創(chuàng)新者的窘境

用戶評論 (總計29條)

•   　　leader很推薦這本書，從@林玄 那里蹭來了這本書，每晚看一點看了一周，以往對于“大公司病”只有模糊概念，看完才驚覺原來如此。
  　　
  　　書中從硬盤行業(yè)入手，將創(chuàng)新分為兩種：延續(xù)性創(chuàng)新，和破壞性創(chuàng)新。延續(xù)性創(chuàng)新是說在現(xiàn)有的產(chǎn)品組件上，對每個組件進行研發(fā)，使用更先進的技術(shù)，降低成本，提升性能。破壞性創(chuàng)新是將現(xiàn)有的原件，進行新形式的組裝，而不追求高標準的科技創(chuàng)新，盡快進入新的低利潤市場，再回頭顛覆現(xiàn)有高端市場。
  　　
  　　對于硬盤來說，硬盤的磁頭，存儲材質(zhì)等，即是硬盤的組成部分。延續(xù)性創(chuàng)新就是對這些組件進行大量的 R&D, 現(xiàn)實中也確實是這樣，各個大公司對于這些組件的進行持續(xù)性的研發(fā)，以降低成本，提升硬盤的容量。而破壞式創(chuàng)新與之不同，不追求技術(shù)的革新，而是使用現(xiàn)有的硬件，追求縮小硬盤的尺寸，讓新尺寸的硬盤可以使用在更小些的機子上。相應(yīng)的，從新興的市場（如：臺式機市場/個人市場）開始成長，繼而顛覆原有的市場。
  　　
  　　在前一種尺寸硬盤市場上大放異彩的公司，只有不到一半能在下一個更小尺寸市場上存活。希捷算是其中的佼佼者，成功的在8寸向5.25寸硬盤市場轉(zhuǎn)型中華麗轉(zhuǎn)身。
  　　
  　　很詭異的是，這些新技術(shù)，或者說新尺寸的創(chuàng)新，都是有現(xiàn)有市場的領(lǐng)先企業(yè)內(nèi)的工程師先做出來的。但是會遇到市場部門和財務(wù)部門的反對。市場部門非常貼近用戶，傾聽現(xiàn)有用戶的聲音，反饋說新的尺寸不會有銷量。財務(wù)部門會對新產(chǎn)品的成本收益有所抱怨。但是啊，新產(chǎn)品針對的市場本來就不是現(xiàn)有客戶的市場，怎么可能從他們口中得到需求？上面說到的希捷，從5.25英寸向3英寸的轉(zhuǎn)變中，也未能幸免。雖然自家的工程師最先做出了這種尺寸，領(lǐng)先于行業(yè)2年，但在公司內(nèi)一直得不到重視，工程師只好自立門戶，開創(chuàng)自己的公司。領(lǐng)先的3.5英寸硬盤制造商——康諾公司就是由對希捷公司和Miniscribe公司（最大的兩家5.25英寸硬盤制造商）不滿的前雇員創(chuàng)建的。
  　　
  　　書中繼續(xù)描述的是挖掘機行業(yè)，出現(xiàn)的延續(xù)性創(chuàng)新是從蒸汽動力到燃油動力。當然了，也并不是所有的蒸汽動力的公司能順利在燃油動力的市場上繼續(xù)生存，有4家小公司就銷聲匿跡了。這里提到了作者的另一個觀點：延續(xù)性創(chuàng)新并不能保證原有市場的公司都繼續(xù)發(fā)展，在這樣的創(chuàng)新轉(zhuǎn)變中，對大公司更有利，公司的資源的多少是決定性因素。
  　　
  　　而當挖掘機遇到線纜向液壓轉(zhuǎn)變的時候，破壞式創(chuàng)新就出現(xiàn)了。液壓挖掘機無論在挖掘能力、挖掘半徑方面，都無法和傳統(tǒng)的線纜挖掘機相比，但是使用方便，成本低，轉(zhuǎn)向靈活，恰好順應(yīng)了新興的家庭房屋建造行業(yè)需求大增的趨勢。這是個線纜挖掘機公司看不上的市場，也有公司做過線纜和液壓混合的挖掘機試圖填補這個市場，可惜都以失敗告終。
  　　
  　　另一個例子是小型鋼鐵廠，先占領(lǐng)了利潤率低的螺紋鋼市場，同時積累經(jīng)驗，磨練技術(shù)，不斷的向上轉(zhuǎn)移，當新產(chǎn)品的效率達到一定水準時，同時成本低，可維護性更好時，就會侵占一個利潤率稍高的市場，最終占據(jù)整個市場。大型鋼鐵廠都知道小型鋼鐵廠成本低運行效率高，但是無論怎么嘗試，就是無法做到。因為價值網(wǎng)絡(luò)的存在。
  　　
  　　什么是價值網(wǎng)絡(luò)？價值網(wǎng)絡(luò)是公司基于現(xiàn)有供應(yīng)鏈、銷售體系、規(guī)章流程、市場財務(wù)等等形成的整體，每個崗位和流程的存在和優(yōu)化就是為了提高這個價值網(wǎng)絡(luò)的價值。
  　　
  　　整本書的邏輯就是：原有市場的公司占據(jù)大量的資源和優(yōu)質(zhì)客戶，同時在努力的做延續(xù)性創(chuàng)新（提升價值網(wǎng)絡(luò)價值），新興公司通過優(yōu)化現(xiàn)有組件，從低毛利、細分市場入手，不斷向上發(fā)展，在此同時，原有市場的公司會漸漸放棄低毛利市場，以保證自己的財務(wù)健康。而在新興公司占領(lǐng)市場后，受“東北角吸引力”法則，向高毛利的優(yōu)質(zhì)客戶不斷進發(fā)，等待下一次破壞性創(chuàng)新的顛覆。
  　　
  　　3.25英寸硬盤向1.8英寸硬盤的發(fā)展過程中，大企業(yè)也不是沒有研發(fā)出1.8英寸的硬盤，但受限于財務(wù)結(jié)構(gòu)、利潤點、員工意識和KPI（！），中層管理者和基層員工都會傾向于保守穩(wěn)健的策略，在延續(xù)性創(chuàng)新道路上越走越遠。
  　　
  　　那么，企業(yè)要如何應(yīng)對呢？
  　　
  　　首先是判斷什么是破壞式創(chuàng)新，其實很簡單，技術(shù)簡單，成本不高的創(chuàng)新即可。畢竟這是新興企業(yè)的事兒，而且面對的是低毛利市場，高科技的創(chuàng)新必然要求高額的研發(fā)成本和長久的研發(fā)時間，而這兩項都是小企業(yè)無法負擔的。比如硬盤行業(yè)，磁頭有一次創(chuàng)新是使用薄膜技術(shù)，看起來很像是破壞式創(chuàng)新的技術(shù)，可惜需要5-10年1Y美元的研發(fā)成本（20世紀中期），所以這次技術(shù)革新中，依然是大企業(yè)占得了先機，保持了優(yōu)勢。
  　　
  　　其次，大企業(yè)如何應(yīng)對破壞式創(chuàng)新，有三種方法：a，在原公司里推動新技術(shù)的使用和推廣。b，在新興市場達到一定規(guī)模時再進入。c，最后就是成立一個財務(wù)獨立的新公司使用新技術(shù)進行競爭。歷史和理論告訴我們，第三種是唯一可以取得成功的方法，雖然過程中依然艱難。
  　　
  　　好的理論會預(yù)測未來，書中描（bao）述（yuan）了office excel的處理工具的難用，預(yù)測肯定有簡便的在線同步協(xié)作的office處理工具顛覆現(xiàn)有市場?？纯唇裉斓膅oogle docs（現(xiàn)在叫g(shù)oogle drive），iwork，甚至微軟自己的office online，無一不是這種發(fā)展的方向?？墒前。@本書的成書時間是1997年，那時候，google的兩位創(chuàng)始人還在上大學，喬幫主還在搗鼓第一代pod，windows和office席卷全球，大家覺得難用也要學著用，貌似現(xiàn)在還有excel培訓班？
  　　
  　　那新興企業(yè)如何發(fā)展？這兒我感覺和精益創(chuàng)業(yè)的概念相結(jié)合了，使用MPV，低成本驗證新市場，保持資金流動性，發(fā)展品牌和技術(shù)。
  　　
  　　對于新產(chǎn)品的定價，總價要低，即使因為組件少了/科技含量低了，單位花費成本更高了。一方面方便的進入不被重視的低利潤新市場，另一方面，便捷性溢價的優(yōu)先級一直高于價格。
•   　　####持續(xù)性和突破性創(chuàng)新
  　　
  　　在一個行業(yè)中已定型的公司有著自己完備的價值體系，如果沒有外界變化，它傾向于保持這樣的情況不加變動－因為在大多數(shù)情況下，這是利潤最大化最可能的途徑。在這個過程中，由于外界的競爭或是對于可能的競爭的恐懼，它實際上必須不斷的對自己所擁有的價值體系進行持續(xù)的創(chuàng)新。一方面，這種創(chuàng)新是基于它所建立的在本領(lǐng)域的領(lǐng)先基礎(chǔ)上的，因而一個新加入的公司如果在完全相同的領(lǐng)域挑戰(zhàn)它并不容易。另一方面，已經(jīng)建立成熟價值體系的公司卻也很難進行觸及本質(zhì)的變革，或曰破壞性創(chuàng)新，因為已有的價值體系所具有的強大力量往往不允許對破壞性創(chuàng)新投入太多資源；這并不是因為先天的對這類創(chuàng)新的歧視，而更多是因為這樣的創(chuàng)新，在它的初期無法與公司已有的價值體系相融合。
  　　
  　　從這個意義上說，好的管理和運營成為了已經(jīng)在某個行業(yè)建立起自己鞏固的基礎(chǔ)的大公司失敗的原因－－好的管理傾向于將資源投入到自己占有優(yōu)勢地位的持續(xù)性創(chuàng)新上去，因為這是最大化商業(yè)利潤所必然要求的－然而在同時，好的管理者就必然忽視了破壞性創(chuàng)新，即便他個人在主觀上并不一定想要如此，整個公司的資源配置卻總是不利于偏離公司文化的破壞性創(chuàng)新的。
  　　
  　　#### Chrome OS的未來
  　　
  　　微軟在桌面操作系統(tǒng)領(lǐng)域所積累起來的優(yōu)勢使得它幾乎不可能被打敗，所以我們只能很無奈的看到linux的無所作為。Google這些年在大力發(fā)展的Chrome OS本質(zhì)上是是一個WEB OS，所有的操作基于瀏覽器和網(wǎng)絡(luò)，僅從功能上比較的話，在全功能的Windows和Linux面前就是小兒科。然而微軟和Windows（包括Office）卻應(yīng)該對這個簡易的Chrome OS心存恐懼，較Linux更為甚。
  　　
  　　最本質(zhì)的原因是，Chrome OS的存在是在瓦解我們對于桌面操作系統(tǒng)和桌面軟件本身的需要。這有賴于近些年火爆的云服務(wù)的概念。在“云”的幫助下，Chrome OS的愿景是，將所有我們原先需要的桌面端計算全部交給云端來做，從而在桌面端我們僅僅需要一個人機交互的工具。這樣一來，這個工具根本就不需要是全功能的，只要它能夠有效的與云端互相通信就好了。所以我們將既不需要龐大的全功能的Windows，也不需求桌面端的軟件Office。
  　　
  　　這樣的愿景顯然現(xiàn)在還顯得稍微遙遠（在中國可能更加遙遠），然而它氣勢洶洶而來的氣勢已經(jīng)讓很多人不能安睡了（有人焦慮有人欣喜）。事實上是，對于沒有什么特別的專業(yè)需求的普通人來說，一臺便宜的Chromebook已經(jīng)基本可以滿足他的所有需要了。
  　　
  　　從這一角度來看，微軟本心里是反對云服務(wù)的。它有云存儲，也有office的在線版。然而假如在線版office可以做的非常好，人們沒有再使用單機office的必要（重要的是，在線版Office軟件市場里，它就很難以兼容性作為工具來維持自己的一家獨大了）。進而，如果office這樣的軟件如果能完全在線化，那么其他的軟件為什么就不能；而一旦現(xiàn)實如此，那么操作系統(tǒng)所剩下的作用就僅僅是來支撐瀏覽器了，微軟存在的根基就沒有了。
  　　
  　　未來是什么很難估計，會有很多個可能的未來；其中一個是，Chrome OS的破壞性創(chuàng)新通過毀滅一個已有行業(yè)存在的基礎(chǔ)（Windows)而得到競爭的勝利。
  　　
  　　#### 有關(guān)用戶需求
  　　
  　　理解用戶需求對持續(xù)性創(chuàng)新有用，對突破性創(chuàng)新卻未必。因為在具體的需求上，突破性創(chuàng)新的潛在用戶可能根本就沒有考慮過這個需求，所以這個時候偉大的變革者去創(chuàng)造新的需求，而不是去滿足既有的需求。
  　　
  　　事實上，用戶需求有兩個層次，一個是用戶已經(jīng)自己意識到的，另外是他還沒有意識到但潛在的。后者可能是破壞性創(chuàng)新更加關(guān)注的。不過，這個兩個層次的需求實際上有共同的核心的東西，也就是用戶所關(guān)心的那些最本質(zhì)的價值。所有的可以表現(xiàn)出來的需求都應(yīng)該理解成為滿足那些最本質(zhì)的價值的而采取的手段，它們并非需求本身。
  　　
  　　就上面的桌面操作系統(tǒng)的例子來說，最本質(zhì)的價值在于我們獲取信息、進行娛樂和工作等的各項可能性，Windows這種桌面操作系統(tǒng)提供了這個可能性，但這只是其中一種手段；假如另外一種方式也可以完成同樣的目的，但使用另外一種更加簡便的手段，我們沒有理由對傳統(tǒng)的手段念念不忘。
  　　
  　　再比如Google的自動駕駛汽車。我們最本質(zhì)的價值需求在于簡便、安全的從一個地方到另外一個地方，而并不是對于汽車這件物品本身或者是駕駛這項技能的需求。那么，假如自動駕駛得以更好的發(fā)展，使得汽車更加純粹的淪為一種自動的手段，而非任何行為的目的，我們甚至可以大范圍的采用租車制度：你只需要告訴租車公司你什么時候要去哪兒，剩下所有的事情都將由自動駕駛的汽車來完成。這實際上也破壞了傳統(tǒng)汽車廠家存在的基礎(chǔ)－－在這個未來里，汽車可以完全標準化，就剩不下太多的事情讓他們?nèi)プ隽恕?br /> 　　
  　　#### 組織系統(tǒng)的角度
  　　
  　　突破性創(chuàng)新需要一個適合它發(fā)展的獨有的環(huán)境，這個環(huán)境往往是異于在持續(xù)性創(chuàng)新中已經(jīng)占有有利位置的公司所能提供的環(huán)境的。從系統(tǒng)的角度來看，這似乎是在說，一個公司（或其他組織）所擁有的文化是獨一的和排他的，在這樣的一個系統(tǒng)中，很難容忍超過一種不同的文化進行競爭；那么，如果需要這種競爭，最好的方式就是將這兩種文化獨立出來，而不是放到一個統(tǒng)一的評價體系下面。
  　　
  　　從某種意義上說，這意味著對一個公司來說，專注于一套完整而統(tǒng)一的核心價值是很重要的。Apple、Google、Amazon、IBM、Microsoft都是偉大的公司，但他們的核心價值卻有著非常明顯的不同。這種不同不僅僅是他們所表現(xiàn)出來我們能夠看到的，在它們的公司架構(gòu)、價值取向等方面都會有很深刻的影響。
  　　
•   　　創(chuàng)新者的窘境試圖闡述突破性創(chuàng)新和持久性創(chuàng)新的區(qū)別以及不同規(guī)模/定位/文化 的企業(yè)在面對這兩種創(chuàng)新的態(tài)度，更重要的是，這種態(tài)度對最后績效的巨大影響。這符合了最近很多科幻電影（外星人入侵)的人類反擊邏輯——你最強的地方就是你最弱的地方，你最弱的地方其實藏著某種還沒有被調(diào)動起來的巨大能量。
•   　　翻譯的比較拗口，推理邏輯上有些問題，案例上也有些牽強，但還是有不少值得借鑒的思想。
  　　——————主要內(nèi)容——————————
  　　1.大企業(yè)失敗的原因
  　　企業(yè)的資源分布取決于消費者和投資者
  　　小市場并不能解決大企業(yè)的增長需求
  　　無法對并不存在的市場進行分析
  　　機構(gòu)的能力決定了它的局限性
  　　技術(shù)供應(yīng)可能并不等同于市場發(fā)需求
  　　2.教訓
  　　采取一成不變的技術(shù)戰(zhàn)略是不明智的（ 破壞性創(chuàng)新具備顯著的先發(fā)優(yōu)勢）
  　　失敗和不斷學習是探索破壞性技術(shù)成功之道的必經(jīng)之路
  　　大多數(shù)機構(gòu)所具備的能力比大多數(shù)管理者預(yù)想的還要細化（這些能力由過去處理的問題的類型和價值網(wǎng)的特性來確定和改進的）
  　　成熟企業(yè)的傳統(tǒng)管理智慧構(gòu)成了創(chuàng)業(yè)家和投資家進入的壁壘
•   　　創(chuàng)新者的窘境
  　　 去年考研期間看到柯達破產(chǎn)的消息，很吃驚，當時以為是此類曾經(jīng)的王者有些傲慢等此類原因他們沒有把握住趨勢沒有看到未來，當時以為解決的方案是通過分析各主要創(chuàng)新的國家專利申請情況可以把握住對手的發(fā)展方向。但是好多公司是被他們認為不是對手的公司干掉的，即便是進行泛專利分析，也很難確定公司的戰(zhàn)略方向。
  　　在分析諾基亞案例的時候，了解到這本書，邊感慨自己粗淺的見解，此書對于破壞性進行了微觀層面的分析，"即便是他們做對了每一件事，也注定結(jié)果是錯的"。通常一個很棒的理論,方法可以用在大部地方，但是只要是理論，方法就會有適用范圍，大家所熟知的紅海競爭理論的界限是哪里？界限之外該怎么做，此書
  　　給出了一個解釋，當面臨破壞性技術(shù)時，該怎么辦？
  　　第一章
  　　.第大多數(shù)產(chǎn)品的生產(chǎn)商已經(jīng)在發(fā)展過程中確立了某種固定的性能改善規(guī)范。當企業(yè)確立了一種可量化的改善方法軌道時，判斷一種新技術(shù)是否可能提高某種產(chǎn)品的性能便成為了一個非常明確的問題。但是對于破壞性技術(shù)做出判斷是很難的。攻擊型企業(yè)在破壞性創(chuàng)新，而不是在延續(xù)性創(chuàng)新中具有優(yōu)勢。
  　　第二章
  　　價值網(wǎng)，破壞性技術(shù)S 曲線，密切關(guān)注你的消費者并不能經(jīng)得起推敲，消費者引導了他們的供應(yīng)商的延續(xù)性創(chuàng)新進程，但在破壞性技術(shù)變革中并沒有發(fā)揮引領(lǐng)作用，或者甚至明顯誤導了供應(yīng)商。
  　　3.第三章
  　　成功的新興企業(yè)認為，新技術(shù)已經(jīng)具備在特定的新市場投入使用的條件，所以這項技術(shù)能創(chuàng)造出價值。而成熟企業(yè)則從另一個角度看待這個問題，而成熟企業(yè)則從另一個角度看待這個問題，他們認為市場需求是特定的。因此，成熟企業(yè)力圖了解或改進這種技術(shù)，并最后總歸希望將其納入他它們熟悉的延續(xù)性軌道，以便向它們的當前客戶推廣這項技術(shù)。成熟企業(yè)努力以它們的消費者作為創(chuàng)新投資的標桿。在大多數(shù)破壞性創(chuàng)新中都可以看到這種戰(zhàn)略選擇——成熟企業(yè)致力于在成熟市場引入這項破壞性技術(shù)，而成功的新興企業(yè)則發(fā)現(xiàn)了一個看重這種技術(shù)的新市場。這是開始的競爭
  　　當新技術(shù)沿著既定的技術(shù)軌道發(fā)展到了一定的階段——他們已經(jīng)可以滿足主流挖掘承建商的需求。但是一進步是由新興企業(yè)實現(xiàn)的，它們首先發(fā)現(xiàn)了可以應(yīng)用這種技術(shù)的早期市場，在這個市場上積累了設(shè)計和制造經(jīng)驗，然后利用這個商業(yè)平臺來沖擊他們上方的價值網(wǎng)
  　　正如我們之前看到的那樣，這些企業(yè)并不是因為它們無法開發(fā)這項技術(shù)而導致失敗的；事實是它們當中最好的企業(yè)一旦發(fā)現(xiàn)這種技術(shù)能夠幫助他們的客戶便會立即采用這項技術(shù)。它們也不是因為管理層碌碌無為或傲慢自大而導致失敗的；這些企業(yè)之所以失敗是因為，液壓技術(shù)并無用武之地，等到星星之火已成燎原之勢時，一切為時已晚。
  　　我們發(fā)現(xiàn)，不管是面臨延續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新導致企業(yè)創(chuàng)新管理取得成功，還是面臨破壞性技術(shù)變革企業(yè)遭遇失敗，他媽呢竟然都是良好的管理決策自然或者合理發(fā)展的成果。實際上，這也是為什么破壞性技術(shù)會使創(chuàng)新者陷入窘境的原因。更努力地哦給你做、更聰明地管理、更積極地投資、更認真地聽取客戶的建議這些都是應(yīng)對新型延續(xù)性技術(shù)所帶來問題的解決之道。但是這些良好的管理范式在應(yīng)對破壞性技術(shù)時卻完全失效。
  　　第四章
  　　 理性的管理者很少能找到充分的理由進入規(guī)模小，需求不明確，而且利潤率更低的低端市場。技術(shù)的發(fā)展方向是有由資源分配過程推動的，資源分配過程總是推動資源流向能夠帶來更高利潤率和進入更大規(guī)模市場的新產(chǎn)品提案。
  　　投入研發(fā)資源來推出利潤率更高、性能更高的產(chǎn)品不但能確保更高的收益率，還能減少企業(yè)的投入。隨著企業(yè)管理者不斷做出給哪些新產(chǎn)品開發(fā)提案提供資金、應(yīng)該擱置那些提案的決策，針對能帶來更大、具有更高利潤率的更高端的市場來開發(fā)更高性能產(chǎn)品的提案總是能立刻得到所需要的資源，換句話說，理性的資源分配流程就是推動企業(yè)跨越行業(yè)價值網(wǎng)資源的界限不斷向上流動、限制企業(yè)向下流動的根本原因。
  　　企業(yè)資源分配的模型，第一種為理性的，自上而下的決策制定過程。詳細描述第二種：大多數(shù)創(chuàng)新提議都是由企業(yè)中低層人員而非高層人員提出，隨著這些理念從企業(yè)底層逐級向上呈遞，企業(yè)的中層管理人員開始在篩選這些項目的過程中發(fā)揮關(guān)鍵但卻隱形的作用。這些管理人員不可能改進并支持他們經(jīng)手的每個理念，他們需要根據(jù)企業(yè)的財務(wù)狀況及其所處的競爭和戰(zhàn)略環(huán)境來判斷哪些項目是最出色的，最有可能獲得成功，并且最有可能獲得批準。在大多數(shù)企業(yè)，如果管理人員在大獲成功的項目中扮演了關(guān)鍵的支持角色，他們的職業(yè)地位將會獲得很大的提升，相反也如此。由于錯誤地判斷了市場方向而導致的失敗將對管理人員的職業(yè)前景產(chǎn)生極為嚴重的負面影響（由于失敗是為破壞性技術(shù)尋找新市場的必經(jīng)之路，管理者不能或者不愿意拿他們的個人生涯來做賭注的事實也構(gòu)成了一股強大的阻力，妨礙了成熟企業(yè)進入由這些技術(shù)創(chuàng)造的價值網(wǎng)）。這些失敗也會給企業(yè)帶了深遠和惡劣的影響，因為它們通常發(fā)生在企業(yè)已經(jīng)全面投資之后。因此中層管理人員為了維護他們自身的利益一般都會選擇支持哪些市場需求看來最有保障的項目。然后，它們會根據(jù)企業(yè)高層管理人員的要求對他們選中的項目提案進行潤色，以期項目獲得批準。高層以為他們做出了最終做出了資源分配決策，但實際上許多至關(guān)重要的資源分配決策要就在高層管理人員做出之前便已作出：中層管理人員已經(jīng)對他們將支持哪些項目、將那些項目提案交給高層管理人員，以及他們將放棄那些項目提案做出了決定。
  　　即便是高層做出了開發(fā)破壞性技術(shù)的決策，如果這項技術(shù)不符合機構(gòu)或者機構(gòu)內(nèi)的工作人員獲得成功的模式，機構(gòu)內(nèi)的工作人員可能仍舊會對此視而不見，或者最多不太情愿地稍作配合。管理人員很難要求有能力的員工持續(xù)、積極地從事一些他們認為沒有意義的工作。一個企業(yè)要想完成退出新產(chǎn)品這樣一個浩大的工程。其后勤、人力和推動力都要必須跟上新產(chǎn)品推進的進程。因此，成熟的企業(yè)不僅僅是受到何苦需求的制約，還要受到他們參與競爭的價值網(wǎng)所固定的參悟財務(wù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化的制約
  　　這一向高端市場移動的理性模式產(chǎn)生了一個重要的戰(zhàn)略影響，那就是這會在低端價值網(wǎng)形成一個競爭真空，吸引技術(shù)和成本結(jié)構(gòu)（實現(xiàn)盈利所需要的毛利率）與這個價值網(wǎng)更加匹配的新興企業(yè)參與價值網(wǎng)的競爭
  　　第五章 資源依賴理論，企業(yè)的行動自由僅限于滿足企業(yè)外的實體，主要是消費者和投資者的需求，因為這些實體為企業(yè)提供了他們賴以生存的資源。資源依賴理論直接來源于生物進化論，理論的創(chuàng)立者認為，只有一個機構(gòu)的員工和系統(tǒng)滿足消費者和投資者的需求，給他們提供所需要的產(chǎn)品，服務(wù)和利益，這個機構(gòu)才能生存和發(fā)展
  　　第六章
  　　當在面對破壞性技術(shù)進行商業(yè)化推廣時，身處破壞性技術(shù)變革中時管理者必須成為領(lǐng)先者，而非追隨者。要做到這一點就必須要讓與目標市場的規(guī)模性匹配的商業(yè)機構(gòu)來負責開發(fā)破壞性技術(shù)項目。做出如此依據(jù)，兩個關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)：相比較延續(xù)性技術(shù)，在應(yīng)對破壞性技術(shù)的過程中，領(lǐng)先地位顯的更加重要；而且，小型新興市場并不能解決大型企業(yè)的短期增長和贏利要求（尤其是上市公司，所受到的報表的壓力很大）
  　　102頁，企業(yè)的非高層員工基于自己對企業(yè)可以從那些消費者群體和產(chǎn)品身上過得9最大利潤的理解來決定他們將向高層人員提交那些項目提案，重點支持那些項目，與之密切相關(guān)的是他們對這些決定將如何影響他們在企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展前途的看法。正是通過這些追求企業(yè)利潤和個人發(fā)展的機制，消費者才能在大多數(shù)企業(yè)資源分配流程和創(chuàng)新模式中發(fā)揮如此重大的決定。
  　　第八章
  　　機構(gòu)的能力，往往受到三類因素的影響：資源、流程、以及價值觀（resouece,procedure,value） ，成功企業(yè)的價值觀至少會在兩個方面以可預(yù)見的方式進行演變。其一，與可接受的毛利率有關(guān)，隨著對于核心產(chǎn)品的定位與市場的遷移，企業(yè)的價值觀會發(fā)生變化（價值觀是圍繞市場、目標客戶而決定的）；第二個方面是，這家企業(yè)需要發(fā)展到多大規(guī)模才能引起人們的注意。不同的企業(yè)為了完成各自的增長目標所需要的把我市場機遇的規(guī)模是截然不同的，使小企業(yè)歡欣鼓舞的市場機遇，對大企業(yè)來說可能形同雞肋。成功所帶來的效應(yīng)實則是苦樂參半，當企業(yè)不斷發(fā)展壯大的時，他們也基本喪失了進入小型新興市場的能力。這種能力的缺失并不是由于企業(yè)內(nèi)部的資源發(fā)生了改變而造成的——一般來說，這類企業(yè)往往坐擁龐大的資源。問題的關(guān)鍵在于其價值觀發(fā)生了改變。
  　　能力的轉(zhuǎn)移：在機構(gòu)的初創(chuàng)階段，大多數(shù)工作的開展得益于它的員工的資源。幾個關(guān)鍵人員的加入或者離開都可能對其成功產(chǎn)生影響。但是隨著時間的推移，機構(gòu)的能力軌跡逐漸轉(zhuǎn)向其流程和價值觀。在員工們通力合作成功解決重復(fù)出現(xiàn)的任務(wù)的過程中，流程開始被確定下來。而隨著商業(yè)模式的形成，哪些類型的業(yè)務(wù)將成為發(fā)展的重點逐漸明確，價值觀也將得以建立。企業(yè)流程和價值觀的形成階段，創(chuàng)始人的態(tài)度和行為具有深遠的影響，創(chuàng)始人會要求員工按照既定的方式工作、合作，如果這些方式有效，員工將一起親身體驗到創(chuàng)始人解決問題的方法來共同解決常規(guī)任務(wù)，流程便被確定下來。
  　　第九章
  　　產(chǎn)品的商業(yè)化流程是由市場需求軌線與技術(shù)供應(yīng)軌線之間的相互作用來決定的。在競爭中，企業(yè)產(chǎn)品沿著技術(shù)供應(yīng)軌線向上移動，會使得產(chǎn)品性能過度供給，當產(chǎn)品的特色和功能已經(jīng)超出市場需求時，差異化也就失去了意義。
  　　當面臨破壞性技術(shù)創(chuàng)新的成熟企業(yè)通常將技術(shù)性挑戰(zhàn)看做是它們面臨的首要發(fā)展挑戰(zhàn)，即改善破壞性技術(shù)，使其足以滿足已知市場的需求。與之相比，在對破壞性技術(shù)的商業(yè)開發(fā)中做的最成功的企業(yè)是那些將市場營銷挑戰(zhàn)（構(gòu)建或發(fā)現(xiàn)一個新市場，其中的產(chǎn)品競爭圍繞著產(chǎn)品的破壞性屬性展開）視為它們面臨的最主要發(fā)展挑戰(zhàn)的企業(yè)。即破壞性技術(shù)更應(yīng)該被看做是一個市場營銷挑戰(zhàn)而并非是一個技術(shù)挑戰(zhàn)。
  　　企業(yè)需要深刻理解消費者的需求曲線和技術(shù)人員的供給曲線。
  　　相比較成熟技術(shù)，破壞性技術(shù)通常更簡單、更便宜、也更可靠、更便捷。
  　　在消費者行為中的購買等級理論：企業(yè)間的競爭首先集中在功能上，然后是可靠性、便捷性、最后是加個。當競爭基礎(chǔ)將發(fā)生改變時、極有可能出現(xiàn)破壞性產(chǎn)品，競爭的基礎(chǔ)會隨著產(chǎn)品生產(chǎn)周期的變化而發(fā)生變化。
  　　第十章
  　　不管創(chuàng)新的本質(zhì)是延續(xù)性還是破壞性，指的注意的是好的企業(yè)都會本能地不管地嘗試將創(chuàng)新的目標轉(zhuǎn)向當前的消費者基礎(chǔ)。但是在目標轉(zhuǎn)移過程中，會力圖改變技術(shù)的屬性，以使其適應(yīng)已經(jīng)建立的市場的需求。同時主流的消費者從來都不會選擇使用破壞性技術(shù)產(chǎn)品。
  　　為破壞性技術(shù)的市場營銷原則有三點：
  　　1：資源依賴型理論和“小市場無法解決大企業(yè)的增長或者盈利需求”的原則。、
  　　2：沒有人能夠通過做預(yù)測發(fā)現(xiàn)市場，只有靠自己機構(gòu)的能力來發(fā)現(xiàn)機會并求得生存，堅信好東西是有市場的。
  　　3：我的創(chuàng)業(yè)計劃必須是一個學習的計劃，而不是一個實施預(yù)先制定的計劃，不斷快速試錯，不斷調(diào)整目標市場。（可以借用藍海戰(zhàn)略）
  　　還需要記住的是在是破壞性產(chǎn)品需要重新定義主要的經(jīng)銷商渠道
  　　全書總結(jié)
  　　 破壞性技術(shù)與延續(xù)性技術(shù)存在顯著的差別，破壞性技術(shù)改變了市場的價值主張，改變了消費者所關(guān)心的產(chǎn)品屬性（有消費者所看重的其他特點）。（機構(gòu)的能力決定了它的 局限性，同樣的流程和價值觀決定了在某種環(huán)境下的機構(gòu)的能力，但是另一種環(huán)境下則決定了機構(gòu)的局限性。）
  　　破壞性技術(shù)原則
  　　1 企業(yè)的資源分布取決于消費者和投資者
  　　2小市場不能解決大企業(yè)的增長需求
  　　3 無法對并不存在的市場進行分析。
  　　4 技術(shù)供給可能并不等同于市場需求。
  　　綜合性運用軌跡圖（市場需求軌道和技術(shù)改善軌道的）和藍海的戰(zhàn)略布局圖（價值曲線）。當產(chǎn)品性能被過度供給（技術(shù)改善軌道在市場需求軌道之上），軌跡圖中出現(xiàn)真空市場也就是存在藍海戰(zhàn)略的地方。軌跡圖適用于對于核心要素的分析，藍海戰(zhàn)略是對產(chǎn)品整體分析，不過軌跡圖很難事前準確的畫出來。
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•   　　克萊頓.克里斯坦森(Clayton.M.Christensen) 在《創(chuàng)新者窘境》里描繪了上世紀末的“硬盤驅(qū)動器大戰(zhàn)”，在這場廣泛、快速、殘酷的技術(shù)變革和市場刷新中，新興企業(yè)不斷淘汰成熟的頂級企業(yè)，成就了創(chuàng)新顛覆的經(jīng)典一幕。
  　　
  　　任何行業(yè)都存在兩種類型的創(chuàng)新變革，第一種是以對產(chǎn)品性能改善為核心的延續(xù)性創(chuàng)新，當時硬盤讀寫磁頭經(jīng)歷了從鐵氧體磁頭發(fā)展到薄膜磁頭，再到磁阻磁頭，就是通過不斷提升磁錄密度以實現(xiàn)更好性能。這類創(chuàng)新是主流企業(yè)維持領(lǐng)先的方法，成熟的市場和企業(yè)發(fā)展總是相互纏繞，就像DNA雙螺旋結(jié)構(gòu)，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展主要受市場消費者牽引。
  　　
  　　第二種叫作破壞性創(chuàng)新，算是實實在在的“攪局者”，它在成熟市場下創(chuàng)造藍海，總能導致行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)失敗出局，如同受精卵結(jié)合后的遺傳重組，成型的DNA雙螺旋結(jié)構(gòu)被解開，并與新的核糖核酸重新組合，從而創(chuàng)造更令人期待的“生命藍?！?，在硬盤驅(qū)動器行業(yè)，最里程碑的破壞型創(chuàng)新是縮小硬盤驅(qū)動器尺寸——這些創(chuàng)新技術(shù)將硬盤驅(qū)動器直徑從14英寸縮小到8英寸、5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸，最后又縮小到1.8英寸，在這“濃縮”過程中，實際是服務(wù)的市場從微型計算機到臺式計算機最后到便攜式計算機行業(yè)的轉(zhuǎn)變，成熟企業(yè)只看重主流市場帶來的穩(wěn)定增長，完全沒有預(yù)見和重視即將到來的個人電腦時代，一次次忽略市場的刷新，最終被清出局。
  　　
  　　奇虎360
  　　
  　　2008年前，電腦安全市場被卡巴斯基、金山、瑞星、江民等企業(yè)瓜分，各家企業(yè)都擁有強勁的科研水平和市場份額，當時安全殺毒軟件是按防護時長收費，基礎(chǔ)功能收費在200元左右/年，高級功能可高達1000元/年，這種商業(yè)模式看起來清晰和可持續(xù)，同時安全領(lǐng)域技術(shù)門檻較高，成熟企業(yè)擁有較深護城河，市場視乎進入紅海階段。就在各家企業(yè)全力提升殺毒防護能力研發(fā)(持續(xù)性創(chuàng)新）、絞盡腦汁研究付費產(chǎn)品時，奇虎360在當年7月宣布推出永久免費殺毒，以這種破壞性創(chuàng)新姿態(tài)切入市場，但是那時的安全領(lǐng)域，免費是非主流市場（安全是馬斯洛需求層次第二層，用戶當時有較高付費習慣)，上面提到的幾家公司不愿意在這個小而“錢”景不明的市場花精力，于是三五結(jié)群嘲笑甚至誹謗奇虎的永久免費計劃?？尚Φ氖沁@之前各大廠商都多少嘗試過免費模式，大部分新裝產(chǎn)品都可以享受三五個月的免費試用，但免費在當時還沒有盈利模式，迫于股東和公司利潤壓力，又將精力和資源放在了付費市場。最后的結(jié)局大家都知道了，免費迅速變成了主流市場，奇虎360獨領(lǐng)風騷，江民、瑞星、卡巴斯基幾乎被擠出了主流安全市場，留得金山茍延殘喘。當然，奇虎360能夠首創(chuàng)地以免費殺毒面世，一方面由于它不像其它既得利益企業(yè)有較大的盈利壓力和慣性，另一方面是企業(yè)基因所致，這類基因驅(qū)使他們?nèi)シ?wù)“屌絲”。
  　　
  　　自從谷歌退出中國后，搜索市場可謂百度一家獨大，Sogou、SoSo、有道等“富二代”在夾縫中生存得很艱難。沒有人有信心進入搜索市場，和殺毒一樣，搜索有極高的技術(shù)門檻和渠道壟斷，很長時間里，百度股價在美國屢創(chuàng)新高，春風得意。這個時候“攪局者”奇虎又出現(xiàn)了，號稱不做醫(yī)藥廣告的360搜索算的上是一次破壞性創(chuàng)新，醫(yī)藥廣告一直是搜索市場利潤最大的一塊，拋棄最重要客戶意味著盈利前景以及行業(yè)壓力惡化，不過有過“逆襲”經(jīng)驗的360顯得信心十足，據(jù)最新的數(shù)據(jù)顯示360搜索市場占有率已經(jīng)達到了18%，遠遠超過sougou、soso、google、有道等的總和，而這些企業(yè)在搜索領(lǐng)域深耕數(shù)載，卻被幾個月生命的360搜索徹底打敗，算得上是妙哉奇哉。近期360搜索已經(jīng)和有道整合，渠道和市場份額前景進一步提升，同時盛傳的奇虎收購Sogou也讓市場對360搜索未來更加期待。
  　　
  　　破壞性創(chuàng)新往往是從一個利潤極低的非主流市場開始，這是成熟企業(yè)不愿踏進的領(lǐng)域，管理層為了保證自己優(yōu)良穩(wěn)定的業(yè)績，很難眼光長遠去暫時割肉，為了維持所謂20%或30%的利潤率和增長率，企業(yè)一切戰(zhàn)略都要圍繞現(xiàn)有市場和客戶來打造，而當市場刷新時往往十分被動。這就像公募基金因為定期的排名，基金經(jīng)理不得不做出很多明顯眼光短淺的投資，以獲得短期收益最佳，保住排名，卻經(jīng)常撿了芝麻丟了西瓜。所以反過來看，一流的管理、穩(wěn)定的業(yè)績增長、成熟的市場看似很完美，可能背后醞釀著危機。
  　　
  　　特斯拉tesla
  　　
  　　汽車行業(yè)發(fā)展百年，成就了通用、豐田、寶馬、戴姆勒-克萊斯勒、大眾等頂尖成熟的企業(yè)，它們經(jīng)歷數(shù)次經(jīng)濟周期而不倒，成為區(qū)域經(jīng)濟支柱，在全球范圍內(nèi)有廣闊的市場和合作經(jīng)銷商。而這幾年，一家叫特斯拉的汽車公司進入公眾視野，它的破壞性創(chuàng)新——清潔能源技術(shù)(電動車)，經(jīng)過十年的發(fā)展已經(jīng)開始讓各大汽車商緊張。其實電動汽車并不是一個新概念，它和內(nèi)燃車在18世紀同時開始商業(yè)化進程，只是由于成本過高和技術(shù)不成熟，很快就淡出商用視野，之后，隨著石油的日益枯竭、環(huán)境惡化以及清潔能源技術(shù)的逐步成熟，電動車商用又開始拿上議程。但是這畢竟是一個還很不成熟的非主流市場，各大廠商也就儀式性研發(fā)概念車，根本沒有把其商業(yè)化放上議程。而隨著特斯拉第一款名為Roadster的商用及第二款Model S的成功，大企業(yè)們才猛然一驚，后視鏡里看到不起眼的特斯拉已經(jīng)追趕過來，并且有超過自己的姿態(tài)。
  　　
  　　汽車行業(yè)涉及的利益鏈很長，傳統(tǒng)經(jīng)銷商在汽車發(fā)展中扮演極為重要的作用，而互聯(lián)網(wǎng)點對點理念以及電子商務(wù)的逐步普及與滲透，早晚會讓汽車行業(yè)“脫媒”。特斯拉汽車采取直接銷售給終極客戶的策略，又是一個破壞性創(chuàng)新，不僅縮短了企業(yè)到顧客的距離，保證了體驗可控，也節(jié)省了很多成本，降低電動車準入門檻。很顯然，這一銷售策略惹怒了經(jīng)銷商，它們聯(lián)合起來促使很多州出臺革新技術(shù)政策，以阻撓特斯拉繞過經(jīng)銷商。所以之后才有了白宮請愿事件，我當然也參與了投票。
  　　
  　　電能是人類運用很成熟的能源，而電動汽車從發(fā)明至今已有一個多世紀，特斯拉通過穩(wěn)定的技術(shù)保障和精明的商業(yè)策略，在紅海的汽車市場找到了藍海，并用這片藍海侵蝕紅海的領(lǐng)地。破壞性創(chuàng)新并不是一個完全革命性的新技術(shù)，往往它是經(jīng)過檢驗或一定范圍試驗過的技術(shù)，通過這種創(chuàng)新技術(shù)進入低端、不成熟的市場，并慢慢撬動并刷新主流市場。克萊頓.克里斯坦森曾經(jīng)做過一個創(chuàng)新研究，研究創(chuàng)新技術(shù)對企業(yè)成功的影響，他把因子分為兩個象限、四個維度，分別是切入主流市場、切入非主流市場，使用革新技術(shù)、使用經(jīng)過檢驗的技術(shù)。發(fā)現(xiàn)非主流市場&經(jīng)過檢驗的技術(shù)組合的成功率是最高度，所以一定程度上來說，破壞性創(chuàng)新并不是打雞血的攪屎棒，而是有保障的催化劑。
  　　
  　　近日，寶馬推出了電動車寶馬 i3，計劃通過互聯(lián)網(wǎng)直銷給用戶，雖然在各項參數(shù)指標還未能與特斯拉相提并論，但是我們看到一家偉大企業(yè)反應(yīng)速度和變革決心，這當中會有很多市場阻力，經(jīng)銷商已經(jīng)開始竭斯底里，不過不久后，將換成對清潔能源無動于衷的車企們哭泣。我不確定電動汽車是不是會徹底革了傳統(tǒng)汽車的命，但我確定特斯拉是在破壞性創(chuàng)新，七分已注定，三分靠打拼。
  　　
  　　小米
  　　
  　　手機是當下最熱門的消費電子，自從蘋果推出iPhone后，手機已經(jīng)不僅是一個電子產(chǎn)品，蘋果的顛覆創(chuàng)新大家有目共睹，這里不談蘋果，來看小米。小米之前，國內(nèi)手機格局清晰，高端的iPhone、三星，中端的HTC、Moto、諾基亞，中低端的魅族，華為、中興，低端的各類山寨機。這些企業(yè)在手機、通訊行業(yè)經(jīng)營多年，積累了雄厚的技術(shù)資源和客戶市場，通過不斷的迭代創(chuàng)新為相應(yīng)層次消費者提供“還算滿意”的產(chǎn)品。直到一天，小米用一種破壞性創(chuàng)新方式切入手機市場，中低端的價格即可“享受”中高端的配置，并以小眾市場——發(fā)燒友市場為根基，剛推出就引起了不小的轟動，沒有人知道這家毫無行業(yè)經(jīng)驗的人要做什么，能做成什么樣子?，F(xiàn)在回過頭來看，僅3年時間，它依靠幾代小米產(chǎn)品打敗了大多數(shù)中端、中低端廠商，創(chuàng)造了一個不小的奇跡。
  　　
  　　國內(nèi)手機行業(yè)有一個奇葩的市場——山寨手機，這個市場魚龍混雜、服務(wù)良莠不齊、用戶基數(shù)大，由于市場的利潤空間不大、用戶忠誠度低、品牌難以下行，所以大廠商都不愿意投入資源和精力在這個市場，認為時間會讓山寨市場消失，用戶最終將流入主流市場?？删驮趲滋烨?，小米公司聯(lián)合QQ空間推出了一款叫做紅米的手機，擁有看似高富帥的山寨的配置和絕對山寨的價格，劍指山寨市場，4天時間預(yù)定超過500萬，賬面預(yù)訂額達到40億元，當然最終銷售肯定會打折扣，但是從這里能夠看到山寨市場對破壞性創(chuàng)新已期待很久了。
  　　
  　　小米的的市值已經(jīng)快邁入百億美元俱樂部，超過了黑莓，而它還沒上市，有足夠的空間和時間去做破壞性創(chuàng)新，在可以摒棄短暫利潤和增長壓力時(不一定真正摒棄了，至少有這個空間)，能夠以較低姿態(tài)進入非主流和低利潤市場，塑造市場和企業(yè)的耦合關(guān)系，待市場和企業(yè)一同走向成熟和高端后，其他企業(yè)就很難進入競爭。
  　　
  　　新創(chuàng)企業(yè)以破壞性創(chuàng)新進入一個不成熟的市場時，往往為了生存會暫時忍受低利潤、不清晰前景、大企業(yè)的擠壓。一旦新創(chuàng)企業(yè)和非主流市場得到充分發(fā)展和釋放，企業(yè)就會開始依賴市場，重視利潤、增長、客戶關(guān)系，并進入高速發(fā)展期，企業(yè)利用漸進性創(chuàng)新不斷滿足市場和客戶的更高要求，積累了充足的資本、技術(shù)、人才、客戶。然后企業(yè)上市了，以前年利潤400萬時，增長20%，只需要80萬的新增利潤，而現(xiàn)在利潤4億元，增長20%就竟需要8000萬新增利潤，為了保證增長率、維持股東信心，企業(yè)想盡辦法拓展高端市場(其實市場本身也會朝更高端發(fā)展)、削減成本、收縮破壞性創(chuàng)新意識，這種背景下市場又會出現(xiàn)一個不成熟的低利潤市場，新一批新創(chuàng)企業(yè)將會用破壞性創(chuàng)新抓住市場利基，成為新的明星企業(yè)。事實就是這樣，企業(yè)和市場是周期性的，大多數(shù)企業(yè)并不能基業(yè)長青。
  　　
  　　吉姆.柯林斯曾在一個長達6年的研究項目中(項目收錄進《基業(yè)長青》)，從上百家公司中篩選出基業(yè)長青的企業(yè)，通過大量數(shù)據(jù)分析和訪談，總結(jié)出了這些公司的“秘方”和規(guī)律，而與基業(yè)長青對照的公司，都是曾經(jīng)風靡一時但最終沒落的企業(yè)。他發(fā)現(xiàn)成功企業(yè)要實現(xiàn)經(jīng)久不衰，不僅需要一個杰出的創(chuàng)始人(他稱作“造鐘人”)，還需要一個凌駕于利潤之上的遠大使命，在此之下構(gòu)建價值觀和經(jīng)營流程，此外還需要時常擁有“膽大包天”的創(chuàng)新，這即是前面所述的破壞性創(chuàng)新，這能保證大企業(yè)在市場刷新時提前做好準備。但是在大企業(yè)里嘗試破壞性創(chuàng)新是很不現(xiàn)實的，企業(yè)價值觀、經(jīng)營流程、資源分配已經(jīng)注定了它只能在當前市場運轉(zhuǎn)，所以很多企業(yè)選擇成立獨立機構(gòu)或投資新創(chuàng)企業(yè)(并不合并)，以創(chuàng)造破壞性創(chuàng)新的溫床，由它們進入非主流、不成熟的市場，最終提升企業(yè)壁壘。
  　　
  　　這不，在安全市場毫無起色的百度，深畏360的威脅，于是投資了一家獨立的安全公司(由騰訊研究院前院長steve掌舵)，這家公司低調(diào)地進入國內(nèi)市場，大力開發(fā)不成熟的海外安全市場(現(xiàn)階段集中在東南亞，準備農(nóng)村包圍城市？)。百度的策略用到了點上，保持子公司獨立并傾注資源，近期也在籌備上海和深圳的分中心，同時從金山、騰訊挖了很多“不得志”的行業(yè)牛人，欲厚積薄發(fā)，接下來似乎又有好看的了。
  　　
  　　其實市場紅海是一個偽命題，紅海只是特定階段的需求短暫飽和，從歷史上來看，隨著企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)難以產(chǎn)生溢價時，也就是市場從對產(chǎn)品功能、可靠性過渡到價格敏感性時，紅海市場將會出現(xiàn)局部藍海，由那些通過破壞性創(chuàng)新提供便捷、好體驗、便宜的新創(chuàng)企業(yè)刷新主流市場。所以企業(yè)也不能過分依賴市場和受客戶牽引(客戶永遠不知道自己將要什么)，護城河挖太深了、壁壘堆太高了，終究會把自己困在一畝三分田中，最后一不小心就被外面的“起義軍”圍剿了。
  　　
  　　借魯迅的一句話，真正的勇士，敢于直面慘淡的人生(非主流市場)，敢于正視淋漓的鮮血(紅海)。
  　　
  　　原文配圖，發(fā)在我博客http://treewan.com/archives/2770
•   　　這本書是越看越不同意作者的觀點，作者舉了無數(shù)的案例，但在我看來是一頭扎進了證明自己觀點的議論文中，一條路走到黑的那種類型。
  　　
  　　一個企業(yè)走入困境，和管理問題、市場研究與決策、創(chuàng)新關(guān)系不大，這個觀點我是贊成的。但既然關(guān)系不大，那再作仔細的分析也就意義不大了。
  　　
  　　一個企業(yè)之所以走入困境，根本原因也就是所表現(xiàn)出來的結(jié)果：在某個方面，它被擊敗了。擊敗它的可能是內(nèi)部原因，即管理不善、決策錯誤等；更可能的原因是來自外部的對手。所以原因就很明白了，企業(yè)的失敗，在于它沒有，或者無法遏制對手的壯大和攻擊。
  　　
  　　以足球比賽打個比方，管理就像防守，創(chuàng)新就像進攻，但至關(guān)重要的一點，是閱讀和控制比賽，抑制對手的優(yōu)勢。當然，沒有誰能做到百戰(zhàn)百勝，這個問題的最佳答案就是——足球是圓的。
•   　　
  　　1 題目的含義
  　　
  　　創(chuàng)新者的位置是相對的。在一個階段，一個公司扮演創(chuàng)新者的角色，去打敗一些保守者。但當作為創(chuàng)新者的公司發(fā)展壯大成熟之后，又會進入到保守者的位置，又被新的創(chuàng)新者所打敗。這本書主要針對那些曾經(jīng)是創(chuàng)新者，之后發(fā)展為成熟的大公司，盡管管理者卓有成效、員工上進，但依舊會被新的創(chuàng)新者干掉，這確實挺囧的。難道這就是命運？
  　　
  　　2 不是講如何創(chuàng)新的
  　　
  　　關(guān)于如何做創(chuàng)新，我還真沒看到特別好的書?；蛟S創(chuàng)新并不像一門技術(shù)，可以很好的去掌握。更像寫作的水平，需要不斷的去領(lǐng)悟。作者的論點明確，選取的例子比較有針對性，主要是破壞性創(chuàng)新，特別是磁盤驅(qū)動器的變遷。破壞性的創(chuàng)新主要是指性能指標比已有的主流產(chǎn)品弱，但卻又能滿足某類新市場，等它們在新市場站穩(wěn)腳跟后，又會侵占掉曾經(jīng)的主流市場，而之前主流市場的那些佼佼者被擠垮。
  　　
  　　為什么會這樣？書中主要從價值網(wǎng)、資源、流程、價值觀的角度進行了分析，吳軍在《浪潮之巔》中的基因決定論與其類似。一個企業(yè)越成功，它們所積累的做事方式、決策方式、流程之類的，越適合某類市場，結(jié)果對新市場就容易錯過。
  　　
  　　那主流企業(yè)坐以待斃嗎？書中分析了三種方案。第一種是并購一家新市場的小公司，如果把新公司融入到已有公司，十有八九是會失敗的。第二種是改造現(xiàn)有公司的文化、流程，這個難度是很大的，阻力很大。第三種是成立一個專門機構(gòu)，只面向新市場，不用已有的文化、流程，獨立發(fā)展，這樣成功的可能性最大。
  　　
  　　3 做學問的方法
  　　
  　　達爾文的《物種起源》，柯林斯的《基業(yè)長青》、《從優(yōu)秀到卓越》，格拉德維爾的《異類》，以及克里斯滕森的這本《創(chuàng)新者的窘境》，這一類偉大的書籍都有一個共同特征：使用大量詳實的數(shù)據(jù)來論證一個基本的觀點。讀后印象深刻且深表信服。你感覺讀到的是論文，事實上有些著作就是從論文擴展而來的。這種做學問的態(tài)度是許多國內(nèi)的作者所缺少的，主觀臆想加上大段的所教，讀與不讀，沒有太大的區(qū)別。
  　　
  　　4 讀過時的經(jīng)典
  　　
  　　《創(chuàng)新者的窘境》發(fā)布于1997年，寫的東西是否具有指導意義？是不是過時了？這個時代發(fā)展的很快，但大師們?nèi)绾巫鰧W問以及思考的方式，恰恰是只有親自去讀才能感受到的。在書中，往往會有一些當時的前瞻性判斷，正好可以通過現(xiàn)實的情況來驗證，并思考他為什么判斷對了，為什么判斷錯了？
  　　
  　　達爾文的150年前寫的《物種起源》，卡梅隆的1984年拍的《毀滅者》，Codd在1970年發(fā)表的關(guān)系型數(shù)據(jù)庫的論文，事隔這么多年，你依舊能夠感受到創(chuàng)作者的睿智。
  　　
  　　5 對互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的借鑒意義
  　　
  　　書中的實例主要是物理設(shè)備，被一些性能指標上弱一些，但是具有性價比更高、便捷性更好、使用更簡單之類的產(chǎn)品所替代?；ヂ?lián)網(wǎng)領(lǐng)域的競爭，是不是也有這樣的特征？從國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)來看，這十年依次經(jīng)過門戶、搜索、網(wǎng)游、博客/微博、電子商務(wù)等，似乎并不能這么看待。這種情況像是一個發(fā)展壯大生態(tài)環(huán)境，大家可以找到各自的位置，并沒有被對方所取代。對同一個細分行業(yè)，比如搜索，傳統(tǒng)的目錄式被倒排索引式的搜索所取代，是技術(shù)上更勝一籌。博客被微博占據(jù)主流位置，確實符合破壞性創(chuàng)新的定義，更簡單易用，寫作代價更小。
  　　
  　　書中提到的產(chǎn)品的發(fā)展階段理論，也很有借鑒意義。一個產(chǎn)品的競爭方式會經(jīng)歷功能性、可靠性、便捷性、價格四個階段。最開始拼功能，比如搜索，能不能真的搜索得到所想要找的。如果都能搜索得到，質(zhì)量差別不大的話，誰的服務(wù)穩(wěn)定用誰的，經(jīng)常訪問失敗是不行的。然后就是便捷性，通過任何途徑都能使用到，如瀏覽器上直接嵌入。最后就是價格，這在互聯(lián)網(wǎng)免費模式上并不存在。
  　　
  　　書不厚，值得一讀。
•   　　看完前三章節(jié)，大概看出本書的“創(chuàng)新者”所指為成功企業(yè)里的創(chuàng)新者，而非新興企業(yè)的創(chuàng)新者，《浪潮之巔》一書描述的大多數(shù)企業(yè)都是被一種叫做“破壞性技術(shù)”的市場替代；《精益創(chuàng)業(yè)》中，新興創(chuàng)業(yè)企業(yè)是如何更快的更高效的，可能是以破壞性技術(shù)，迅速占領(lǐng)市場，逐步走向成功。
  　　
  　　之所以稱為“窘”，正是因為成功企業(yè)的正確決策所導致的失敗，越是努力，卻越是被市場所拋棄，并不是因為工作怠慢或執(zhí)行力不足所導致的失誤。這是一種無奈。
  　　
  　　如何識別“破壞性技術(shù)”，就像認識新生生命一樣：初期，在成熟、主流市場，沒有任何價值，正是此才是它在新興市場的最大價值所在；在新興市場，其表現(xiàn)出更低廉，更便捷，更能滿足新興市場的需求。
  　　
  　　
  　　正如馬斯洛需求理論中所述，當某一層次的需求被滿足后，再過度的需求，人們并不會為此付出更多溢價，反而某些相關(guān)性的需求成了衡量的新標準，所謂“溫飽思淫欲”，說的即是此。
•   　　讀完《創(chuàng)新者的窘境》，最深刻的感悟是在商業(yè)社會中市場這雙無形的手掌控者一切。
  　　書里面說的窘境是一種現(xiàn)在與未來的矛盾?；钤谂f時代的制度，產(chǎn)品，運作方式與新時代的抗衡。每個企業(yè)都受現(xiàn)在目標市場的制約，都被深深的嵌入進其核心價值網(wǎng)中。原有的價值網(wǎng)主導著機構(gòu)的流程，資源分配，價值觀，是企業(yè)無法違背的，就像恐龍永遠無法通過改變自己基因去逃避侏羅紀后滅絕的命運。
  　　而新的價值網(wǎng)必然是未來的大勢所趨，它將是更加便捷，更加可靠，更加便宜?？墒菗碛羞@種新型價值網(wǎng)的產(chǎn)品卻無法匹配當前的主流價值網(wǎng)的市場。因為每個市場都有該市場的核心需求，新價值網(wǎng)的產(chǎn)品必然是無法滿足這種主流市場的核心需求。
  　　這時，就要去尋找屬于自己的目標市場，隨著技術(shù)的提高，當技術(shù)已經(jīng)能滿足主流市場的需要時，那么將產(chǎn)生顛覆性的力量。
  　　其實書中說的顛覆性的創(chuàng)新是一種先縱向，再往橫向擴展的過程。是一種由輕到重，由低端市場到高端市場的歷程。
  　　
  　　
•   　　整個書主要說的是成熟企業(yè)在面臨破壞性技術(shù)創(chuàng)新的時候為什么往往不能夠引領(lǐng)潮流。其中最主要的原因就是成熟企業(yè)的價值網(wǎng)和破壞性技術(shù)所在的價值網(wǎng)不一樣，所以由于原有技術(shù)的客戶，流程，資源已經(jīng)很穩(wěn)定，企業(yè)各個層面的決策從收益考慮，都不愿意接納破壞性技術(shù)，從而讓新興企業(yè)撿了便宜。而面對這一窘境最好的手段就是讓一些人從企業(yè)獨立出去變成一個專門從事破壞性技術(shù)創(chuàng)新的機構(gòu)，這樣就不會錯失這一機遇并且保全自己。
•   　　司法所分鐘眾生喜歡周四那分公司上的張張摔倒在地發(fā)斯蒂芬司法所分鐘眾生喜歡周四那分公司上的張張摔倒在地發(fā)斯蒂芬司法所分鐘眾生喜歡周四那分公司上的張張摔倒在地發(fā)斯蒂芬司法所分鐘眾生喜歡周四那分公司上的張張摔倒在地發(fā)斯蒂芬司法所分鐘眾生喜歡周四那分公司上的張張摔倒在地發(fā)斯蒂芬司法所分鐘眾生喜歡周四那分公司上的張張摔倒在地發(fā)斯蒂芬司法所分鐘眾生喜歡周四那分公司上的張張摔倒在地發(fā)斯蒂芬司法所分鐘眾生喜歡周四那分公司上的張張摔倒在地發(fā)斯蒂芬司法所分鐘眾生喜歡周四那分公司上的張張摔倒在地發(fā)斯蒂芬
•   　　看了很久還有點印象，大約是告訴讀者，為什么大企業(yè)也會面臨被替代的危險。特別是破壞性的革新的到來。因為企業(yè)往往只會收集顧客的建議，來不斷完善自己的產(chǎn)品，卻沒有防患于未然的意識，一旦破壞性的創(chuàng)新發(fā)生了，那么企業(yè)就會從最高處跌落到最低點。
  　　柯達膠卷，諾基亞都是活生生的例子。
  　　這本書對學生來說略微還是有點高深了。
  　　企業(yè)的管理者，和準備創(chuàng)業(yè)的可以看看╮(╯▽╰)╭我這種的就算了。
•   　　從《基業(yè)長青》和《光環(huán)效應(yīng)》兩書中的數(shù)據(jù)不難看出一個趨勢：那些曾經(jīng)引領(lǐng)時代變革的大公司都在走向滅亡。為什么偉大的管理者作出的“合理”決策會導致企業(yè)失??？
  　　
  　　作者給出的觀點是破壞性技術(shù)的出現(xiàn)給市場帶來了新的價值主張。這些產(chǎn)品的性能低于主流市場的成熟產(chǎn)品，但它們擁有邊緣消費者所看重的其他特性（價格低、性能簡單、體積小、方便使用……）。通常新興企業(yè)和小企業(yè)的架構(gòu)更能適應(yīng)這種產(chǎn)品所需的培植空間，因此它們瘋狂從底層開始蠶食大企業(yè)的利潤范圍，而大企業(yè)出于資源配置的理性選擇愿意放棄這些小規(guī)模客戶的利潤，并繼續(xù)將資源投入研發(fā)以滿足高端市場需求。而反過來看，小企業(yè)在沒人在意的低端空間站穩(wěn)了腳跟，就會再度通過延續(xù)性技術(shù)提升產(chǎn)品性能，從而進入主流市場，啃噬到大企業(yè)的產(chǎn)品空間，當大企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題的時候已經(jīng)為時過晚，最終面臨失去市場份額的絕路。
  　　
  　　在看到破壞性技術(shù)帶來的“掀盤”作用后，想必很多企業(yè)都躍躍欲試，初創(chuàng)企業(yè)在尋求破壞性技術(shù)的發(fā)現(xiàn)和運用，大企業(yè)又在尋找應(yīng)對對策。作者對于利用破壞性創(chuàng)新給出了5條原則（適用于焦頭爛額的大型企業(yè)）：
  　　
  　　1． 企業(yè)的資源分布取決于消費者和投資者
  　　對管理者來說，當面臨威脅時，企業(yè)并不能自由分配關(guān)鍵性資源以支持小型新興市場的開拓。因此可以象hp發(fā)展破壞性噴墨打印技術(shù)（相較于傳統(tǒng)的激光打印）時采取的措施學習，設(shè)立一個獨立的機構(gòu)，并按照破壞性技術(shù)利潤率低的特點建立一個能夠?qū)崿F(xiàn)盈利的成本結(jié)構(gòu)。
  　　
  　　2． 小市場并不能解決大企業(yè)的增長需求
  　　同樣800萬美元的收入，對于一個4000萬美元市值的小企業(yè)來說就意味著20%的增長率，而對于市值40億美元的大企業(yè)來說，它只是0.2%的增長，股東絕不會對于將資源配置到這個項目中感興趣。所以大企業(yè)往往采取等待戰(zhàn)略，等新興市場成熟后再進入，但第6章給出的數(shù)據(jù)證表明這通常不是成功的戰(zhàn)略（p123-127）。大型企業(yè)唯一的機會就是將破壞性技術(shù)的商業(yè)化進程職責交給于目標市場規(guī)模恰好匹配的小型機構(gòu)，例如在第一點提到的設(shè)立獨立機構(gòu)。
  　　
  　　3． 無法對并不存在的市場進行分析
  　　通常企業(yè)在進行戰(zhàn)略決策前會對市場進行分析，而專家對于新市場發(fā)展規(guī)模的預(yù)測往往是錯誤的（誰也沒法對未來將要發(fā)生的事情作出準確的預(yù)測）。尤其是建立在一定運轉(zhuǎn)體系上的公司，對于資源投資都有一套嚴格的財務(wù)收益率量化數(shù)據(jù)預(yù)測，而窘迫的是，這樣的市場難以下手研究更不用談量化數(shù)據(jù)。讓工業(yè)革命時期的企業(yè)預(yù)測2013年全球新能源汽車的市場規(guī)模不是天方夜譚嗎？對于如此棘手的問題作者也給出了解答，那就是運用新的戰(zhàn)略和規(guī)劃方法，從一開始就假定預(yù)測是錯誤的，戰(zhàn)略是錯誤的，接下來的投資和管理將逼迫管理人員一邊制定計劃，一邊學習，在學習中不斷調(diào)整戰(zhàn)略和計劃從而應(yīng)對破壞性技術(shù)。
  　　
  　　4． 機構(gòu)的能力決定了它的局限性
  　　人力資源作為企業(yè)最重要的資源之一，在應(yīng)對破壞性技術(shù)時也相當重要。高層往往會本能地派遣公認的有能力的員工來從事該工作，但這樣的想法在面對破壞性創(chuàng)新時往往變得很危險。因為一個組織所具備的能力（流程、價值觀）是獨立于員工而存在的，所以在某些新環(huán)境下組織的能力（流程、價值觀）會限制對于新業(yè)務(wù)的發(fā)展，而這并不取決于你選擇的員工有多優(yōu)秀，面對這樣的問題，作者建議企業(yè)用rpv框架來分析機構(gòu)的能力和缺陷，面對不足時，可以通過收購、改變目前的流程和價值觀、成立獨立機構(gòu)建立新的流程和價值觀3種方法來解決。Cisco和強生的案例（p169-170）顯示了收購?fù)獠繖C構(gòu)的可行性，ibm的案例（p175）顯示了成立獨立機構(gòu)的可行性。
  　　
  　　5． 技術(shù)供應(yīng)可能并不等同于市場需求
  　　企業(yè)為了保持領(lǐng)先地位會努力開發(fā)具有更大競爭力的產(chǎn)品，他們在追逐高端市場的同時（唯技術(shù)進步論），產(chǎn)品性能已經(jīng)超出了顧客實際需求。與此同時，低價產(chǎn)品競爭真空也產(chǎn)生了，破壞性技術(shù)產(chǎn)品乘虛而入。因此大企業(yè)的應(yīng)對之道就是關(guān)注消費者，不斷分析他們是如何使用產(chǎn)品的，有何需求，并在此之上降低成本。
  　　
  　　 在讀完這本書后我開始思考一個問題，破壞性創(chuàng)新的市場是無法被研究的嗎？我想起9年前一個浙大的朋友來交大玩的時候因為借不到合適的充電器而焦頭爛額，然后我們聊起怎么解決這個問題，我第一反應(yīng)就是所有的廠商做統(tǒng)一的接口，那么所有的充電器都可以通用了。他談起他們宿舍4個工科死宅有天睡前在討論是不是有一個充電基站可以實現(xiàn)無線充電，只要一個人的充電器插在電源上就可以覆蓋2.5m范圍內(nèi)的所有手機、laptop一起實現(xiàn)充電功能，但可能電磁輻射會比較大的問題還沒討論好怎么辦。當他們著手去做試驗的時候，有高人告知mit已經(jīng)將這項技術(shù)做出來了。之后我們看到了palm的無線充電點金石，如今也有nokia lumia系列的加入，我相信這是一項破壞性技術(shù)，它可能會push所有的手機生產(chǎn)商必須考慮到自家的手機可以應(yīng)用這個技術(shù)。當然它還沒有被改良到非常廉價以破壞目前有線充電市場的地步。我想，當你的顧客愿意發(fā)揮他們的想象力的時候，你一定會知道他們真正想要的是什么，哪怕這在當下看來是完全天馬行空的想法，who knows?而目前主流的定性調(diào)研方法并不能幫助我們?nèi)ソ鉀Q這個問題，大多數(shù)公司總是遵照一個相同的protocol去走調(diào)研的流程，而忽視了消費者主觀的思想（他們總是想讓消費者“focus”在那些他們想讓之關(guān)注的點上，這無異于將思想強加于他人之上）。我想，如果整體MR行業(yè)能有突破創(chuàng)新的話，說不定企業(yè)能更了解消費者的深層需求。
  　　
•   　　作者對創(chuàng)新做了分類：延續(xù)性創(chuàng)新；破壞性創(chuàng)新。
  　　并提出了針對這兩種創(chuàng)新，尤其是破壞性創(chuàng)新的失敗框架及應(yīng)對方法。全書自成系統(tǒng)，自圓其說，看完后覺得非常清晰明白。
  　　摘抄文中關(guān)于破壞性創(chuàng)新的五大法則：
  　　“
  　　1. 企業(yè)的資源分布取決于消費者和投資者
  　　2. 小市場并不能解決大企業(yè)的增長需求
  　　3. 無法對并不存在的市場進行分析
  　　4. 機構(gòu)的能力決定了它的局限性
  　　5. 技術(shù)供應(yīng)可能并不等同于市場需求
  　　”
  　　另外還有些實用的方法，如類似于圖1.7或者圖9.5的軌線圖；資源-流程-價值觀(RPV:Resource-Procedure-Value)框架，等。
  　　作者是從企業(yè)管理者的角度來闡述觀點，或者我們可以從創(chuàng)業(yè)者的角度，多留意下有什么破壞性創(chuàng)新，并嘗試去實踐書中的一些理論？
•   　　這本15年前發(fā)表的書今天看來仍然醍醐灌頂。里面說的情況不斷在各種領(lǐng)域用各種方式重復(fù)。就算很多人知道會有這個問題，還是無法避免完全不出現(xiàn)。這就是理論的力量，就像自然規(guī)律，知道確無法避免。我覺得美國現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)和收購兩旺的狀況就是對這種自然規(guī)律的應(yīng)對。國內(nèi)某些大公司還沒看懂這一點。
  　　
  　　一個蹣跚的老人想玩滑板，或者一個朝氣蓬勃的孩子學養(yǎng)生，這種事一看就知道沒戲。大企業(yè)轉(zhuǎn)型進入新領(lǐng)域其實也是一樣的情況，為什么人們認為微軟轉(zhuǎn)型做移動能成功？因為它曾經(jīng)很輝煌？算了吧，那個想學滑板的老人以前是大學教授會對他學滑板有什么幫助嗎？一樣的道理。它以前的成功只會讓它的轉(zhuǎn)型更痛苦，成功率更小。
  　　
  　　這是一本很嚴謹?shù)臅?，書中統(tǒng)計了多個不相關(guān)的行業(yè)的轉(zhuǎn)型過程，從大量的數(shù)據(jù)中總結(jié)出規(guī)律，并同樣根據(jù)來自于實際的數(shù)據(jù)，給出了應(yīng)對的建議。在經(jīng)管領(lǐng)域中，長壽的書很少。偉大如德魯克，現(xiàn)代管理學的泰斗，他那些被奉為圣經(jīng)的管理學經(jīng)典，在今天也不太適用了。所以本書能夠歷久彌新，實在讓人敬佩，我覺得可以跟曼昆的經(jīng)濟學原理這類書并列。
  　　
  　　書最后用了兩頁總結(jié)了書中的所有觀點，看完書再看這部分能很快回憶一遍全書。所以去年讀完的時候，我沒有寫書評，因為覺得不需要。其實還是應(yīng)該寫一下，不同的時候，能從書中讀到不同的東西。
  　　
  　　管理良好的企業(yè)都善于發(fā)展延續(xù)性技術(shù)，也就是說善于以消費者所認可的方式提高產(chǎn)品的性能。這些企業(yè)剛剛起家的時候，應(yīng)該都是從空隙市場，或空白市場成長起來的。但是在它們站穩(wěn)腳跟，進入高速成長的階段，就會把自己的一切優(yōu)勢都放在發(fā)展延續(xù)性技術(shù)上，不斷改進自己的產(chǎn)品，占領(lǐng)更大的市場，同時甩開追趕者。它們：
  　　
  　　 1. 聽取消費者的意見
  　　 2. 大力投資消費者表示希望得到進一步改善的技術(shù)
  　　 3. 爭取更高的利潤
  　　 4. 以更大的的市場，而不是更小的市場為目標
  　　
  　　這是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，是成長的快車道。能進入這個階段，是所有新興企業(yè)的夢想。它們會不斷加大自己在這方面的優(yōu)勢。等企業(yè)長大時，就像長大的人一樣，已經(jīng)形成自己的固定模式。
  　　總有一天，當市場無法滿足企業(yè)的成長時，或者市場本身發(fā)生變化時，這些企業(yè)需要開拓新的領(lǐng)域。由于有了前面的成功，這種開拓會被人們認為更容易成功。這時問題就出現(xiàn)了，因為這些固定模式，曾經(jīng)的成功經(jīng)驗，此時成了企業(yè)開拓新領(lǐng)域的障礙。且阻礙程度與成功程度成正比。導致這個問題的原因是新領(lǐng)域需要的是破壞性技術(shù)，用延續(xù)性技術(shù)那一套玩不轉(zhuǎn)。
  　　
  　　 1. 企業(yè)的資源分布取決于消費者和投資者。所以完全聽取消費者的意見會錯過創(chuàng)新的時機。
  　　 2. 小市場并不能解決大企業(yè)的增長需求。因為人們對于成功企業(yè)開拓新領(lǐng)域過分樂觀，會提出更高的要求，導致企業(yè)會忽略還未成氣候的新興市場。
  　　 3. 無法對并不存在的市場進行分析 。企業(yè)已有的成熟的市場分析機制無法在新興市場上運轉(zhuǎn)。
  　　 4. 技術(shù)供給可能并不等同于市場需求
  　　
  　　給面臨破壞性技術(shù)的管理人員的建議是：
  　　 1. 將發(fā)展破壞性技術(shù)的職責交給確實存在消費者需求的機構(gòu)，以便確保資源能夠流向這些機構(gòu)。
  　　 2. 設(shè)立一個能夠欣然接受小收益的獨立的小型機構(gòu)。
  　　 3. 為失敗做好準備。不要在第一次就用盡所有的資源，因為你不可能在第一次嘗試中就抓住正確的市場放行啊。在對破壞性技術(shù)進行商業(yè)化開發(fā)時，將最初的種種努力看做是學習機會，在獲得相關(guān)數(shù)據(jù)后做出調(diào)整。
  　　 4. 不要寄希望于技術(shù)突破。盡早開始行動，為破壞性技術(shù)的當前屬性尋找市場，你將在當前主流市場以外的地方找到它們的市場。而且，你還將發(fā)現(xiàn)，對主流市場不具備吸引力的破壞性技術(shù)屬性正是建立新型市場所依賴的屬性。
  　　
  　　由于企業(yè)逐利的屬性，企業(yè)中層員工的價值取向形成的企業(yè)價值網(wǎng)，使企業(yè)傾向于進入更高端市場，空出了新興市場，給了與新興市場共同成長的企業(yè)以機會。市場對產(chǎn)品要求的演變過程是：功能性、可靠性、便捷性和價格。這些規(guī)律到現(xiàn)在為止都沒有改變。
•   　　很久以前，就有一種模糊的感覺，那就是一個公司，一旦在一個行業(yè)發(fā)展壯大，甚至壟斷以后，就很難在一個新的領(lǐng)域繼續(xù)稱霸了，就像IBM在大型機時代再龐大，甚至稱為不可超越的藍色巨人，但是后來也會干不過MS和Intel的PC，MS在PC領(lǐng)域雖然以絕對優(yōu)勢壟斷者操作系統(tǒng)，甚至能通過各種手段戰(zhàn)勝勇于起來挑戰(zhàn)的Netscape，然后繼而擊敗SSI的Wordperfect占領(lǐng)辦公軟件這個最賺錢的應(yīng)用軟件市場，但是還是在互聯(lián)網(wǎng)時代無法抗衡Google,而Google這個以信息自由傳播為己任的偉大公司，還是無法阻止Facebook在社交網(wǎng)絡(luò)上的崛起……..手機的演變歷史，也重復(fù)著同樣的故事，Motorola在模擬機時代是王者，無論從市場上還是技術(shù)上來看都是這樣，但是在數(shù)字機時代會逐漸衰弱，敗給Nokia，而Nokia在叱咤手機市場N年后，還是會在帶有互聯(lián)網(wǎng)特性的手機iphone, android出來后，逐漸敗下陣來。
  　　
  　　這種類似朝代更替，江山代有稱霸企業(yè)出的局面，在背后的具體原因是什么呢？
  　　
  　　本書在一定程度上給了我一些答案。全部評論見：
  　　http://www.jtianling.com/articles/1232.html
•   　　讀完《創(chuàng)新者的窘境》，剛想像所有推薦過這本書的進步人士一般，深有感觸地發(fā)表一通看似高深的評論時，赫然發(fā)現(xiàn)NOKIA的前CEO康培凱也為這一系列書做了推薦，一種久違的坑爹感油然而生，就像轉(zhuǎn)發(fā)了一條“12月份各星座運勢”的微博，這種感覺，你懂的。話說，您老人家是跳出來做反面教材的嗎？
•   　　非常好的書，是Starup企業(yè)遇到問題的總結(jié)與歸納。是每個Startup應(yīng)該讀的書。非常好的糾正了一些人對于startup的錯誤觀念。認清楚作為一個startup公司的真正核心關(guān)注點和挑戰(zhàn)。前面關(guān)于硬盤行業(yè)的描述可能比較boring但是后面特別是最后一章的總結(jié)，非常讓人贊嘆，幾乎是我兩年創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的一個總結(jié)與升華。
•   　　重點不是事情做得多好，而是走正確的路
  　　創(chuàng)新並不是成功的充分條件。如果只有創(chuàng)新，而忽視了消費者的需求，那只會在錯誤的道路上越走越快，越走越遠。
  　　因此，創(chuàng)新者在埋頭苦幹的時候應(yīng)該時刻保持警惕，時刻關(guān)注市場與消費者的真正需求。
•   　　 很少有商業(yè)書籍能讓我讀的津津有味，幾乎想一口氣讀完，讀的感覺很爽，這種寫作講究邏輯推理的風格是我的最愛，猶如看懸疑推理電影，讓人深深入戲。
  　　
  　　 創(chuàng)新者的窘境，或者說領(lǐng)先者的困境更為適合，昔日明星公司變成今日黃花，老牌企業(yè)慢慢褪色，漸漸淡出公眾視野，再也沒有令人驚喜的產(chǎn)品問世，Sony就是一好例，讀書的時候真是羨慕同學有個能別在皮帶上的隨身聽，PS系列游戲機風靡全球，筆記本就如今天的蘋果一樣，是個性化與高貴的象征，現(xiàn)如今，Sony還有什么東西讓你欣喜，讓你想追求，聽到的除了季度年度虧損外無其他信息，所以作者的目的就是要分析解開這個死結(jié)，why big company fail，通過調(diào)查，收集數(shù)據(jù)，分析研究得出作者的結(jié)論：以往成功的公司后來沒落的原因就是以往的成功導致如今的失敗。
  　　
  　　 作者認同大公司機構(gòu)臃腫，執(zhí)行力差，管理者傲慢，聽不進建設(shè)性的意見等是可能造成大公司走向滅亡的原因，但不一定是主要原因，因為作者書中引用企業(yè)的管理者都很聰明，努力工作，組織流程也很完善，所以一定有其他的原因?qū)е缕髽I(yè)失敗，作者通過列舉磁盤、挖掘機等行業(yè)總結(jié)出破壞性創(chuàng)新是罪魁禍首，創(chuàng)新有兩種，一種是延續(xù)性，另一種是破壞性，延續(xù)性是拓展原來的產(chǎn)品屬性，雖然會有突破性的技術(shù)，但目的都是提高產(chǎn)品屬性，更滿足客戶消費者的需求，破壞性它將顛覆傳統(tǒng)，起初由于技術(shù)等原因，破壞性創(chuàng)新的產(chǎn)品都不能滿足主流市場，更別提提高客戶滿意度，所以作者創(chuàng)造了一個價值網(wǎng)，在這個網(wǎng)上，主流市場在破壞性產(chǎn)品的上面，而延續(xù)性就是將產(chǎn)品特性線隨著時間往右上角移，破壞性產(chǎn)品起初的市場是主流企業(yè)不在乎的，因為規(guī)模小，利潤低，甚至破壞性產(chǎn)品在剛開始的時候都不知道自己確切的市場在哪，但是破壞性產(chǎn)品后面也像延續(xù)性產(chǎn)品一樣，產(chǎn)品特性線慢慢往右上角移，直到某天能滿足主流市場的需要，這是關(guān)鍵的一天，因為破壞性產(chǎn)品已經(jīng)完善到可以沖擊主流產(chǎn)品的時候，當大公司想回頭進入破壞性產(chǎn)品的時候，發(fā)現(xiàn)一切為時已晚，無力回天，只有衰落的命運。作者然后從組織入手分析，資源，流程及價值觀，大公司失敗是因為公司的流程，價值觀都不屑于破壞性產(chǎn)品的市場，自然資源就不會偏向于破壞性產(chǎn)品，這種資源分配，并不僅是高層的決策作用，很多時候是中層管理者就將破壞性產(chǎn)品扼殺于萌芽之中，因為投資于破壞性產(chǎn)品于他前途不利，于是作者提出了解決之道，正如人盡其才，不同的市場需要與之相配的組織，新建一組織或者收購公司是最好的方法，母公司主要提供資源上的支持，流程，價值觀等就不要歸納整合到母公司，因為母公司從事的是延續(xù)性產(chǎn)品，與破壞性產(chǎn)品屬于價值網(wǎng)內(nèi)的兩個不同部分，不能適用相同的流程，價值觀，否則一定會失敗，破壞性產(chǎn)品剛開始并沒有明確的市場，是在不斷地嘗試后才確定下來的，所以一定要保存實力，不能孤注一擲，否則當后面成功之門即將打開的時候，你卻因沒有資源而不能前行，所以作者強調(diào)，破壞性創(chuàng)新對于大公司來說不是技術(shù)性問題，而是市場營銷的挑戰(zhàn)。然后作者提到了產(chǎn)品性能過剩，產(chǎn)品的競爭階段先是性能，然后是可靠性，再后是便捷性，最后才是價格，因為在前三階段，客戶消費者關(guān)注的不是價格，所以可以存在溢價。大公司失敗，是因為自己太成功了，用老方法解決新問題，自然行不通，的確是高處不勝寒。
  　　
  　　 正如作者強調(diào)解決問題的關(guān)鍵是要理解問題，寫書的目的也同樣是要理解問題，作者對領(lǐng)先者的困境理解的很透徹，所以能寫出這么深刻的書，書的內(nèi)容安排也很簡潔，兩部分，第一部分是大企業(yè)為什么失敗，然后提出解決辦法，怎樣管理破壞性創(chuàng)新，書中提到的觀點很新穎，也很深刻，作者是助理教授的時候就能寫出這樣的書，不得不佩服，他值得成為權(quán)威。
  　　
  　　 作者在前言提出了一些破壞性創(chuàng)新的行業(yè)，有些破壞性創(chuàng)新還沒有取代傳統(tǒng)產(chǎn)品，有些不知道因為我不了解那些行業(yè)，但至少兩個，相機和通訊行業(yè)，作者說對了，數(shù)碼相機取代了傳統(tǒng)相機，移動電話使用頻率更高于固定電話，此書出版于1997年，我想可能當年的Kodak老總應(yīng)該沒有看此書，或者看了，但是如同書中提到的原因，Kodak沒落了，倒閉了，令人唏噓不已。
•   　　沒有人可以笑到最后，用到企業(yè)也一樣，每個企業(yè)都會經(jīng)歷從初創(chuàng)、發(fā)展壯大、成熟穩(wěn)定、衰退到倒閉。本書告訴大家（是個人理解）：
  　　
  　　1 不要想著做一個百年甚至千年都不倒閉的企業(yè)，這不符合創(chuàng)新的要求。大企業(yè)總是會被后來的小企業(yè)退到沙灘上死掉，不可避免的，除非你自己成為其中的一個小企業(yè)把自己的命革掉！
  　　2 一些好的管理哲學或許可以讓大企業(yè)多活上幾年，如：靈活多變的業(yè)務(wù)流程，適當?shù)臅r候補充一些新鮮的有價值的血液（兼并）等；
  　　3 破壞性創(chuàng)新不可預(yù)測，但有一些普遍規(guī)律：市場需求曲線和破壞性性能曲線會相交為X狀，當處于相交點時即是破壞性技術(shù)開始發(fā)威的時候；
  　　4 破壞性技術(shù)初期不可能滿足一個大企業(yè)的市場容量要求；
  　　5 破壞性技術(shù)的方向不可預(yù)測，故市場策略需靈活，不斷摸索，不斷調(diào)整，即摸著石頭過河（這么理解，那小平同志在當初提出的中國改革開發(fā)方案也是破壞性技術(shù)）；
  　　6 破壞性技術(shù)是市場經(jīng)濟新陳代謝的根本原因，延續(xù)性技術(shù)，已經(jīng)取得優(yōu)勢的大企業(yè)總是具有更多的資源可以保障其優(yōu)勢一直持續(xù)下去。但當破壞性技術(shù)降臨時，大家就到了同一個起跑線上，而且大企業(yè)因為慣性性的原因，反而可能處于劣勢。
  　　
  　　總結(jié)：
  　　好好思考，破壞性技術(shù)是草根翻身的機會，好好思考一下，或許就有思路了！
•   　　這是我看過的最具說服力的管理學著作之一，克里斯坦森教授為我們打開的是一個新的視野，而不是簡單的理論知識重建。
  　　
  　　由于破壞性技術(shù)創(chuàng)新與延續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新處在不同的“價值網(wǎng)”內(nèi)，而不同的“價值網(wǎng)”又是由不同的“事物”（包括成本結(jié)構(gòu)、價值觀、流程等）所組成的，最終使得那些在延續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新方面卓有成效的管理方式，不可思議地成為了有效管理破壞性技術(shù)創(chuàng)新的障礙?；谶@一本質(zhì)上的區(qū)別，建立一個相對獨立的團隊和（職能）機構(gòu)去針對性地對破壞性技術(shù)創(chuàng)新進行管理和開發(fā)顯得尤為關(guān)鍵。
  　　
  　　資本是趨利性的，即它總是流向更有利可圖的市場，從而導致那些最貼近消費者的領(lǐng)先企業(yè)總是不自覺地忽略破壞性技術(shù)創(chuàng)新的潛在價值，把更多的注意力放在了能為他們創(chuàng)造更多利潤的成熟技術(shù)的延續(xù)性開發(fā)上。其實，他們只是錯誤地認為，破壞性技術(shù)是技術(shù)性的挑戰(zhàn)，卻不知道它其實是一種市場營銷的挑戰(zhàn)。只要有那么一個新市場存在，即比起傳統(tǒng)的主流市場，這個市場中的創(chuàng)新型消費者們更關(guān)心破壞性技術(shù)所能提供的特有產(chǎn)品屬性，企業(yè)就應(yīng)該有理由相信這項破壞性技術(shù)是有價值的。這是一個“由點及面，循序漸進”的長遠戰(zhàn)略安排，當致力于破壞性技術(shù)的小企業(yè)在這個新市場中獲得了足夠的資源之后，同時技術(shù)也逐漸發(fā)展成為能夠滿足主流市場消費者的需求的時候，破壞性技術(shù)所特有的屬性就將會成為其非同尋常的優(yōu)勢，并逐漸侵蝕占領(lǐng)主流市場，而把那些專注于延續(xù)性創(chuàng)新的領(lǐng)先企業(yè)逐出市場。
  　　
  　　創(chuàng)新的力量是可怕的，它引領(lǐng)變革，同時也可能在一夜之間就把傳統(tǒng)的領(lǐng)先企業(yè)摧毀殆盡。這讓我聯(lián)想到現(xiàn)在如火如荼的“京東與蘇寧的價格之戰(zhàn)”，其實這并非純粹的比價競爭，而是新的消費方式與傳統(tǒng)的消費方式之間的博弈，輸?shù)靡环?，將面臨失去整個市場的危險，商業(yè)就是那么殘酷。
•   舉的例子有些難懂。?；蛘呶冶苛?/li>
•   @sherryru 應(yīng)該是我沒寫詳細。。還是建議你看這本書。。很有意思。
•   《九陰真經(jīng)》：天之道，損有余而補不足。是故虛勝實，不足勝有余。
•   武俠高手絕不會練葵花寶典 相反反而是那些不出名的小人物愿意自殘
•   前CEO還是很強的好么

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