論和“小市場(chǎng)無(wú)法解決大企業(yè)的增長(zhǎng)或者盈利需求”的原則。、
  　　2：沒(méi)有人能夠通過(guò)做預(yù)測(cè)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)，只有靠自己機(jī)構(gòu)的能力來(lái)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)并求得生存，堅(jiān)信好東西是有市場(chǎng)的。
  　　3：我的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃必須是一個(gè)學(xué)習(xí)的計(jì)劃，而不是一個(gè)實(shí)施預(yù)先制定的計(jì)劃，不斷快速試錯(cuò)，不斷調(diào)整目標(biāo)市場(chǎng)。（可以借用藍(lán)海戰(zhàn)略）
  　　還需要記住的是在是破壞性產(chǎn)品需要重新定義主要的經(jīng)銷(xiāo)商渠道
  　　全書(shū)總結(jié)
  　　 破壞性技術(shù)與延續(xù)性技術(shù)存在顯著的差別，破壞性技術(shù)改變了市場(chǎng)的價(jià)值主張，改變了消費(fèi)者所關(guān)心的產(chǎn)品屬性（有消費(fèi)者所看重的其他特點(diǎn)）。（機(jī)構(gòu)的能力決定了它的 局限性，同樣的流程和價(jià)值觀決定了在某種環(huán)境下的機(jī)構(gòu)的能力，但是另一種環(huán)境下則決定了機(jī)構(gòu)的局限性。）
  　　破壞性技術(shù)原則
  　　1 企業(yè)的資源分布取決于消費(fèi)者和投資者
  　　2小市場(chǎng)不能解決大企業(yè)的增長(zhǎng)需求
  　　3 無(wú)法對(duì)并不存在的市場(chǎng)進(jìn)行分析。
  　　4 技術(shù)供給可能并不等同于市場(chǎng)需求。
  　　綜合性運(yùn)用軌跡圖（市場(chǎng)需求軌道和技術(shù)改善軌道的）和藍(lán)海的戰(zhàn)略布局圖（價(jià)值曲線）。當(dāng)產(chǎn)品性能被過(guò)度供給（技術(shù)改善軌道在市場(chǎng)需求軌道之上），軌跡圖中出現(xiàn)真空市場(chǎng)也就是存在藍(lán)海戰(zhàn)略的地方。軌跡圖適用于對(duì)于核心要素的分析，藍(lán)海戰(zhàn)略是對(duì)產(chǎn)品整體分析，不過(guò)軌跡圖很難事前準(zhǔn)確的畫(huà)出來(lái)。
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•   　　克萊頓.克里斯坦森(Clayton.M.Christensen) 在《創(chuàng)新者窘境》里描繪了上世紀(jì)末的“硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器大戰(zhàn)”，在這場(chǎng)廣泛、快速、殘酷的技術(shù)變革和市場(chǎng)刷新中，新興企業(yè)不斷淘汰成熟的頂級(jí)企業(yè)，成就了創(chuàng)新顛覆的經(jīng)典一幕。
  　　
  　　任何行業(yè)都存在兩種類(lèi)型的創(chuàng)新變革，第一種是以對(duì)產(chǎn)品性能改善為核心的延續(xù)性創(chuàng)新，當(dāng)時(shí)硬盤(pán)讀寫(xiě)磁頭經(jīng)歷了從鐵氧體磁頭發(fā)展到薄膜磁頭，再到磁阻磁頭，就是通過(guò)不斷提升磁錄密度以實(shí)現(xiàn)更好性能。這類(lèi)創(chuàng)新是主流企業(yè)維持領(lǐng)先的方法，成熟的市場(chǎng)和企業(yè)發(fā)展總是相互纏繞，就像DNA雙螺旋結(jié)構(gòu)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展主要受市場(chǎng)消費(fèi)者牽引。
  　　
  　　第二種叫作破壞性創(chuàng)新，算是實(shí)實(shí)在在的“攪局者”，它在成熟市場(chǎng)下創(chuàng)造藍(lán)海，總能導(dǎo)致行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)失敗出局，如同受精卵結(jié)合后的遺傳重組，成型的DNA雙螺旋結(jié)構(gòu)被解開(kāi)，并與新的核糖核酸重新組合，從而創(chuàng)造更令人期待的“生命藍(lán)?！保谟脖P(pán)驅(qū)動(dòng)器行業(yè)，最里程碑的破壞型創(chuàng)新是縮小硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器尺寸——這些創(chuàng)新技術(shù)將硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器直徑從14英寸縮小到8英寸、5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸，最后又縮小到1.8英寸，在這“濃縮”過(guò)程中，實(shí)際是服務(wù)的市場(chǎng)從微型計(jì)算機(jī)到臺(tái)式計(jì)算機(jī)最后到便攜式計(jì)算機(jī)行業(yè)的轉(zhuǎn)變，成熟企業(yè)只看重主流市場(chǎng)帶來(lái)的穩(wěn)定增長(zhǎng)，完全沒(méi)有預(yù)見(jiàn)和重視即將到來(lái)的個(gè)人電腦時(shí)代，一次次忽略市場(chǎng)的刷新，最終被清出局。
  　　
  　　奇虎360
  　　
  　　2008年前，電腦安全市場(chǎng)被卡巴斯基、金山、瑞星、江民等企業(yè)瓜分，各家企業(yè)都擁有強(qiáng)勁的科研水平和市場(chǎng)份額，當(dāng)時(shí)安全殺毒軟件是按防護(hù)時(shí)長(zhǎng)收費(fèi)，基礎(chǔ)功能收費(fèi)在200元左右/年，高級(jí)功能可高達(dá)1000元/年，這種商業(yè)模式看起來(lái)清晰和可持續(xù)，同時(shí)安全領(lǐng)域技術(shù)門(mén)檻較高，成熟企業(yè)擁有較深護(hù)城河，市場(chǎng)視乎進(jìn)入紅海階段。就在各家企業(yè)全力提升殺毒防護(hù)能力研發(fā)(持續(xù)性創(chuàng)新）、絞盡腦汁研究付費(fèi)產(chǎn)品時(shí)，奇虎360在當(dāng)年7月宣布推出永久免費(fèi)殺毒，以這種破壞性創(chuàng)新姿態(tài)切入市場(chǎng)，但是那時(shí)的安全領(lǐng)域，免費(fèi)是非主流市場(chǎng)（安全是馬斯洛需求層次第二層，用戶(hù)當(dāng)時(shí)有較高付費(fèi)習(xí)慣)，上面提到的幾家公司不愿意在這個(gè)小而“錢(qián)”景不明的市場(chǎng)花精力，于是三五結(jié)群嘲笑甚至誹謗奇虎的永久免費(fèi)計(jì)劃?？尚Φ氖沁@之前各大廠商都多少?lài)L試過(guò)免費(fèi)模式，大部分新裝產(chǎn)品都可以享受三五個(gè)月的免費(fèi)試用，但免費(fèi)在當(dāng)時(shí)還沒(méi)有盈利模式，迫于股東和公司利潤(rùn)壓力，又將精力和資源放在了付費(fèi)市場(chǎng)。最后的結(jié)局大家都知道了，免費(fèi)迅速變成了主流市場(chǎng)，奇虎360獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，江民、瑞星、卡巴斯基幾乎被擠出了主流安全市場(chǎng)，留得金山茍延殘喘。當(dāng)然，奇虎360能夠首創(chuàng)地以免費(fèi)殺毒面世，一方面由于它不像其它既得利益企業(yè)有較大的盈利壓力和慣性，另一方面是企業(yè)基因所致，這類(lèi)基因驅(qū)使他們?nèi)シ?wù)“屌絲”。
  　　
  　　自從谷歌退出中國(guó)后，搜索市場(chǎng)可謂百度一家獨(dú)大，Sogou、SoSo、有道等“富二代”在夾縫中生存得很艱難。沒(méi)有人有信心進(jìn)入搜索市場(chǎng)，和殺毒一樣，搜索有極高的技術(shù)門(mén)檻和渠道壟斷，很長(zhǎng)時(shí)間里，百度股價(jià)在美國(guó)屢創(chuàng)新高，春風(fēng)得意。這個(gè)時(shí)候“攪局者”奇虎又出現(xiàn)了，號(hào)稱(chēng)不做醫(yī)藥廣告的360搜索算的上是一次破壞性創(chuàng)新，醫(yī)藥廣告一直是搜索市場(chǎng)利潤(rùn)最大的一塊，拋棄最重要客戶(hù)意味著盈利前景以及行業(yè)壓力惡化，不過(guò)有過(guò)“逆襲”經(jīng)驗(yàn)的360顯得信心十足，據(jù)最新的數(shù)據(jù)顯示360搜索市場(chǎng)占有率已經(jīng)達(dá)到了18%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)sougou、soso、google、有道等的總和，而這些企業(yè)在搜索領(lǐng)域深耕數(shù)載，卻被幾個(gè)月生命的360搜索徹底打敗，算得上是妙哉奇哉。近期360搜索已經(jīng)和有道整合，渠道和市場(chǎng)份額前景進(jìn)一步提升，同時(shí)盛傳的奇虎收購(gòu)Sogou也讓市場(chǎng)對(duì)360搜索未來(lái)更加期待。
  　　
  　　破壞性創(chuàng)新往往是從一個(gè)利潤(rùn)極低的非主流市場(chǎng)開(kāi)始，這是成熟企業(yè)不愿踏進(jìn)的領(lǐng)域，管理層為了保證自己優(yōu)良穩(wěn)定的業(yè)績(jī)，很難眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)去暫時(shí)割肉，為了維持所謂20%或30%的利潤(rùn)率和增長(zhǎng)率，企業(yè)一切戰(zhàn)略都要圍繞現(xiàn)有市場(chǎng)和客戶(hù)來(lái)打造，而當(dāng)市場(chǎng)刷新時(shí)往往十分被動(dòng)。這就像公募基金因?yàn)槎ㄆ诘呐琶?，基金?jīng)理不得不做出很多明顯眼光短淺的投資，以獲得短期收益最佳，保住排名，卻經(jīng)常撿了芝麻丟了西瓜。所以反過(guò)來(lái)看，一流的管理、穩(wěn)定的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)、成熟的市場(chǎng)看似很完美，可能背后醞釀著危機(jī)。
  　　
  　　特斯拉tesla
  　　
  　　汽車(chē)行業(yè)發(fā)展百年，成就了通用、豐田、寶馬、戴姆勒-克萊斯勒、大眾等頂尖成熟的企業(yè)，它們經(jīng)歷數(shù)次經(jīng)濟(jì)周期而不倒，成為區(qū)域經(jīng)濟(jì)支柱，在全球范圍內(nèi)有廣闊的市場(chǎng)和合作經(jīng)銷(xiāo)商。而這幾年，一家叫特斯拉的汽車(chē)公司進(jìn)入公眾視野，它的破壞性創(chuàng)新——清潔能源技術(shù)(電動(dòng)車(chē))，經(jīng)過(guò)十年的發(fā)展已經(jīng)開(kāi)始讓各大汽車(chē)商緊張。其實(shí)電動(dòng)汽車(chē)并不是一個(gè)新概念，它和內(nèi)燃車(chē)在18世紀(jì)同時(shí)開(kāi)始商業(yè)化進(jìn)程，只是由于成本過(guò)高和技術(shù)不成熟，很快就淡出商用視野，之后，隨著石油的日益枯竭、環(huán)境惡化以及清潔能源技術(shù)的逐步成熟，電動(dòng)車(chē)商用又開(kāi)始拿上議程。但是這畢竟是一個(gè)還很不成熟的非主流市場(chǎng)，各大廠商也就儀式性研發(fā)概念車(chē)，根本沒(méi)有把其商業(yè)化放上議程。而隨著特斯拉第一款名為Roadster的商用及第二款Model S的成功，大企業(yè)們才猛然一驚，后視鏡里看到不起眼的特斯拉已經(jīng)追趕過(guò)來(lái)，并且有超過(guò)自己的姿態(tài)。
  　　
  　　汽車(chē)行業(yè)涉及的利益鏈很長(zhǎng)，傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商在汽車(chē)發(fā)展中扮演極為重要的作用，而互聯(lián)網(wǎng)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)理念以及電子商務(wù)的逐步普及與滲透，早晚會(huì)讓汽車(chē)行業(yè)“脫媒”。特斯拉汽車(chē)采取直接銷(xiāo)售給終極客戶(hù)的策略，又是一個(gè)破壞性創(chuàng)新，不僅縮短了企業(yè)到顧客的距離，保證了體驗(yàn)可控，也節(jié)省了很多成本，降低電動(dòng)車(chē)準(zhǔn)入門(mén)檻。很顯然，這一銷(xiāo)售策略惹怒了經(jīng)銷(xiāo)商，它們聯(lián)合起來(lái)促使很多州出臺(tái)革新技術(shù)政策，以阻撓特斯拉繞過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商。所以之后才有了白宮請(qǐng)?jiān)甘录?，我?dāng)然也參與了投票。
  　　
  　　電能是人類(lèi)運(yùn)用很成熟的能源，而電動(dòng)汽車(chē)從發(fā)明至今已有一個(gè)多世紀(jì)，特斯拉通過(guò)穩(wěn)定的技術(shù)保障和精明的商業(yè)策略，在紅海的汽車(chē)市場(chǎng)找到了藍(lán)海，并用這片藍(lán)海侵蝕紅海的領(lǐng)地。破壞性創(chuàng)新并不是一個(gè)完全革命性的新技術(shù)，往往它是經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)或一定范圍試驗(yàn)過(guò)的技術(shù)，通過(guò)這種創(chuàng)新技術(shù)進(jìn)入低端、不成熟的市場(chǎng)，并慢慢撬動(dòng)并刷新主流市場(chǎng)。克萊頓.克里斯坦森曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)創(chuàng)新研究，研究創(chuàng)新技術(shù)對(duì)企業(yè)成功的影響，他把因子分為兩個(gè)象限、四個(gè)維度，分別是切入主流市場(chǎng)、切入非主流市場(chǎng)，使用革新技術(shù)、使用經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)的技術(shù)。發(fā)現(xiàn)非主流市場(chǎng)&經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)的技術(shù)組合的成功率是最高度，所以一定程度上來(lái)說(shuō)，破壞性創(chuàng)新并不是打雞血的攪屎棒，而是有保障的催化劑。
  　　
  　　近日，寶馬推出了電動(dòng)車(chē)寶馬 i3，計(jì)劃通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)直銷(xiāo)給用戶(hù)，雖然在各項(xiàng)參數(shù)指標(biāo)還未能與特斯拉相提并論，但是我們看到一家偉大企業(yè)反應(yīng)速度和變革決心，這當(dāng)中會(huì)有很多市場(chǎng)阻力，經(jīng)銷(xiāo)商已經(jīng)開(kāi)始竭斯底里，不過(guò)不久后，將換成對(duì)清潔能源無(wú)動(dòng)于衷的車(chē)企們哭泣。我不確定電動(dòng)汽車(chē)是不是會(huì)徹底革了傳統(tǒng)汽車(chē)的命，但我確定特斯拉是在破壞性創(chuàng)新，七分已注定，三分靠打拼。
  　　
  　　小米
  　　
  　　手機(jī)是當(dāng)下最熱門(mén)的消費(fèi)電子，自從蘋(píng)果推出iPhone后，手機(jī)已經(jīng)不僅是一個(gè)電子產(chǎn)品，蘋(píng)果的顛覆創(chuàng)新大家有目共睹，這里不談蘋(píng)果，來(lái)看小米。小米之前，國(guó)內(nèi)手機(jī)格局清晰，高端的iPhone、三星，中端的HTC、Moto、諾基亞，中低端的魅族，華為、中興，低端的各類(lèi)山寨機(jī)。這些企業(yè)在手機(jī)、通訊行業(yè)經(jīng)營(yíng)多年，積累了雄厚的技術(shù)資源和客戶(hù)市場(chǎng)，通過(guò)不斷的迭代創(chuàng)新為相應(yīng)層次消費(fèi)者提供“還算滿(mǎn)意”的產(chǎn)品。直到一天，小米用一種破壞性創(chuàng)新方式切入手機(jī)市場(chǎng)，中低端的價(jià)格即可“享受”中高端的配置，并以小眾市場(chǎng)——發(fā)燒友市場(chǎng)為根基，剛推出就引起了不小的轟動(dòng)，沒(méi)有人知道這家毫無(wú)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人要做什么，能做成什么樣子?，F(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看，僅3年時(shí)間，它依靠幾代小米產(chǎn)品打敗了大多數(shù)中端、中低端廠商，創(chuàng)造了一個(gè)不小的奇跡。
  　　
  　　國(guó)內(nèi)手機(jī)行業(yè)有一個(gè)奇葩的市場(chǎng)——山寨手機(jī)，這個(gè)市場(chǎng)魚(yú)龍混雜、服務(wù)良莠不齊、用戶(hù)基數(shù)大，由于市場(chǎng)的利潤(rùn)空間不大、用戶(hù)忠誠(chéng)度低、品牌難以下行，所以大廠商都不愿意投入資源和精力在這個(gè)市場(chǎng)，認(rèn)為時(shí)間會(huì)讓山寨市場(chǎng)消失，用戶(hù)最終將流入主流市場(chǎng)。可就在幾天前，小米公司聯(lián)合QQ空間推出了一款叫做紅米的手機(jī)，擁有看似高富帥的山寨的配置和絕對(duì)山寨的價(jià)格，劍指山寨市場(chǎng)，4天時(shí)間預(yù)定超過(guò)500萬(wàn)，賬面預(yù)訂額達(dá)到40億元，當(dāng)然最終銷(xiāo)售肯定會(huì)打折扣，但是從這里能夠看到山寨市場(chǎng)對(duì)破壞性創(chuàng)新已期待很久了。
  　　
  　　小米的的市值已經(jīng)快邁入百億美元俱樂(lè)部，超過(guò)了黑莓，而它還沒(méi)上市，有足夠的空間和時(shí)間去做破壞性創(chuàng)新，在可以摒棄短暫利潤(rùn)和增長(zhǎng)壓力時(shí)(不一定真正摒棄了，至少有這個(gè)空間)，能夠以較低姿態(tài)進(jìn)入非主流和低利潤(rùn)市場(chǎng)，塑造市場(chǎng)和企業(yè)的耦合關(guān)系，待市場(chǎng)和企業(yè)一同走向成熟和高端后，其他企業(yè)就很難進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)。
  　　
  　　新創(chuàng)企業(yè)以破壞性創(chuàng)新進(jìn)入一個(gè)不成熟的市場(chǎng)時(shí)，往往為了生存會(huì)暫時(shí)忍受低利潤(rùn)、不清晰前景、大企業(yè)的擠壓。一旦新創(chuàng)企業(yè)和非主流市場(chǎng)得到充分發(fā)展和釋放，企業(yè)就會(huì)開(kāi)始依賴(lài)市場(chǎng)，重視利潤(rùn)、增長(zhǎng)、客戶(hù)關(guān)系，并進(jìn)入高速發(fā)展期，企業(yè)利用漸進(jìn)性創(chuàng)新不斷滿(mǎn)足市場(chǎng)和客戶(hù)的更高要求，積累了充足的資本、技術(shù)、人才、客戶(hù)。然后企業(yè)上市了，以前年利潤(rùn)400萬(wàn)時(shí)，增長(zhǎng)20%，只需要80萬(wàn)的新增利潤(rùn)，而現(xiàn)在利潤(rùn)4億元，增長(zhǎng)20%就竟需要8000萬(wàn)新增利潤(rùn)，為了保證增長(zhǎng)率、維持股東信心，企業(yè)想盡辦法拓展高端市場(chǎng)(其實(shí)市場(chǎng)本身也會(huì)朝更高端發(fā)展)、削減成本、收縮破壞性創(chuàng)新意識(shí)，這種背景下市場(chǎng)又會(huì)出現(xiàn)一個(gè)不成熟的低利潤(rùn)市場(chǎng)，新一批新創(chuàng)企業(yè)將會(huì)用破壞性創(chuàng)新抓住市場(chǎng)利基，成為新的明星企業(yè)。事實(shí)就是這樣，企業(yè)和市場(chǎng)是周期性的，大多數(shù)企業(yè)并不能基業(yè)長(zhǎng)青。
  　　
  　　吉姆.柯林斯曾在一個(gè)長(zhǎng)達(dá)6年的研究項(xiàng)目中(項(xiàng)目收錄進(jìn)《基業(yè)長(zhǎng)青》)，從上百家公司中篩選出基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)，通過(guò)大量數(shù)據(jù)分析和訪談，總結(jié)出了這些公司的“秘方”和規(guī)律，而與基業(yè)長(zhǎng)青對(duì)照的公司，都是曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)但最終沒(méi)落的企業(yè)。他發(fā)現(xiàn)成功企業(yè)要實(shí)現(xiàn)經(jīng)久不衰，不僅需要一個(gè)杰出的創(chuàng)始人(他稱(chēng)作“造鐘人”)，還需要一個(gè)凌駕于利潤(rùn)之上的遠(yuǎn)大使命，在此之下構(gòu)建價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)流程，此外還需要時(shí)常擁有“膽大包天”的創(chuàng)新，這即是前面所述的破壞性創(chuàng)新，這能保證大企業(yè)在市場(chǎng)刷新時(shí)提前做好準(zhǔn)備。但是在大企業(yè)里嘗試破壞性創(chuàng)新是很不現(xiàn)實(shí)的，企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)流程、資源分配已經(jīng)注定了它只能在當(dāng)前市場(chǎng)運(yùn)轉(zhuǎn)，所以很多企業(yè)選擇成立獨(dú)立機(jī)構(gòu)或投資新創(chuàng)企業(yè)(并不合并)，以創(chuàng)造破壞性創(chuàng)新的溫床，由它們進(jìn)入非主流、不成熟的市場(chǎng)，最終提升企業(yè)壁壘。
  　　
  　　這不，在安全市場(chǎng)毫無(wú)起色的百度，深畏360的威脅，于是投資了一家獨(dú)立的安全公司(由騰訊研究院前院長(zhǎng)steve掌舵)，這家公司低調(diào)地進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，大力開(kāi)發(fā)不成熟的海外安全市場(chǎng)(現(xiàn)階段集中在東南亞，準(zhǔn)備農(nóng)村包圍城市？)。百度的策略用到了點(diǎn)上，保持子公司獨(dú)立并傾注資源，近期也在籌備上海和深圳的分中心，同時(shí)從金山、騰訊挖了很多“不得志”的行業(yè)牛人，欲厚積薄發(fā)，接下來(lái)似乎又有好看的了。
  　　
  　　其實(shí)市場(chǎng)紅海是一個(gè)偽命題，紅海只是特定階段的需求短暫飽和，從歷史上來(lái)看，隨著企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)難以產(chǎn)生溢價(jià)時(shí)，也就是市場(chǎng)從對(duì)產(chǎn)品功能、可靠性過(guò)渡到價(jià)格敏感性時(shí)，紅海市場(chǎng)將會(huì)出現(xiàn)局部藍(lán)海，由那些通過(guò)破壞性創(chuàng)新提供便捷、好體驗(yàn)、便宜的新創(chuàng)企業(yè)刷新主流市場(chǎng)。所以企業(yè)也不能過(guò)分依賴(lài)市場(chǎng)和受客戶(hù)牽引(客戶(hù)永遠(yuǎn)不知道自己將要什么)，護(hù)城河挖太深了、壁壘堆太高了，終究會(huì)把自己困在一畝三分田中，最后一不小心就被外面的“起義軍”圍剿了。
  　　
  　　借魯迅的一句話(huà)，真正的勇士，敢于直面慘淡的人生(非主流市場(chǎng))，敢于正視淋漓的鮮血(紅海)。
  　　
  　　原文配圖，發(fā)在我博客http://treewan.com/archives/2770
•   　　這本書(shū)是越看越不同意作者的觀點(diǎn)，作者舉了無(wú)數(shù)的案例，但在我看來(lái)是一頭扎進(jìn)了證明自己觀點(diǎn)的議論文中，一條路走到黑的那種類(lèi)型。
  　　
  　　一個(gè)企業(yè)走入困境，和管理問(wèn)題、市場(chǎng)研究與決策、創(chuàng)新關(guān)系不大，這個(gè)觀點(diǎn)我是贊成的。但既然關(guān)系不大，那再作仔細(xì)的分析也就意義不大了。
  　　
  　　一個(gè)企業(yè)之所以走入困境，根本原因也就是所表現(xiàn)出來(lái)的結(jié)果：在某個(gè)方面，它被擊敗了。擊敗它的可能是內(nèi)部原因，即管理不善、決策錯(cuò)誤等；更可能的原因是來(lái)自外部的對(duì)手。所以原因就很明白了，企業(yè)的失敗，在于它沒(méi)有，或者無(wú)法遏制對(duì)手的壯大和攻擊。
  　　
  　　以足球比賽打個(gè)比方，管理就像防守，創(chuàng)新就像進(jìn)攻，但至關(guān)重要的一點(diǎn)，是閱讀和控制比賽，抑制對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，沒(méi)有誰(shuí)能做到百戰(zhàn)百勝，這個(gè)問(wèn)題的最佳答案就是——足球是圓的。
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  　　1 題目的含義
  　　
  　　創(chuàng)新者的位置是相對(duì)的。在一個(gè)階段，一個(gè)公司扮演創(chuàng)新者的角色，去打敗一些保守者。但當(dāng)作為創(chuàng)新者的公司發(fā)展壯大成熟之后，又會(huì)進(jìn)入到保守者的位置，又被新的創(chuàng)新者所打敗。這本書(shū)主要針對(duì)那些曾經(jīng)是創(chuàng)新者，之后發(fā)展為成熟的大公司，盡管管理者卓有成效、員工上進(jìn)，但依舊會(huì)被新的創(chuàng)新者干掉，這確實(shí)挺囧的。難道這就是命運(yùn)？
  　　
  　　2 不是講如何創(chuàng)新的
  　　
  　　關(guān)于如何做創(chuàng)新，我還真沒(méi)看到特別好的書(shū)。或許創(chuàng)新并不像一門(mén)技術(shù)，可以很好的去掌握。更像寫(xiě)作的水平，需要不斷的去領(lǐng)悟。作者的論點(diǎn)明確，選取的例子比較有針對(duì)性，主要是破壞性創(chuàng)新，特別是磁盤(pán)驅(qū)動(dòng)器的變遷。破壞性的創(chuàng)新主要是指性能指標(biāo)比已有的主流產(chǎn)品弱，但卻又能滿(mǎn)足某類(lèi)新市場(chǎng)，等它們?cè)谛率袌?chǎng)站穩(wěn)腳跟后，又會(huì)侵占掉曾經(jīng)的主流市場(chǎng)，而之前主流市場(chǎng)的那些佼佼者被擠垮。
  　　
  　　為什么會(huì)這樣？書(shū)中主要從價(jià)值網(wǎng)、資源、流程、價(jià)值觀的角度進(jìn)行了分析，吳軍在《浪潮之巔》中的基因決定論與其類(lèi)似。一個(gè)企業(yè)越成功，它們所積累的做事方式、決策方式、流程之類(lèi)的，越適合某類(lèi)市場(chǎng)，結(jié)果對(duì)新市場(chǎng)就容易錯(cuò)過(guò)。
  　　
  　　那主流企業(yè)坐以待斃嗎？書(shū)中分析了三種方案。第一種是并購(gòu)一家新市場(chǎng)的小公司，如果把新公司融入到已有公司，十有八九是會(huì)失敗的。第二種是改造現(xiàn)有公司的文化、流程，這個(gè)難度是很大的，阻力很大。第三種是成立一個(gè)專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)，只面向新市場(chǎng)，不用已有的文化、流程，獨(dú)立發(fā)展，這樣成功的可能性最大。
  　　
  　　3 做學(xué)問(wèn)的方法
  　　
  　　達(dá)爾文的《物種起源》，柯林斯的《基業(yè)長(zhǎng)青》、《從優(yōu)秀到卓越》，格拉德維爾的《異類(lèi)》，以及克里斯滕森的這本《創(chuàng)新者的窘境》，這一類(lèi)偉大的書(shū)籍都有一個(gè)共同特征：使用大量詳實(shí)的數(shù)據(jù)來(lái)論證一個(gè)基本的觀點(diǎn)。讀后印象深刻且深表信服。你感覺(jué)讀到的是論文，事實(shí)上有些著作就是從論文擴(kuò)展而來(lái)的。這種做學(xué)問(wèn)的態(tài)度是許多國(guó)內(nèi)的作者所缺少的，主觀臆想加上大段的所教，讀與不讀，沒(méi)有太大的區(qū)別。
  　　
  　　4 讀過(guò)時(shí)的經(jīng)典
  　　
  　　《創(chuàng)新者的窘境》發(fā)布于1997年，寫(xiě)的東西是否具有指導(dǎo)意義？是不是過(guò)時(shí)了？這個(gè)時(shí)代發(fā)展的很快，但大師們?nèi)绾巫鰧W(xué)問(wèn)以及思考的方式，恰恰是只有親自去讀才能感受到的。在書(shū)中，往往會(huì)有一些當(dāng)時(shí)的前瞻性判斷，正好可以通過(guò)現(xiàn)實(shí)的情況來(lái)驗(yàn)證，并思考他為什么判斷對(duì)了，為什么判斷錯(cuò)了？
  　　
  　　達(dá)爾文的150年前寫(xiě)的《物種起源》，卡梅隆的1984年拍的《毀滅者》，Codd在1970年發(fā)表的關(guān)系型數(shù)據(jù)庫(kù)的論文，事隔這么多年，你依舊能夠感受到創(chuàng)作者的睿智。
  　　
  　　5 對(duì)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的借鑒意義
  　　
  　　書(shū)中的實(shí)例主要是物理設(shè)備，被一些性能指標(biāo)上弱一些，但是具有性?xún)r(jià)比更高、便捷性更好、使用更簡(jiǎn)單之類(lèi)的產(chǎn)品所替代?；ヂ?lián)網(wǎng)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，是不是也有這樣的特征？從國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)看，這十年依次經(jīng)過(guò)門(mén)戶(hù)、搜索、網(wǎng)游、博客/微博、電子商務(wù)等，似乎并不能這么看待。這種情況像是一個(gè)發(fā)展壯大生態(tài)環(huán)境，大家可以找到各自的位置，并沒(méi)有被對(duì)方所取代。對(duì)同一個(gè)細(xì)分行業(yè)，比如搜索，傳統(tǒng)的目錄式被倒排索引式的搜索所取代，是技術(shù)上更勝一籌。博客被微博占據(jù)主流位置，確實(shí)符合破壞性創(chuàng)新的定義，更簡(jiǎn)單易用，寫(xiě)作代價(jià)更小。
  　　
  　　書(shū)中提到的產(chǎn)品的發(fā)展階段理論，也很有借鑒意義。一個(gè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)方式會(huì)經(jīng)歷功能性、可靠性、便捷性、價(jià)格四個(gè)階段。最開(kāi)始拼功能，比如搜索，能不能真的搜索得到所想要找的。如果都能搜索得到，質(zhì)量差別不大的話(huà)，誰(shuí)的服務(wù)穩(wěn)定用誰(shuí)的，經(jīng)常訪問(wèn)失敗是不行的。然后就是便捷性，通過(guò)任何途徑都能使用到，如瀏覽器上直接嵌入。最后就是價(jià)格，這在互聯(lián)網(wǎng)免費(fèi)模式上并不存在。
  　　
  　　書(shū)不厚，值得一讀。
•   　　看完前三章節(jié)，大概看出本書(shū)的“創(chuàng)新者”所指為成功企業(yè)里的創(chuàng)新者，而非新興企業(yè)的創(chuàng)新者，《浪潮之巔》一書(shū)描述的大多數(shù)企業(yè)都是被一種叫做“破壞性技術(shù)”的市場(chǎng)替代；《精益創(chuàng)業(yè)》中，新興創(chuàng)業(yè)企業(yè)是如何更快的更高效的，可能是以破壞性技術(shù)，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，逐步走向成功。
  　　
  　　之所以稱(chēng)為“窘”，正是因?yàn)槌晒ζ髽I(yè)的正確決策所導(dǎo)致的失敗，越是努力，卻越是被市場(chǎng)所拋棄，并不是因?yàn)楣ぷ鞯÷驁?zhí)行力不足所導(dǎo)致的失誤。這是一種無(wú)奈。
  　　
  　　如何識(shí)別“破壞性技術(shù)”，就像認(rèn)識(shí)新生生命一樣：初期，在成熟、主流市場(chǎng)，沒(méi)有任何價(jià)值，正是此才是它在新興市場(chǎng)的最大價(jià)值所在；在新興市場(chǎng)，其表現(xiàn)出更低廉，更便捷，更能滿(mǎn)足新興市場(chǎng)的需求。
  　　
  　　
  　　正如馬斯洛需求理論中所述，當(dāng)某一層次的需求被滿(mǎn)足后，再過(guò)度的需求，人們并不會(huì)為此付出更多溢價(jià)，反而某些相關(guān)性的需求成了衡量的新標(biāo)準(zhǔn)，所謂“溫飽思淫欲”，說(shuō)的即是此。
•   　　讀完《創(chuàng)新者的窘境》，最深刻的感悟是在商業(yè)社會(huì)中市場(chǎng)這雙無(wú)形的手掌控者一切。
  　　書(shū)里面說(shuō)的窘境是一種現(xiàn)在與未來(lái)的矛盾?；钤谂f時(shí)代的制度，產(chǎn)品，運(yùn)作方式與新時(shí)代的抗衡。每個(gè)企業(yè)都受現(xiàn)在目標(biāo)市場(chǎng)的制約，都被深深的嵌入進(jìn)其核心價(jià)值網(wǎng)中。原有的價(jià)值網(wǎng)主導(dǎo)著機(jī)構(gòu)的流程，資源分配，價(jià)值觀，是企業(yè)無(wú)法違背的，就像恐龍永遠(yuǎn)無(wú)法通過(guò)改變自己基因去逃避侏羅紀(jì)后滅絕的命運(yùn)。
  　　而新的價(jià)值網(wǎng)必然是未來(lái)的大勢(shì)所趨，它將是更加便捷，更加可靠，更加便宜?？墒菗碛羞@種新型價(jià)值網(wǎng)的產(chǎn)品卻無(wú)法匹配當(dāng)前的主流價(jià)值網(wǎng)的市場(chǎng)。因?yàn)槊總€(gè)市場(chǎng)都有該市場(chǎng)的核心需求，新價(jià)值網(wǎng)的產(chǎn)品必然是無(wú)法滿(mǎn)足這種主流市場(chǎng)的核心需求。
  　　這時(shí)，就要去尋找屬于自己的目標(biāo)市場(chǎng)，隨著技術(shù)的提高，當(dāng)技術(shù)已經(jīng)能滿(mǎn)足主流市場(chǎng)的需要時(shí)，那么將產(chǎn)生顛覆性的力量。
  　　其實(shí)書(shū)中說(shuō)的顛覆性的創(chuàng)新是一種先縱向，再往橫向擴(kuò)展的過(guò)程。是一種由輕到重，由低端市場(chǎng)到高端市場(chǎng)的歷程。
  　　
  　　
•   　　整個(gè)書(shū)主要說(shuō)的是成熟企業(yè)在面臨破壞性技術(shù)創(chuàng)新的時(shí)候?yàn)槭裁赐荒軌蛞I(lǐng)潮流。其中最主要的原因就是成熟企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)和破壞性技術(shù)所在的價(jià)值網(wǎng)不一樣，所以由于原有技術(shù)的客戶(hù)，流程，資源已經(jīng)很穩(wěn)定，企業(yè)各個(gè)層面的決策從收益考慮，都不愿意接納破壞性技術(shù)，從而讓新興企業(yè)撿了便宜。而面對(duì)這一窘境最好的手段就是讓一些人從企業(yè)獨(dú)立出去變成一個(gè)專(zhuān)門(mén)從事破壞性技術(shù)創(chuàng)新的機(jī)構(gòu)，這樣就不會(huì)錯(cuò)失這一機(jī)遇并且保全自己。
•   　　司法所分鐘眾生喜歡周四那分公司上的張張摔倒在地發(fā)斯蒂芬司法所分鐘眾生喜歡周四那分公司上的張張摔倒在地發(fā)斯蒂芬司法所分鐘眾生喜歡周四那分公司上的張張摔倒在地發(fā)斯蒂芬司法所分鐘眾生喜歡周四那分公司上的張張摔倒在地發(fā)斯蒂芬司法所分鐘眾生喜歡周四那分公司上的張張摔倒在地發(fā)斯蒂芬司法所分鐘眾生喜歡周四那分公司上的張張摔倒在地發(fā)斯蒂芬司法所分鐘眾生喜歡周四那分公司上的張張摔倒在地發(fā)斯蒂芬司法所分鐘眾生喜歡周四那分公司上的張張摔倒在地發(fā)斯蒂芬司法所分鐘眾生喜歡周四那分公司上的張張摔倒在地發(fā)斯蒂芬
•   　　看了很久還有點(diǎn)印象，大約是告訴讀者，為什么大企業(yè)也會(huì)面臨被替代的危險(xiǎn)。特別是破壞性的革新的到來(lái)。因?yàn)槠髽I(yè)往往只會(huì)收集顧客的建議，來(lái)不斷完善自己的產(chǎn)品，卻沒(méi)有防患于未然的意識(shí)，一旦破壞性的創(chuàng)新發(fā)生了，那么企業(yè)就會(huì)從最高處跌落到最低點(diǎn)。
  　　柯達(dá)膠卷，諾基亞都是活生生的例子。
  　　這本書(shū)對(duì)學(xué)生來(lái)說(shuō)略微還是有點(diǎn)高深了。
  　　企業(yè)的管理者，和準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)的可以看看╮(╯▽╰)╭我這種的就算了。
•   　　從《基業(yè)長(zhǎng)青》和《光環(huán)效應(yīng)》兩書(shū)中的數(shù)據(jù)不難看出一個(gè)趨勢(shì)：那些曾經(jīng)引領(lǐng)時(shí)代變革的大公司都在走向滅亡。為什么偉大的管理者作出的“合理”決策會(huì)導(dǎo)致企業(yè)失??？
  　　
  　　作者給出的觀點(diǎn)是破壞性技術(shù)的出現(xiàn)給市場(chǎng)帶來(lái)了新的價(jià)值主張。這些產(chǎn)品的性能低于主流市場(chǎng)的成熟產(chǎn)品，但它們擁有邊緣消費(fèi)者所看重的其他特性（價(jià)格低、性能簡(jiǎn)單、體積小、方便使用……）。通常新興企業(yè)和小企業(yè)的架構(gòu)更能適應(yīng)這種產(chǎn)品所需的培植空間，因此它們瘋狂從底層開(kāi)始蠶食大企業(yè)的利潤(rùn)范圍，而大企業(yè)出于資源配置的理性選擇愿意放棄這些小規(guī)?？蛻?hù)的利潤(rùn)，并繼續(xù)將資源投入研發(fā)以滿(mǎn)足高端市場(chǎng)需求。而反過(guò)來(lái)看，小企業(yè)在沒(méi)人在意的低端空間站穩(wěn)了腳跟，就會(huì)再度通過(guò)延續(xù)性技術(shù)提升產(chǎn)品性能，從而進(jìn)入主流市場(chǎng)，啃噬到大企業(yè)的產(chǎn)品空間，當(dāng)大企業(yè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候已經(jīng)為時(shí)過(guò)晚，最終面臨失去市場(chǎng)份額的絕路。
  　　
  　　在看到破壞性技術(shù)帶來(lái)的“掀盤(pán)”作用后，想必很多企業(yè)都躍躍欲試，初創(chuàng)企業(yè)在尋求破壞性技術(shù)的發(fā)現(xiàn)和運(yùn)用，大企業(yè)又在尋找應(yīng)對(duì)對(duì)策。作者對(duì)于利用破壞性創(chuàng)新給出了5條原則（適用于焦頭爛額的大型企業(yè)）：
  　　
  　　1． 企業(yè)的資源分布取決于消費(fèi)者和投資者
  　　對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，當(dāng)面臨威脅時(shí)，企業(yè)并不能自由分配關(guān)鍵性資源以支持小型新興市場(chǎng)的開(kāi)拓。因此可以象hp發(fā)展破壞性噴墨打印技術(shù)（相較于傳統(tǒng)的激光打?。r(shí)采取的措施學(xué)習(xí)，設(shè)立一個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，并按照破壞性技術(shù)利潤(rùn)率低的特點(diǎn)建立一個(gè)能夠?qū)崿F(xiàn)盈利的成本結(jié)構(gòu)。
  　　
  　　2． 小市場(chǎng)并不能解決大企業(yè)的增長(zhǎng)需求
  　　同樣800萬(wàn)美元的收入，對(duì)于一個(gè)4000萬(wàn)美元市值的小企業(yè)來(lái)說(shuō)就意味著20%的增長(zhǎng)率，而對(duì)于市值40億美元的大企業(yè)來(lái)說(shuō)，它只是0.2%的增長(zhǎng)，股東絕不會(huì)對(duì)于將資源配置到這個(gè)項(xiàng)目中感興趣。所以大企業(yè)往往采取等待戰(zhàn)略，等新興市場(chǎng)成熟后再進(jìn)入，但第6章給出的數(shù)據(jù)證表明這通常不是成功的戰(zhàn)略（p123-127）。大型企業(yè)唯一的機(jī)會(huì)就是將破壞性技術(shù)的商業(yè)化進(jìn)程職責(zé)交給于目標(biāo)市場(chǎng)規(guī)模恰好匹配的小型機(jī)構(gòu)，例如在第一點(diǎn)提到的設(shè)立獨(dú)立機(jī)構(gòu)。
  　　
  　　3． 無(wú)法對(duì)并不存在的市場(chǎng)進(jìn)行分析
  　　通常企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略決策前會(huì)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析，而專(zhuān)家對(duì)于新市場(chǎng)發(fā)展規(guī)模的預(yù)測(cè)往往是錯(cuò)誤的（誰(shuí)也沒(méi)法對(duì)未來(lái)將要發(fā)生的事情作出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)）。尤其是建立在一定運(yùn)轉(zhuǎn)體系上的公司，對(duì)于資源投資都有一套嚴(yán)格的財(cái)務(wù)收益率量化數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)，而窘迫的是，這樣的市場(chǎng)難以下手研究更不用談量化數(shù)據(jù)。讓工業(yè)革命時(shí)期的企業(yè)預(yù)測(cè)2013年全球新能源汽車(chē)的市場(chǎng)規(guī)模不是天方夜譚嗎？對(duì)于如此棘手的問(wèn)題作者也給出了解答，那就是運(yùn)用新的戰(zhàn)略和規(guī)劃方法，從一開(kāi)始就假定預(yù)測(cè)是錯(cuò)誤的，戰(zhàn)略是錯(cuò)誤的，接下來(lái)的投資和管理將逼迫管理人員一邊制定計(jì)劃，一邊學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中不斷調(diào)整戰(zhàn)略和計(jì)劃從而應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)。
  　　
  　　4． 機(jī)構(gòu)的能力決定了它的局限性
  　　人力資源作為企業(yè)最重要的資源之一，在應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)時(shí)也相當(dāng)重要。高層往往會(huì)本能地派遣公認(rèn)的有能力的員工來(lái)從事該工作，但這樣的想法在面對(duì)破壞性創(chuàng)新時(shí)往往變得很危險(xiǎn)。因?yàn)橐粋€(gè)組織所具備的能力（流程、價(jià)值觀）是獨(dú)立于員工而存在的，所以在某些新環(huán)境下組織的能力（流程、價(jià)值觀）會(huì)限制對(duì)于新業(yè)務(wù)的發(fā)展，而這并不取決于你選擇的員工有多優(yōu)秀，面對(duì)這樣的問(wèn)題，作者建議企業(yè)用rpv框架來(lái)分析機(jī)構(gòu)的能力和缺陷，面對(duì)不足時(shí)，可以通過(guò)收購(gòu)、改變目前的流程和價(jià)值觀、成立獨(dú)立機(jī)構(gòu)建立新的流程和價(jià)值觀3種方法來(lái)解決。Cisco和強(qiáng)生的案例（p169-170）顯示了收購(gòu)?fù)獠繖C(jī)構(gòu)的可行性，ibm的案例（p175）顯示了成立獨(dú)立機(jī)構(gòu)的可行性。
  　　
  　　5． 技術(shù)供應(yīng)可能并不等同于市場(chǎng)需求
  　　企業(yè)為了保持領(lǐng)先地位會(huì)努力開(kāi)發(fā)具有更大競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，他們?cè)谧分鸶叨耸袌?chǎng)的同時(shí)（唯技術(shù)進(jìn)步論），產(chǎn)品性能已經(jīng)超出了顧客實(shí)際需求。與此同時(shí)，低價(jià)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)真空也產(chǎn)生了，破壞性技術(shù)產(chǎn)品乘虛而入。因此大企業(yè)的應(yīng)對(duì)之道就是關(guān)注消費(fèi)者，不斷分析他們是如何使用產(chǎn)品的，有何需求，并在此之上降低成本。
  　　
  　　 在讀完這本書(shū)后我開(kāi)始思考一個(gè)問(wèn)題，破壞性創(chuàng)新的市場(chǎng)是無(wú)法被研究的嗎？我想起9年前一個(gè)浙大的朋友來(lái)交大玩的時(shí)候因?yàn)榻璨坏胶线m的充電器而焦頭爛額，然后我們聊起怎么解決這個(gè)問(wèn)題，我第一反應(yīng)就是所有的廠商做統(tǒng)一的接口，那么所有的充電器都可以通用了。他談起他們宿舍4個(gè)工科死宅有天睡前在討論是不是有一個(gè)充電基站可以實(shí)現(xiàn)無(wú)線充電，只要一個(gè)人的充電器插在電源上就可以覆蓋2.5m范圍內(nèi)的所有手機(jī)、laptop一起實(shí)現(xiàn)充電功能，但可能電磁輻射會(huì)比較大的問(wèn)題還沒(méi)討論好怎么辦。當(dāng)他們著手去做試驗(yàn)的時(shí)候，有高人告知mit已經(jīng)將這項(xiàng)技術(shù)做出來(lái)了。之后我們看到了palm的無(wú)線充電點(diǎn)金石，如今也有nokia lumia系列的加入，我相信這是一項(xiàng)破壞性技術(shù)，它可能會(huì)push所有的手機(jī)生產(chǎn)商必須考慮到自家的手機(jī)可以應(yīng)用這個(gè)技術(shù)。當(dāng)然它還沒(méi)有被改良到非常廉價(jià)以破壞目前有線充電市場(chǎng)的地步。我想，當(dāng)你的顧客愿意發(fā)揮他們的想象力的時(shí)候，你一定會(huì)知道他們真正想要的是什么，哪怕這在當(dāng)下看來(lái)是完全天馬行空的想法，who knows?而目前主流的定性調(diào)研方法并不能幫助我們?nèi)ソ鉀Q這個(gè)問(wèn)題，大多數(shù)公司總是遵照一個(gè)相同的protocol去走調(diào)研的流程，而忽視了消費(fèi)者主觀的思想（他們總是想讓消費(fèi)者“focus”在那些他們想讓之關(guān)注的點(diǎn)上，這無(wú)異于將思想強(qiáng)加于他人之上）。我想，如果整體MR行業(yè)能有突破創(chuàng)新的話(huà)，說(shuō)不定企業(yè)能更了解消費(fèi)者的深層需求。
  　　
•   　　作者對(duì)創(chuàng)新做了分類(lèi)：延續(xù)性創(chuàng)新；破壞性創(chuàng)新。
  　　并提出了針對(duì)這兩種創(chuàng)新，尤其是破壞性創(chuàng)新的失敗框架及應(yīng)對(duì)方法。全書(shū)自成系統(tǒng)，自圓其說(shuō)，看完后覺(jué)得非常清晰明白。
  　　摘抄文中關(guān)于破壞性創(chuàng)新的五大法則：
  　　“
  　　1. 企業(yè)的資源分布取決于消費(fèi)者和投資者
  　　2. 小市場(chǎng)并不能解決大企業(yè)的增長(zhǎng)需求
  　　3. 無(wú)法對(duì)并不存在的市場(chǎng)進(jìn)行分析
  　　4. 機(jī)構(gòu)的能力決定了它的局限性
  　　5. 技術(shù)供應(yīng)可能并不等同于市場(chǎng)需求
  　　”
  　　另外還有些實(shí)用的方法，如類(lèi)似于圖1.7或者圖9.5的軌線圖；資源-流程-價(jià)值觀(RPV:Resource-Procedure-Value)框架，等。
  　　作者是從企業(yè)管理者的角度來(lái)闡述觀點(diǎn)，或者我們可以從創(chuàng)業(yè)者的角度，多留意下有什么破壞性創(chuàng)新，并嘗試去實(shí)踐書(shū)中的一些理論？
•   　　這本15年前發(fā)表的書(shū)今天看來(lái)仍然醍醐灌頂。里面說(shuō)的情況不斷在各種領(lǐng)域用各種方式重復(fù)。就算很多人知道會(huì)有這個(gè)問(wèn)題，還是無(wú)法避免完全不出現(xiàn)。這就是理論的力量，就像自然規(guī)律，知道確無(wú)法避免。我覺(jué)得美國(guó)現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)和收購(gòu)兩旺的狀況就是對(duì)這種自然規(guī)律的應(yīng)對(duì)。國(guó)內(nèi)某些大公司還沒(méi)看懂這一點(diǎn)。
  　　
  　　一個(gè)蹣跚的老人想玩滑板，或者一個(gè)朝氣蓬勃的孩子學(xué)養(yǎng)生，這種事一看就知道沒(méi)戲。大企業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)入新領(lǐng)域其實(shí)也是一樣的情況，為什么人們認(rèn)為微軟轉(zhuǎn)型做移動(dòng)能成功？因?yàn)樗?jīng)很輝煌？算了吧，那個(gè)想學(xué)滑板的老人以前是大學(xué)教授會(huì)對(duì)他學(xué)滑板有什么幫助嗎？一樣的道理。它以前的成功只會(huì)讓它的轉(zhuǎn)型更痛苦，成功率更小。
  　　
  　　這是一本很?chē)?yán)謹(jǐn)?shù)臅?shū)，書(shū)中統(tǒng)計(jì)了多個(gè)不相關(guān)的行業(yè)的轉(zhuǎn)型過(guò)程，從大量的數(shù)據(jù)中總結(jié)出規(guī)律，并同樣根據(jù)來(lái)自于實(shí)際的數(shù)據(jù)，給出了應(yīng)對(duì)的建議。在經(jīng)管領(lǐng)域中，長(zhǎng)壽的書(shū)很少。偉大如德魯克，現(xiàn)代管理學(xué)的泰斗，他那些被奉為圣經(jīng)的管理學(xué)經(jīng)典，在今天也不太適用了。所以本書(shū)能夠歷久彌新，實(shí)在讓人敬佩，我覺(jué)得可以跟曼昆的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理這類(lèi)書(shū)并列。
  　　
  　　書(shū)最后用了兩頁(yè)總結(jié)了書(shū)中的所有觀點(diǎn)，看完書(shū)再看這部分能很快回憶一遍全書(shū)。所以去年讀完的時(shí)候，我沒(méi)有寫(xiě)書(shū)評(píng)，因?yàn)橛X(jué)得不需要。其實(shí)還是應(yīng)該寫(xiě)一下，不同的時(shí)候，能從書(shū)中讀到不同的東西。
  　　
  　　管理良好的企業(yè)都善于發(fā)展延續(xù)性技術(shù)，也就是說(shuō)善于以消費(fèi)者所認(rèn)可的方式提高產(chǎn)品的性能。這些企業(yè)剛剛起家的時(shí)候，應(yīng)該都是從空隙市場(chǎng)，或空白市場(chǎng)成長(zhǎng)起來(lái)的。但是在它們站穩(wěn)腳跟，進(jìn)入高速成長(zhǎng)的階段，就會(huì)把自己的一切優(yōu)勢(shì)都放在發(fā)展延續(xù)性技術(shù)上，不斷改進(jìn)自己的產(chǎn)品，占領(lǐng)更大的市場(chǎng)，同時(shí)甩開(kāi)追趕者。它們：
  　　
  　　 1. 聽(tīng)取消費(fèi)者的意見(jiàn)
  　　 2. 大力投資消費(fèi)者表示希望得到進(jìn)一步改善的技術(shù)
  　　 3. 爭(zhēng)取更高的利潤(rùn)
  　　 4. 以更大的的市場(chǎng)，而不是更小的市場(chǎng)為目標(biāo)
  　　
  　　這是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，是成長(zhǎng)的快車(chē)道。能進(jìn)入這個(gè)階段，是所有新興企業(yè)的夢(mèng)想。它們會(huì)不斷加大自己在這方面的優(yōu)勢(shì)。等企業(yè)長(zhǎng)大時(shí)，就像長(zhǎng)大的人一樣，已經(jīng)形成自己的固定模式。
  　　總有一天，當(dāng)市場(chǎng)無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)的成長(zhǎng)時(shí)，或者市場(chǎng)本身發(fā)生變化時(shí)，這些企業(yè)需要開(kāi)拓新的領(lǐng)域。由于有了前面的成功，這種開(kāi)拓會(huì)被人們認(rèn)為更容易成功。這時(shí)問(wèn)題就出現(xiàn)了，因?yàn)檫@些固定模式，曾經(jīng)的成功經(jīng)驗(yàn)，此時(shí)成了企業(yè)開(kāi)拓新領(lǐng)域的障礙。且阻礙程度與成功程度成正比。導(dǎo)致這個(gè)問(wèn)題的原因是新領(lǐng)域需要的是破壞性技術(shù)，用延續(xù)性技術(shù)那一套玩不轉(zhuǎn)。
  　　
  　　 1. 企業(yè)的資源分布取決于消費(fèi)者和投資者。所以完全聽(tīng)取消費(fèi)者的意見(jiàn)會(huì)錯(cuò)過(guò)創(chuàng)新的時(shí)機(jī)。
  　　 2. 小市場(chǎng)并不能解決大企業(yè)的增長(zhǎng)需求。因?yàn)槿藗儗?duì)于成功企業(yè)開(kāi)拓新領(lǐng)域過(guò)分樂(lè)觀，會(huì)提出更高的要求，導(dǎo)致企業(yè)會(huì)忽略還未成氣候的新興市場(chǎng)。
  　　 3. 無(wú)法對(duì)并不存在的市場(chǎng)進(jìn)行分析 。企業(yè)已有的成熟的市場(chǎng)分析機(jī)制無(wú)法在新興市場(chǎng)上運(yùn)轉(zhuǎn)。
  　　 4. 技術(shù)供給可能并不等同于市場(chǎng)需求
  　　
  　　給面臨破壞性技術(shù)的管理人員的建議是：
  　　 1. 將發(fā)展破壞性技術(shù)的職責(zé)交給確實(shí)存在消費(fèi)者需求的機(jī)構(gòu)，以便確保資源能夠流向這些機(jī)構(gòu)。
  　　 2. 設(shè)立一個(gè)能夠欣然接受小收益的獨(dú)立的小型機(jī)構(gòu)。
  　　 3. 為失敗做好準(zhǔn)備。不要在第一次就用盡所有的資源，因?yàn)槟悴豢赡茉诘谝淮螄L試中就抓住正確的市場(chǎng)放行啊。在對(duì)破壞性技術(shù)進(jìn)行商業(yè)化開(kāi)發(fā)時(shí)，將最初的種種努力看做是學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，在獲得相關(guān)數(shù)據(jù)后做出調(diào)整。
  　　 4. 不要寄希望于技術(shù)突破。盡早開(kāi)始行動(dòng)，為破壞性技術(shù)的當(dāng)前屬性尋找市場(chǎng)，你將在當(dāng)前主流市場(chǎng)以外的地方找到它們的市場(chǎng)。而且，你還將發(fā)現(xiàn)，對(duì)主流市場(chǎng)不具備吸引力的破壞性技術(shù)屬性正是建立新型市場(chǎng)所依賴(lài)的屬性。
  　　
  　　由于企業(yè)逐利的屬性，企業(yè)中層員工的價(jià)值取向形成的企業(yè)價(jià)值網(wǎng)，使企業(yè)傾向于進(jìn)入更高端市場(chǎng)，空出了新興市場(chǎng)，給了與新興市場(chǎng)共同成長(zhǎng)的企業(yè)以機(jī)會(huì)。市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品要求的演變過(guò)程是：功能性、可靠性、便捷性和價(jià)格。這些規(guī)律到現(xiàn)在為止都沒(méi)有改變。
•   　　很久以前，就有一種模糊的感覺(jué)，那就是一個(gè)公司，一旦在一個(gè)行業(yè)發(fā)展壯大，甚至壟斷以后，就很難在一個(gè)新的領(lǐng)域繼續(xù)稱(chēng)霸了，就像IBM在大型機(jī)時(shí)代再龐大，甚至稱(chēng)為不可超越的藍(lán)色巨人，但是后來(lái)也會(huì)干不過(guò)MS和Intel的PC，MS在PC領(lǐng)域雖然以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)壟斷者操作系統(tǒng)，甚至能通過(guò)各種手段戰(zhàn)勝勇于起來(lái)挑戰(zhàn)的Netscape，然后繼而擊敗SSI的Wordperfect占領(lǐng)辦公軟件這個(gè)最賺錢(qián)的應(yīng)用軟件市場(chǎng)，但是還是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代無(wú)法抗衡Google,而Google這個(gè)以信息自由傳播為己任的偉大公司，還是無(wú)法阻止Facebook在社交網(wǎng)絡(luò)上的崛起……..手機(jī)的演變歷史，也重復(fù)著同樣的故事，Motorola在模擬機(jī)時(shí)代是王者，無(wú)論從市場(chǎng)上還是技術(shù)上來(lái)看都是這樣，但是在數(shù)字機(jī)時(shí)代會(huì)逐漸衰弱，敗給Nokia，而Nokia在叱咤手機(jī)市場(chǎng)N年后，還是會(huì)在帶有互聯(lián)網(wǎng)特性的手機(jī)iphone, android出來(lái)后，逐漸敗下陣來(lái)。
  　　
  　　這種類(lèi)似朝代更替，江山代有稱(chēng)霸企業(yè)出的局面，在背后的具體原因是什么呢？
  　　
  　　本書(shū)在一定程度上給了我一些答案。全部評(píng)論見(jiàn)：
  　　http://www.jtianling.com/articles/1232.html
•   　　讀完《創(chuàng)新者的窘境》，剛想像所有推薦過(guò)這本書(shū)的進(jìn)步人士一般，深有感觸地發(fā)表一通看似高深的評(píng)論時(shí)，赫然發(fā)現(xiàn)NOKIA的前CEO康培凱也為這一系列書(shū)做了推薦，一種久違的坑爹感油然而生，就像轉(zhuǎn)發(fā)了一條“12月份各星座運(yùn)勢(shì)”的微博，這種感覺(jué)，你懂的。話(huà)說(shuō)，您老人家是跳出來(lái)做反面教材的嗎？
•   　　非常好的書(shū)，是Starup企業(yè)遇到問(wèn)題的總結(jié)與歸納。是每個(gè)Startup應(yīng)該讀的書(shū)。非常好的糾正了一些人對(duì)于startup的錯(cuò)誤觀念。認(rèn)清楚作為一個(gè)startup公司的真正核心關(guān)注點(diǎn)和挑戰(zhàn)。前面關(guān)于硬盤(pán)行業(yè)的描述可能比較boring但是后面特別是最后一章的總結(jié)，非常讓人贊嘆，幾乎是我兩年創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的一個(gè)總結(jié)與升華。
•   　　重點(diǎn)不是事情做得多好，而是走正確的路
  　　創(chuàng)新並不是成功的充分條件。如果只有創(chuàng)新，而忽視了消費(fèi)者的需求，那只會(huì)在錯(cuò)誤的道路上越走越快，越走越遠(yuǎn)。
  　　因此，創(chuàng)新者在埋頭苦幹的時(shí)候應(yīng)該時(shí)刻保持警惕，時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)與消費(fèi)者的真正需求。
•   　　 很少有商業(yè)書(shū)籍能讓我讀的津津有味，幾乎想一口氣讀完，讀的感覺(jué)很爽，這種寫(xiě)作講究邏輯推理的風(fēng)格是我的最?lèi)?ài)，猶如看懸疑推理電影，讓人深深入戲。
  　　
  　　 創(chuàng)新者的窘境，或者說(shuō)領(lǐng)先者的困境更為適合，昔日明星公司變成今日黃花，老牌企業(yè)慢慢褪色，漸漸淡出公眾視野，再也沒(méi)有令人驚喜的產(chǎn)品問(wèn)世，Sony就是一好例，讀書(shū)的時(shí)候真是羨慕同學(xué)有個(gè)能別在皮帶上的隨身聽(tīng)，PS系列游戲機(jī)風(fēng)靡全球，筆記本就如今天的蘋(píng)果一樣，是個(gè)性化與高貴的象征，現(xiàn)如今，Sony還有什么東西讓你欣喜，讓你想追求，聽(tīng)到的除了季度年度虧損外無(wú)其他信息，所以作者的目的就是要分析解開(kāi)這個(gè)死結(jié)，why big company fail，通過(guò)調(diào)查，收集數(shù)據(jù)，分析研究得出作者的結(jié)論：以往成功的公司后來(lái)沒(méi)落的原因就是以往的成功導(dǎo)致如今的失敗。
  　　
  　　 作者認(rèn)同大公司機(jī)構(gòu)臃腫，執(zhí)行力差，管理者傲慢，聽(tīng)不進(jìn)建設(shè)性的意見(jiàn)等是可能造成大公司走向滅亡的原因，但不一定是主要原因，因?yàn)樽髡邥?shū)中引用企業(yè)的管理者都很聰明，努力工作，組織流程也很完善，所以一定有其他的原因?qū)е缕髽I(yè)失敗，作者通過(guò)列舉磁盤(pán)、挖掘機(jī)等行業(yè)總結(jié)出破壞性創(chuàng)新是罪魁禍?zhǔn)?，?chuàng)新有兩種，一種是延續(xù)性，另一種是破壞性，延續(xù)性是拓展原來(lái)的產(chǎn)品屬性，雖然會(huì)有突破性的技術(shù)，但目的都是提高產(chǎn)品屬性，更滿(mǎn)足客戶(hù)消費(fèi)者的需求，破壞性它將顛覆傳統(tǒng)，起初由于技術(shù)等原因，破壞性創(chuàng)新的產(chǎn)品都不能滿(mǎn)足主流市場(chǎng)，更別提提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，所以作者創(chuàng)造了一個(gè)價(jià)值網(wǎng)，在這個(gè)網(wǎng)上，主流市場(chǎng)在破壞性產(chǎn)品的上面，而延續(xù)性就是將產(chǎn)品特性線隨著時(shí)間往右上角移，破壞性產(chǎn)品起初的市場(chǎng)是主流企業(yè)不在乎的，因?yàn)橐?guī)模小，利潤(rùn)低，甚至破壞性產(chǎn)品在剛開(kāi)始的時(shí)候都不知道自己確切的市場(chǎng)在哪，但是破壞性產(chǎn)品后面也像延續(xù)性產(chǎn)品一樣，產(chǎn)品特性線慢慢往右上角移，直到某天能滿(mǎn)足主流市場(chǎng)的需要，這是關(guān)鍵的一天，因?yàn)槠茐男援a(chǎn)品已經(jīng)完善到可以沖擊主流產(chǎn)品的時(shí)候，當(dāng)大公司想回頭進(jìn)入破壞性產(chǎn)品的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)一切為時(shí)已晚，無(wú)力回天，只有衰落的命運(yùn)。作者然后從組織入手分析，資源，流程及價(jià)值觀，大公司失敗是因?yàn)楣镜牧鞒蹋瑑r(jià)值觀都不屑于破壞性產(chǎn)品的市場(chǎng)，自然資源就不會(huì)偏向于破壞性產(chǎn)品，這種資源分配，并不僅是高層的決策作用，很多時(shí)候是中層管理者就將破壞性產(chǎn)品扼殺于萌芽之中，因?yàn)橥顿Y于破壞性產(chǎn)品于他前途不利，于是作者提出了解決之道，正如人盡其才，不同的市場(chǎng)需要與之相配的組織，新建一組織或者收購(gòu)公司是最好的方法，母公司主要提供資源上的支持，流程，價(jià)值觀等就不要?dú)w納整合到母公司，因?yàn)槟腹緩氖碌氖茄永m(xù)性產(chǎn)品，與破壞性產(chǎn)品屬于價(jià)值網(wǎng)內(nèi)的兩個(gè)不同部分，不能適用相同的流程，價(jià)值觀，否則一定會(huì)失敗，破壞性產(chǎn)品剛開(kāi)始并沒(méi)有明確的市場(chǎng)，是在不斷地嘗試后才確定下來(lái)的，所以一定要保存實(shí)力，不能孤注一擲，否則當(dāng)后面成功之門(mén)即將打開(kāi)的時(shí)候，你卻因沒(méi)有資源而不能前行，所以作者強(qiáng)調(diào)，破壞性創(chuàng)新對(duì)于大公司來(lái)說(shuō)不是技術(shù)性問(wèn)題，而是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的挑戰(zhàn)。然后作者提到了產(chǎn)品性能過(guò)剩，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)階段先是性能，然后是可靠性，再后是便捷性，最后才是價(jià)格，因?yàn)樵谇叭A段，客戶(hù)消費(fèi)者關(guān)注的不是價(jià)格，所以可以存在溢價(jià)。大公司失敗，是因?yàn)樽约禾晒α耍美戏椒ń鉀Q新問(wèn)題，自然行不通，的確是高處不勝寒。
  　　
  　　 正如作者強(qiáng)調(diào)解決問(wèn)題的關(guān)鍵是要理解問(wèn)題，寫(xiě)書(shū)的目的也同樣是要理解問(wèn)題，作者對(duì)領(lǐng)先者的困境理解的很透徹，所以能寫(xiě)出這么深刻的書(shū)，書(shū)的內(nèi)容安排也很簡(jiǎn)潔，兩部分，第一部分是大企業(yè)為什么失敗，然后提出解決辦法，怎樣管理破壞性創(chuàng)新，書(shū)中提到的觀點(diǎn)很新穎，也很深刻，作者是助理教授的時(shí)候就能寫(xiě)出這樣的書(shū)，不得不佩服，他值得成為權(quán)威。
  　　
  　　 作者在前言提出了一些破壞性創(chuàng)新的行業(yè)，有些破壞性創(chuàng)新還沒(méi)有取代傳統(tǒng)產(chǎn)品，有些不知道因?yàn)槲也涣私饽切┬袠I(yè)，但至少兩個(gè)，相機(jī)和通訊行業(yè)，作者說(shuō)對(duì)了，數(shù)碼相機(jī)取代了傳統(tǒng)相機(jī)，移動(dòng)電話(huà)使用頻率更高于固定電話(huà)，此書(shū)出版于1997年，我想可能當(dāng)年的Kodak老總應(yīng)該沒(méi)有看此書(shū)，或者看了，但是如同書(shū)中提到的原因，Kodak沒(méi)落了，倒閉了，令人唏噓不已。
•   　　沒(méi)有人可以笑到最后，用到企業(yè)也一樣，每個(gè)企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷從初創(chuàng)、發(fā)展壯大、成熟穩(wěn)定、衰退到倒閉。本書(shū)告訴大家（是個(gè)人理解）：
  　　
  　　1 不要想著做一個(gè)百年甚至千年都不倒閉的企業(yè)，這不符合創(chuàng)新的要求。大企業(yè)總是會(huì)被后來(lái)的小企業(yè)退到沙灘上死掉，不可避免的，除非你自己成為其中的一個(gè)小企業(yè)把自己的命革掉！
  　　2 一些好的管理哲學(xué)或許可以讓大企業(yè)多活上幾年，如：靈活多變的業(yè)務(wù)流程，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候補(bǔ)充一些新鮮的有價(jià)值的血液（兼并）等；
  　　3 破壞性創(chuàng)新不可預(yù)測(cè)，但有一些普遍規(guī)律：市場(chǎng)需求曲線和破壞性性能曲線會(huì)相交為X狀，當(dāng)處于相交點(diǎn)時(shí)即是破壞性技術(shù)開(kāi)始發(fā)威的時(shí)候；
  　　4 破壞性技術(shù)初期不可能滿(mǎn)足一個(gè)大企業(yè)的市場(chǎng)容量要求；
  　　5 破壞性技術(shù)的方向不可預(yù)測(cè)，故市場(chǎng)策略需靈活，不斷摸索，不斷調(diào)整，即摸著石頭過(guò)河（這么理解，那小平同志在當(dāng)初提出的中國(guó)改革開(kāi)發(fā)方案也是破壞性技術(shù)）；
  　　6 破壞性技術(shù)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)新陳代謝的根本原因，延續(xù)性技術(shù)，已經(jīng)取得優(yōu)勢(shì)的大企業(yè)總是具有更多的資源可以保障其優(yōu)勢(shì)一直持續(xù)下去。但當(dāng)破壞性技術(shù)降臨時(shí)，大家就到了同一個(gè)起跑線上，而且大企業(yè)因?yàn)閼T性性的原因，反而可能處于劣勢(shì)。
  　　
  　　總結(jié)：
  　　好好思考，破壞性技術(shù)是草根翻身的機(jī)會(huì)，好好思考一下，或許就有思路了！
•   　　這是我看過(guò)的最具說(shuō)服力的管理學(xué)著作之一，克里斯坦森教授為我們打開(kāi)的是一個(gè)新的視野，而不是簡(jiǎn)單的理論知識(shí)重建。
  　　
  　　由于破壞性技術(shù)創(chuàng)新與延續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新處在不同的“價(jià)值網(wǎng)”內(nèi)，而不同的“價(jià)值網(wǎng)”又是由不同的“事物”（包括成本結(jié)構(gòu)、價(jià)值觀、流程等）所組成的，最終使得那些在延續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新方面卓有成效的管理方式，不可思議地成為了有效管理破壞性技術(shù)創(chuàng)新的障礙?；谶@一本質(zhì)上的區(qū)別，建立一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)和（職能）機(jī)構(gòu)去針對(duì)性地對(duì)破壞性技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)行管理和開(kāi)發(fā)顯得尤為關(guān)鍵。
  　　
  　　資本是趨利性的，即它總是流向更有利可圖的市場(chǎng)，從而導(dǎo)致那些最貼近消費(fèi)者的領(lǐng)先企業(yè)總是不自覺(jué)地忽略破壞性技術(shù)創(chuàng)新的潛在價(jià)值，把更多的注意力放在了能為他們創(chuàng)造更多利潤(rùn)的成熟技術(shù)的延續(xù)性開(kāi)發(fā)上。其實(shí)，他們只是錯(cuò)誤地認(rèn)為，破壞性技術(shù)是技術(shù)性的挑戰(zhàn)，卻不知道它其實(shí)是一種市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的挑戰(zhàn)。只要有那么一個(gè)新市場(chǎng)存在，即比起傳統(tǒng)的主流市場(chǎng)，這個(gè)市場(chǎng)中的創(chuàng)新型消費(fèi)者們更關(guān)心破壞性技術(shù)所能提供的特有產(chǎn)品屬性，企業(yè)就應(yīng)該有理由相信這項(xiàng)破壞性技術(shù)是有價(jià)值的。這是一個(gè)“由點(diǎn)及面，循序漸進(jìn)”的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略安排，當(dāng)致力于破壞性技術(shù)的小企業(yè)在這個(gè)新市場(chǎng)中獲得了足夠的資源之后，同時(shí)技術(shù)也逐漸發(fā)展成為能夠滿(mǎn)足主流市場(chǎng)消費(fèi)者的需求的時(shí)候，破壞性技術(shù)所特有的屬性就將會(huì)成為其非同尋常的優(yōu)勢(shì)，并逐漸侵蝕占領(lǐng)主流市場(chǎng)，而把那些專(zhuān)注于延續(xù)性創(chuàng)新的領(lǐng)先企業(yè)逐出市場(chǎng)。
  　　
  　　創(chuàng)新的力量是可怕的，它引領(lǐng)變革，同時(shí)也可能在一夜之間就把傳統(tǒng)的領(lǐng)先企業(yè)摧毀殆盡。這讓我聯(lián)想到現(xiàn)在如火如荼的“京東與蘇寧的價(jià)格之戰(zhàn)”，其實(shí)這并非純粹的比價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，而是新的消費(fèi)方式與傳統(tǒng)的消費(fèi)方式之間的博弈，輸?shù)靡环?，將面臨失去整個(gè)市場(chǎng)的危險(xiǎn)，商業(yè)就是那么殘酷。
•   舉的例子有些難懂。。或者我笨了
•   @sherryru 應(yīng)該是我沒(méi)寫(xiě)詳細(xì)。。還是建議你看這本書(shū)。。很有意思。
•   《九陰真經(jīng)》：天之道，損有余而補(bǔ)不足。是故虛勝實(shí)，不足勝有余。
•   武俠高手絕不會(huì)練葵花寶典 相反反而是那些不出名的小人物愿意自殘
•   前CEO還是很強(qiáng)的好么

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